第三章跨国公司战略修订ppt课件.pptVIP

第三章思考题 什么是本土化 为什么本土适应与降低成本相互矛盾 此部分请参考教材第7章 查尔斯 W L 希尔 第V篇第12 全球化的终结 第910章 巴特利特 跨国管理 理论 案例分析与阅读材料 第三部4 5 6 7 图现代跨国公司的国际分工与企业发展的逻辑框架 国际化的直接动机 国际化的间接动机 第三章跨国公司的经营战略 企业与战略跨国公司的全球盈利途径降低成本压力 本土适应压力 创新压力四种经营战略模式及其比较 第一节经营战略及其体系 一 什么是战略 定义 企业为达成企业的目标所采取的一体系列决策及行动 内涵 企业为获取或维持 竞争优势 在其所经营的 事业 范畴内所采取的一系列 环境适应性 的 基本决策及行动 关键词 竞争优势 事业 环境适应 基本的决策 二 经营战略的体系 产品 市场 表企业发展战略向量 资料来源 Ansoff 1969 图企业的价值创造 价值链及其构成价值链 一系列相互依赖的价值创造活动的集合 基本活动 涉及产品实体的创造 分销 配送以及售后服务性活动 支持性活动 提供必要的投入和服务 使基本活动得以顺利实施的一系列活动 二 企业的价值链 公司内部物流 已到原材料的保管 资料收集等 生产制造 部件加工 组装 公司外部物流 订单处理 仓库保管等 营销 营销部队 广告宣传 展览 服务 安装 客户支持 保修 维修 研究与开发 产品策划 试制 工艺设计 材料研究 市场调查 人力资源管理 雇用 培训 工资体系 企业基础设施 资金筹供 计划 投资者应对 筹供 部件 机械设备 宣传 服务 基本活动 支持活动 价格 价值链的配置与调整 价值链的配置 allocation 价值链的分解和空间选择 区位 价值链各项活动性质不同 现代技术的发展使相互间分离成为可能 存在使之发挥最佳功能的最佳区位 集中配置与分散配置价值链的调整 coordination 为实现企业整体利益最大化 又需要对各区位的活动加以控制 整合和协调 案例 ClearVision 美国的眼镜制造商 由戴维 格拉斯曼于20世纪70年代创立 现在公司每年的总收益超过1亿美元 规模不大 也不算大公司 却是一家跨国公司 经营单位横跨三个大陆 顾客遍及全球 从80年代开始迫于成本压力 走向国际经营 一开始从香港的独立制造商进口 对品质和交货期不满意 后转为当地生产 制造 从美国到香港 再到大陆 以此降 低成本 制造部件 到香港装配 香港80人 大陆300 400人设计 对意大利 法国 日本的工厂进行投资 持少数股份 生产 标有设计师名字 designer sbrand 的眼镜 以求差别化 产品向该公司StatusEye分部供应 销售高价位名牌眼镜 第二节全球扩张 盈利能力及利润增长 全球扩张 使跨国公司以国内企业不具备的方式来提高其盈利能力 市场扩张 充分利用产品和核心能力区位经济 最优化经验曲线效应 成本效率充分利用子公司的能力 创新效率 一 市场扩张 充分利用产品和企业的核心能力 从广泛使用核心能力中获取更多的利润 核心能力 corecompetence 企业所具有的而其竞争对手又难以模仿的技能 企业竞争优势的基础 企业收益力和竞争力的源泉 核心能力的作用 1 帮助企业降低创造价值的成本 2 使企业能够生产出可识别的差异化产品 从而实现高价位定价 经营资源移动论 垄断优势论 中间品的内部化理论 核心能力的存在形式为 信息资源 而信息资源的跨国移动成本很低 二 实现区位经济 把特定的价值创造活动分散配置于最有效率经营的区位 以实现区位经济效应 对于跨国公司而言 区位既代表空间选择 也意味着空间分工和调整 区位经济 locationeconomies 在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来的经济效应 无论该区位位于世界何处 在运输成本和贸易障碍许可的条件下 区位经济的两种效应 可以帮助企业降低创造价值的成本能给企业提供与其竞争对手有差异的产品或服务 创新驱动型 成本驱动型区位 中国等 创新驱动型区位 美国 日本等 成本创新驱动型 台湾 韩国 日本善于生产汽车和家电产品 美国长于生产电脑软件 药品 生物技术产品与金融产品 瑞士则在生产精密仪器与药品上有优势 各国区位条件的差异 罗伯特 赖克在所著的 国家的工作 TheWorksofNations 对通用汽车公司的庞蒂亚克 李 曼斯车的情形 汽车设计 德国 相信德国子公司技术人员的技能 最善长增加价值的设计工作 营销 美国关键的零部件 日本 中国台湾和新加坡 要素条件最有利 熟练工人 装配 韩国 劳动力成本最低 广告策略 英国 特定的广告代理最善于搞广告运动 价值链的全球网络化 图2Architecture的基本类型 Integral 整合化 Modular 模块化 Closed 公司内部 Open 业界标准 表组织能力的专长与擅长的产品结构的对应关系 区位经济对跨国公司的启示 企业要想全球竞争的市场中求得生存 需要将各项价值创造活动配置于最佳区位 比该企业将所有的创造价值活动放在一个单一的区位更容易获得竞争力 实现低成本实现差异化警示现实经济中存在的运输成本 贸易壁垒 时间成本 国家风险 市场差异 使企业实际的区位更加复杂化 如美国的一些企业将生产职能从亚洲转移到墨西哥 还如 日本企业对中国进行投资的同时 也未放弃对东南亚的投资 三 实现经验曲线效应 经验曲线 在产品生命周期内可观察到的生产成本有规律的下降 成本与产量的相互关系 学习效应 学习经济 economiesoflearning 成本的节省源于在实践中学习 熟练 提高劳动生产率 技术越复杂 学习效应越显著 对一个新过程的起始阶段具有重要性 规模经济 economiesofscale 通过大量生产某产品以取得单位成本的下降 分摊固定成本 建造生产厂 研究与开发成本 引入专业设备与人员 成长经济 economiesofgrowth 在适宜的区位扩大规模 有助于企业获得和积累信息资源 进而促进进一步发展 战略意义 工厂的区位单位越少越好 在少数最佳区位向世界市场供应商品 在理论上讲成本最低 松下公司 20世纪70年代 松下 索尼 菲利浦公司争相开发录像机 开始时松下落后于其他两家 但通过把VHS制式作为世界普遍接受的标准 充分享受了经验曲线 大大节约了成本 低成本成为巨大的进入障碍 阻止了新的竞争 松下的战略 尽快扩大全球产量 生产能力增加33倍 从1977年的20 5万单位提高到1984年的680万个单位 通过日本单一的区位为世界市场服务 实现了巨大的学习效应与规模经济 在五年中 VHS制式录像机价格降低50 1983年松下成为世界最主要的录像机生产商 约占世界总产量的45 同年 排在其后的日立公司只占了世界生产量的11 1 四 利用子公司的技能 公司的核心能力并不只是在母国开发出来 而后转移到国外子公司的 外国分支机构同样也能开发出有价值的技术 利用子公司内部的创新技术并将它们应用到公司全球网络中的其他分支机构 可以创造价值 给管理者的启示 必须积极地发现 激励 利用和转移海外分支机构的创新能力 将组织建设成为学习的组织 第三节跨国公司战略博弈 相互矛盾的全球一体化压力 成本效率 与本土适应压力 灵活性 降低成本压力 尽力使单位成本最小化 需要把生产活动置于最有利的低成本区位 迫使企业向全球市场提供标准化产品 降低经验曲线上的位置 本土适应压力 要求对不同的国家提供差异化的产品 实施差异化的营销策略 不可避免地发生重复投资 重复劳动 产品缺乏标准化 难以实现经验曲线和区位经济 Multi domestic业界竞争性质 各国内竞争基本上与外国无关 业界基本上可看作为各国业界的集合体 战略 企业必须把国际活动当作国内事业来管理 国别战略必须具备高度自律性 某一国家内的企业战略 要充分考虑东道国的竞争条件 国际战略可细分为一系列国内战略 Global业界竞争性质 某企业在某国家的竞争地位对其在他国的地位产生重大影响 业界是相互关联的一连串业界群 竞争对手企业之间在世界范围内开展竞争 战略 企业必须在世界尺度上把企业活动予以一体化 并确保各国间的联结 在全球规模上进行竞争的企业 既要统筹考虑企业各海外分支机构 还要具有一定的国别视角 成本压力突出的行业 产品难以差别化 以价格为主要竞争武器 满足普遍需求的 兴趣偏好雷同的产业 A 通用化学品 石油 普通钢 糖 B 掌式计算器 半导体晶片 PC机 液晶显示屏 模块型产品 模块型生产工艺 主要竞争对手分布于低成本区位 生产能力过剩 转换 卖方 成本低 客户强而有力 C 如轮胎工业 25 的生产能力过剩 客户为汽车厂商 转换成本低 本土适应压力 顾客需求的差异 兴趋 偏好 流通渠道的差异基础设施与传统实践的差异市场结构东道国政府的要求 由于存在适应本土市场的压力 使得企业不可能片面追求区位经济和经验曲线效应 而且 也使企业向国外全盘转移与公司核心能力相关技能与产品不大可能 作用于全球战略调整的压力 多国籍顾客的重要性 多国籍竞争对手的存在 投资强度 技术强度 节约成本压力 普遍的需求 全球一体化以产品为重点复数焦点指向以区域为重点本土化适应 作用于本土化对应的压力 顾客需求的差异 兴趋 偏好 流通渠道的差异 替代品的可获性与产品适应需求 基础设施的差异 市场结构 东道国政府的要求 图全球一体化与本土化对应的框架 产业企业职能业务单位 图全球一体化与本土化框架 第四节跨国公司国际经营战略类型 本土适应压力 高 低 成本压力 大 小 弱调整 强调整 分散区位 集中区位 一 国际战略 internationalstrategy 又称母国中心主义战略 向国外市场转移母公司开发的有价值的技能和产品来实现价值 价值创造与价值实现 价值链中支持活动放到母国 而将基本活动广泛分布于每一个有业务的主要国家 海外子公司的竞争地位依赖母国的创新 如同维农的产品生命周期理论 总部保持对营销和产品战略的严密控制 地方化的产品和营销策略是有限的 典型企业 麦当劳 IBM 宝洁 P G 沃尔玛 微软 卡夫 辉瑞 Pfizer GE 爱立信等 如微软 在59个国家拥有80多家子公司 海外员工占1 3 海外营业收入占52 新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园内 负责编写大多数源代码 各国子公司可以制定自己的营销和分销策略 产品可以部分改造 以顾及一些基本的地区差异 如语言和字母系统等 如宝洁 在世界主要市场上生产和销售的产品基本上是美国母公司开发的差异化产品 广告词也都在美国制定 适宜于 企业的核心能力突出 而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力 企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱 瑞典宜家 IKEA 的国际战略理念 无论在世界何地经营 都应销售 典型的瑞典式 的基本产品系列 瑞典总部和设计小组决定销售计划 国际广告宣传也强调瑞典根基 店铺坚持用 瑞典的 蓝色和金色基调布置 1974年 10个店铺 其中只有一个在斯堪的纳维亚以外 年收益2 1亿美元 1999年 在29个国家开了150家商场 员工5 3万人 最新7万人 2003年全球销售额超过100亿欧元 1997年销售额分布 11 瑞典 29 6 德国 42 5 西欧其他国家 14 4 北美 全球筹供 65个国家和2400家企业为其供应商 低成本结构 标准化产品 规模经济 减少客户服务北美的打击1985 1996年间 北美开张26家商店 起初并未迅速盈利 汇率和规格尺寸问题 1991年调整产品 适应美国人情趣 当地生产 当地供应商品从1990年的15 提高到1997年的45 1 3的产品完全为美国市场设计 1990 1994年北美销售额增至原来的3倍 达4 8亿美元 到1997年达9亿美元 二 多国战略 multidomesticstratege 本土化战略 localizationstragegy 最大程度上追求本土适应 注重收入效应 广泛地改造所提供的产品和营销策略 以适应不同的国别条件 资产和资源广泛地分散 在主要国家市场中建立一整套价值创造活动 包括生产 营销和研发 公司高度分权 海外子公司自给自足 缺点 难以通过经验曲线效应和区位经济来实现其价值 高成本 利用企业核心能力方面不理想 适宜于 按行业 食品 日用品 国家 地区 欧洲企业企业 联合利华 飞利浦 ITT 典型的公司许多欧洲公司如联合利华 帝国化学工业公司 ICI 飞利浦 雀巢传统上采用此战略 通用汽车公司传统上为多国公司 特别是在欧洲 各国子公司为分散的联盟 各自为政 飞利浦公司NV子公司在20世纪70年代后期在录像机行业中建立了V2000制式 并想作为标准推广 但遭到了失败 美国的子公司拒绝采用 相反购买由松下公司生产的VHS制式录像机 并贴上自己的标签 三 全球标准化战略 globalstandardizationstrategy 强调全球效率 采取一切办法降低成本和保持品质 希望通过经验曲线及区位经济以降低成本 日本公司普遍采用的经典方法 如丰田 佳能 小松制作所 松下等规模经济 范围经济 国别要素禀赋 生产 营销和研究与开发活动集中于若干个有利的区位 往往不随地区条件而改变产品供应和营销策略 在全世界销售标准化产品 在灵活反应能力和学习能力上有所损失 面临贸易壁垒 汇率风险等 适宜于降低成本压力高而本土化压力较小的产业或企业 如家电 半导体产业 英特尔 TI和摩托罗拉 不适合消费品行业 如汽车 收音机 加工食品等 四 跨国战略 TransnationalStrategy ChristopherBartlett SumantraGhoshal 1989 为了获取全球竞争优势 成本与收益必须同时管理 创新与效率同样重要 鼓励组织的许多部分致力于创新 全球学习的组织 核心资产的开发在世界任何一个子公司都可能 技能和产品供应流向不是单向的 而是多向的 确立全球竞争优势 必须实现所有目标 1 全球效率2 多国适应性3 世界范围的学习能力 创造更为精致而多样化的资产和能力组合 向母国集中的资源和能力保证规模经济 保护特定的核心竞争能力 提供对全体管理人员的必要监督 如基础研究 核心技术 财务职能 国际管理发展责任 对高层管理者的控制 在母国以外集中使用的资源 中心外集中 excentralization 生产劳动密集型的产品生产和生产工程 低工资区位 某项特别技术的研究开发资源和活动 日本 美国 德国等先进国家 在地域或区域上分散 decentralization 潜在的规模经济小于从更高程度的差异化和市场敏感性中获得的利益 或由于创造灵活性和为降低风险 避免依赖单一设施的需要 有些生产经营设施的配置要适当地予以分散 卡特彼勒公司建筑机械 工程机械 竞争对手为日本的小松 日立 面临高成本压力 地区适应压力 从1979年起采取该战略 重新设计产品 以提高零部件的通用性 并在有利的区位投资建设几家大规模的零部件制造厂 全球每一个主要市场的装配厂提供集中制造的零部件 又增添地区产品特色 根据地区特点对最终产品进行改制 1997年人均产出翻番 大大降低成本 而日本竞争对手抱住以日本为中心的全球战略不放 不仅夹失了成本优势 也把市场份额让给了卡特彼勒 联合利华公司典型的多国公司 现在更多地转向跨国战略 对其洗涤剂业务进行合理化改造 1980年代 在欧洲有17处不同的自我控制的洗涤剂生产点 造成资产和营销上的巨大重复 由于过度分散 在全欧洲引入一种新产品需要长达四年的时间 将欧洲洗涤剂经营点结合成一个单一的实体 把生产放在几家注重成本效益的工厂中 并在整个欧洲使用标准化的包装和广告 每年节省成本2亿美元 与此同时 尊重各国的分销渠