管理心理学第六章工作激励.ppt

第六章工作激励 1 曾经有学者对中国职工的工作满意度进行调查 结果表明大多数中国人对自己的工作都不满意 然而出人意料的是我们一般人仰慕的一些职业 如 公司高管 石化电力等行业 这是为什么呢 2 第一节激励的基本过程 一 激励的概念激励是指推动人朝着一定方向和水平从事某种活动 并在工作中持续努力的动力 方向 所选择的目标 水平 努力的程度 持续 行动的时间跨度 3 二 激励过程的核心阶段工作绩效基于个体的能力与激励水平是激励理论的基本原理 这一原理可用公式表达为 绩效 f 能力 激励 该原理表明 只有当个体具备相应的能力时 他才能出色地完成工作任务 然而 无论一个人的能力有多强 仅有能力尚不足以确保其高水平的绩效 他还必须具有出色完成工作的强烈意愿 4 激励过程的核心阶段 5 第二节激励的理论 有关工作激励的理论基本划分为两大类 内容型激励理论主要集中于分析个体的多种需要 认为管理者的任务是创设一种积极满足各种个体需要的工作环境 过程型激励理论则围绕人的激励过程及其对工作行为的决定性影响 特别注重解释需要 奖励和行为之间的关系和相互作用问题 6 一 内容型激励理论 一 需要层次理论内容 1 当一个需要被满足之后 它的激励作用就会下降 另一个需要出现并取而代之 2 需要体系对于多数人而言是很复杂的 因为多个需要同时影响着个体的行为 3 一般而言 只有当低层次的需要被满足后 更高一层的需要才会被激活并影响个体的行为 4 满足高层次需要比满足低层次需要的途径要多 7 应用 1 企业的激励机制应该关注于不同员工的不同需要 特别是不同层次员工在需要上的差异 2 激励应该适时做出调整 以满足员工发展过程中的不同需要 从经济到目标 3 由于员工需要的复杂性 因此企业应该尽量避免单一的奖惩措施 比如奖金 4 需要是有层次的 但是这种层次的顺序可能在不同的文化之间存在差异 安全需要 8 二 生存 关系 成长理论代表人物 克雷顿 阿德佛 ClaytonAlderfer 内容 1 个体需要是有层次的 个体具有三种基本需要 分别是生存 相互关系和成长 2 个体需要的满足除了 满足 上升 流程外 挫折 退化 流程也同样起作用 9 应用 1 与马斯洛的需要层次五分说相比 需要层次三分说得到了更多研究的支持 2 当下属的成长需要因工作关系或资源匮乏而遭受挫折时 管理者应该修正员工的行为 使之转向满足相互关系或生存需要 10 三 成就动机理论代表人物 戴维 麦克利兰 DavidMcClelland 内容 1 认为每一个体都具有三方面的需要 分别是成就需要 关系需要和权力需要 2 在工作与管理情境中 成就需要具有更为显著的效应 3 物质激励对高成就动机者其象征意义大于现实意义 11 高成就者的特征 1 愿意为自己设立目标 而极少随波逐流 任命运所左右 总是力求有所建树 2 不会选择高难度的目标 而宁愿选择中等难度的目标 这样既不会因为太容易而缺乏满足感 也不会因为太困难而全凭运气 3 喜欢能即时提供反馈信息的工作 销售 技术 12 应用 1 安排工作后 应定期向员工进行工作绩效的反馈 使得员工能对其行为进行必要的修正 2 通过向员工提供成功的榜样 使之有可效仿的对象 3 帮助员工修正自我设计 寻求目标实现的途径 13 四 双因素理论代表人物 弗雷德里克 赫茨伯格内容 1 影响工作满意感的有两类因素 一部分工作因素引起满意感 称之为 激励因素 另一部分因素则是防止不满意感 称之为 保健因素 2 保健因素主要与工作环境等外因相关 如企业政策与管理 与上级关系 薪酬及工作条件等 而激励因素主要与工作本身等内因相关 如工作的挑战性 工作成就 职业发展 社会认可等 14 应用 根据双因素理论 工作特征的内在激励因素和外在保健因素的作用是很不相同的 要获得长远持久的工作激励 需要靠加强工作内在因素的激励作用 而外部奖励很可能只起到短期 有限的作用 双因素理论的研究与应用 使人们日益重视工作的内在特征 促进有关工作内容丰富化和工作重新设计的管理实践 15 五 对内容型激励理论的评价 内容激励理论着重探讨了引发激励的特定相关因素 从需要出发 寻求引起员工行为的内在动力 并力图对这些因素进行合理的分类 探讨其不同的激励作用 但是 需要只是激励的源头和动力 激励作用的实现除了要关注员工的现实需要外 还必须考虑认知 期望等整体因素 这是这类理论没有解决的 16 二 过程型激励理论 一 期望理论基本假设 1 员工是理性人 他们在进行工作前会考虑从事什么工作会获得报酬以及这些报酬对他们有多大意义 2 个体与环境的交互作用决定其行为 3 即使是受到诸多因素的影响 个体对其在组织中的行为依然起着决定作用 17 4 不同的个体具有不同的需要和目标 他们对激励的认知存在极大差异 5 个体将基于特定行为是否会导致所需要的结果而决定其行为 18 内容 1 与工作本身相关的行为结果被称为第一水平输出 具体包括绩效水平 出勤率以及客户满意度 次品率等 第二水平输出则是由第一水平输出所产生的回报 具体包括加薪 升职 同事的接纳等 2 期望是指对特定的努力水平导致特定业绩水平的信念 期望既可以认为主观努力与客观业绩之间没有任何联系 也可以主张个体特定的努力水平必会产生相应的业绩 期望值在0与1之间波动 19 3 工具性是指第一水平输出与第二水平输出之间的关联度 工具性量值的变化范围从 1 1 负值表示负相关 正值表示正相关 4 效价是指个体对于特定的第二水平输出的偏好与估价 当第二水平输出为个体所需要时 则效价为正 当第二水平输出为个体所回避时 则效价为负 当个体对于第二水平输出持中性立场时 效价为0 20 5 期望理论模式 激励是引发个体作出努力的动力 然而仅有努力是不够的 除非个体认定努力会导致所需要的绩效水平 第一水平输出 否则他将不会作出相应的努力 关于努力 绩效的关系则是基于个体对进行某一特定行为的难度与可行性的认知 绩效并不是最终的目的 只是第二水平输出 加薪 尊重 晋升 的工具 如果第一水平输出与第二水平输出之间没有必然的关系 仍不能产生相应的激励作用 最后 员工的行为还决定于其对第二水平输出的评价 效价 如果是所期望的 则产生激励作用 21 努力 第一水平输出 第二水平输出 期望 工具性 效价 需要 行为结果 回报 期望理论流程图 22 应用 1 管理者应该设法确定每个员工所应得的报酬 第二水平输出 2 管理者应采用可观察 可计量的术语对员工表现好 一般和差的等级进行界定 第一水平输出 3 管理者应该确定为员工们所设置的业绩水平标准应是他们所能做到的 期望 4 管理者应将企业特殊的业绩要求与员工们所渴望的工作回报直接挂钩 效价 23 5 管理者决不应忘记是个体的认知 而不是现实状况决定其动机 6 管理者应该对于引发冲突的情形进行分析 7 管理者应确保使得结果或奖酬的变化大到足以激发个体作出重大的努力的程度 24 二 公平理论内容 1 个体并非生活在真空之中 而是通过与他人的比较以判定交易是否公平 即个体是否感到公平在很大程度上取决于相关者的情况 2 公平理论是基于对投入和产出这两个变量的比较 人们一般都会对自己的投入与产出比率形成某种认知 并将这种比率与处于相同或相似情境中他人的投入与产出比率进行比较 25 3 当个体的产出 投入比率与相关者的产出 投入比率相等时个体会有公平感 而当上述比率不相等时个体则产生不公平感 4 不公平感有两种类型 负面不公平感和正面不公平感 5 不公平感会引起个体的紧张焦虑等情绪体验 因而人们会力图将其减弱至可容忍的水平 26 减少不公平感的方法 1 改变工作投入2 改变所获得结果3 退出工作任务 离职 4 加以心理调节 改变认知 5 改变比较的参考点6 设法改变他人的投入或奖励量 27 分配公平与程序公平 分配公平是指员工所感觉到薪酬数额分配的公平性 程序公平是指所感觉到的薪酬或其他结果的决定方式的公平性 分配公平和程序公平是交互影响的 不论薪酬程序如何 人们总会把高薪酬水平看成是公平的 只有运用了公平的程序才会使人把比较低的薪酬水平看成是公平的 28 管理人员对于薪酬水平的分配公平感存在很大的差异 分配公平更多与个体水平的绩效有关 而对薪酬方案的程序公平感比较一致 程序公平更多与组织水平的绩效有关 这说明 任务特征更多影响员工的分配公平 而组织特征则更多与程序公平相关 29 组织的程序公平可以通过四种途径得到增强 1 让员工在决策过程中有发言权2 使员工有修正程序或改正差错的机会3 使管理政策和规章制度保持一贯性4 使组织决策减少偏差 公正地处理部门之间的利益冲突 30 三 目标设置理论基本观点 1 目标是指个体和团体期望经过一定的努力而达到的产出或结果 2 目标本身就是一种激励的因素 它可以让人们对目前的绩效与期望达到的目标进行比较 3 目标的特征 目标的具体性 难度和反馈性是影响目标的激励性的重要方面 31 4 目标的激励作用还受到个体能力 目标承诺和自我效能感等个人因素的影响 5 不同群体在设置目标时往往会存在冲突 因此作为管理者如何平衡各方利益 设置有效可行的目标非常关键 公开的 参与的 自我设置的 客户满意度 市场占有率 成本 利润额 员工满意度 32 四 认知评价理论激励的认知评价理论认为 激励的机制表现在人们对于奖励因素及其关系的认知评价过程 过分突出的外在奖励往往会强化内部控制源 使得员工对工作行为和获得奖励原因的看法更为 外在化 更加趋于从内部解释转移为外部解释 即认为积极的工作行为是由于外在奖励激励的缘故 从而削弱行为与目标的自身价值与内在激励效应 33 三 综合激励模型 从管理心理学意义上来看 激励体现为通过高水平的努力实现组织目标的意愿 而这种努力以能够满足个体或群体的多种需要为条件 综合激励模型涉及到三个关键因素 努力 组织目标和个人需要 34 四 新型激励模式 一 利益分享计划利益分享计划由于生产力的提高 生产成本的降低或产品质量的提高 而向员工分配一定现金奖励的方法 35 二 利润分享计划利润分享计划是抽取一部分公司利润返还给员工的一种奖励方法 36 三 弹性利益计划弹性利益计划是允许员工选择他们想要的利益 而不是让管理层替他们选择 3