薪资管理设计与运作ppt课件.pptx

薪资管理设计与运作 激励理论 需要层次论提出者 美国心理学家亚伯拉罕 马斯洛于1943年提出内容 人的需求可分为五个层次 这五种需要成梯形分布 后来 补充了求知和求美的需求 形成了七个层次实践要点 正确认识被管理者需求的多层次性努力将组织的管理手段 条件与被管理者的各层次需求联系起来在科学分析的基础上 找出受时代 环境及个人条件差异影响的优势需要 然后 有针对性地进行激励 激励理论 需要层次论 拥抱展新美好未来为人尊重声名具扬和谐温馨合理管教免遭病痛伤害威胁丰衣足食住有其屋 自我实现社交安全生理 挑战自我成就功绩羡慕荣誉名声地位友谊爱情关怀爱护人身安全生活稳定最基本的温饱需求 激励理论 双因子论提出者 美国心理学家赫茨伯格於20世紀50年代提出内容 影响人的工作积极性的两个因素 保健因子 激励因子实践要点 对于保健因素要给予基本的满足 以消除下级的不满要抓住激励因素 进行有针对性的激励正确识别与挑选激励因素 激励理论 双因子论 激励理论 期望论提出者 美国心理学家弗鲁姆于1964年提出内容 人们对工作积极性的高低 取决于对工作能否满足其需要的程度及实现可能性大小的评价 激励水平取决于期望值与效价的乘积 其公式是 激励力量 效价 期望实践要点 选择员工感兴趣 评价高 即认为效价大的项目或手段目标的标准不宜过高不从实际出发 只从管理者的意志或兴趣出发 对员工来说是不可能收到激励作用的 激励理论 公平论提出者 美国心理学家亚当斯于1965年提出内容 人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响 更重要的是受其相对报酬的影响 付出与报酬的比较方式包括横比和纵比两种实践要点 管理中要高度重视相对报酬问题尽可能实现相对报酬的公平性出现不公平现象时 要做好工作 积极引导 防止负面作用发生 薪资的意义 薪资 指劳动者依据劳动契约行使义务 而获得来自资方给予相对应的所得 是劳动者本身收入的来源 也是维持及改善家庭生活的主要凭借 薪资的本质 劳动交换保障需求 薪资管理的原则 公平性原则 内部公平性 内部基本薪资与绩效薪资公平性 同工同酬 多功 多得 外部公平性 要具备与外部的竞争力 罗致优秀人才 劳资互惠原则 实质产效与实质薪资必须相对性增减 劳资双方能 共进共退 给付效率原则 薪资制度必须要有相对应的激励效果 不可浮滥一 视同仁 造成腐败组织气氛 薪资的功能 补偿功能 重要性 价值性 激励功能 不同层次 工作成果 调节功能 工作情境 薪资制度设计依据 职位给薪制 以工作难易程度 责任大小 相对价值大小来决定该 职务薪资的制度 即根据岗位评价来决定薪资的制度 绩效给薪制 以组织整体的利润目标为基准 再根据个人的工作绩 效表现为给付标准的薪资制度 技能给薪制 以个人掌握的项目或可胜任工作项目多寡作为给付基 准的薪资制度 能力给薪制 能力是指能为组织创造卓越绩效所应具备的知识 技术 态度 工作动机 特质 价值观等的综效发挥 能力取向的给薪方法 就是一种不根据头衔 而是以员工的能力表现作为给薪的标准 薪资制度设计流程 市场薪资料查决定公司薪资政策线 决定薪资政策设计薪资级距表草案 职等职位规划设计薪资结构表草案 职等职级归阶及试算 可行性评估 确定薪资架构表 否 是 职等职位规划 依据岗位说明书进行岗位评价后规划职等职位 职等职位表可分为主管职级非主管职 非主管职可按功能别加以分类 如 市场销售生产制造研发技术行政幕僚 薪资策略 市场领先策略 采用这种薪资策略的企业 薪资水平在同行业的 竞争对手中是处于领先地位的 市场跟随策略 企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看 齐 同样薪资水平跟标杆企业差不多就行了 滞后策略 也称成本导向策略 只考虑尽可能地节约企业生产 经营和管理的成本 不考虑市场和竞争对手的薪资水平 混合薪酬策略 针对不同的部门 不同的岗位 不同的人才 采 用不同的薪酬策略 获得市场薪资途径 购买咨询公司资料 参加咨询公司调查 自己组织薪酬调查 从公开的资料中获取 公司薪资与市场薪资比较 划出市场工资水平线14000 划出公司工资水平线10500 比较两者差异70003500 班组级 科 车间级 部门级 副总 公司市场 高 市场 中 市场 低 0 决定公司薪资政策线 薪资政策线 指公司的薪资在整个市场上所占的的位置 也就是公司所愿意给付的竞争策略线 通常成长稳定的公司政策线会设在P50 P60之间 具发展潜力或获利良好的公司 一般会设在P60 P75 但 成本高 负担重也较重 成长缓慢或高成本的公司 一般会设在P40 P50之间 但 优秀人才很容易被挖角 设计薪资级距表草案 薪等 薪级 在岗位职务进行评价后 依职务相近的相对贡献度 归在同一等级 等级划分越多 规范越明确 但弹性不足等级越少 灵活性越大 但容易形成管理失衡一般10 15等 考虑组织运作效率 未来组织区向扁平化 以5 10等为宜 薪资全距 同职等最高与最低的距离 薪资全距 薪资上限 薪资下限 设计薪资级距表草案 薪距 又称薪资等距 指每个职等薪资之间相差的百分比 薪距 上职等中点薪 该职等中点薪 该职等中点薪x100 基层大约20 25 中层大约35 60 高层大约 60 120 薪位 每个职等可以划分若干等分 称之为薪位 或薪级 薪位的功用可以了解员工的薪资落在哪个位置 有利于绩效或年资调薪一般薪位可以设5 13级 设计薪资级距表草案 薪幅 指同一职等最高工资与最低工资差距的百分比 薪幅 薪资上限 薪资下限 薪资下限x100 一般薪幅设计采漏斗式 等级低薪幅较小 等级高薪幅较 大 也有采用直筒式设计 每个职等都同样薪幅 中位薪 指该职等的薪资全距中间点的薪资 又称中点薪 中位薪 最低工资 薪资全距 2 薪资调查的重要数据 也是建立薪资架构的根基把各职等的薪资中点连接起来就成为公司的薪资线 设计薪资级距表草案 最低工资 指每个职等的最低工资金额 最低工资 中点薪 1 薪幅 2 适用于新进人员起薪或刚升等人员的最低薪是该职等薪资在人力市场上是否具竞争力的关键 最高工资 指每个职等的最高工资金额 最高工资 最低工资 中位薪 最低工资 2最高工资代表公司可以给付工资的最高上限 当员工到达此上限 表示应朝向更高职等努力 设计薪资级距表草案 等迭 指每个职等与上 职等之间重迭的部分 重迭部分越多 表示职等间最高和最高的差异越小 员工激励会不足 工作热诚会降低重迭部分越少 表示职等间最低和最低的差异越大 则激励性越大 相对负担的成本也会越重 一般适用于高获利公司一般而言 相近两职等薪资重叠在30 60 范围内为宜 设计薪资级距表草案工资幅度表 职等13121110987654321 最低工资13 50110 8018 7107 0815 8044 7973 9983 3592 8472 4332 0981 8241 600 最高工资19 98115 76912 54310 0568 1266 6205 4374 5013 7583 1632 6852 2981 984 全距6 4804 9683 8322 9742 3221 8231 4391 142911730587474384 薪资中点16 74113 28510 6268 5696 9655 7094 7173 9303 3022 7982 3912 0611 792 薪距 等 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 薪幅 级 48 46 44 42 40 38 36 34 32 30 28 26 24 设计薪资结构表草案 薪资结构的构成要素 本薪 符合劳动法规定的最低工资 为体现劳动的最基础工资依据职位评价后认定员工的职位而订定 津贴 在特殊条件 环境下进行工作 额外所给予的补偿 如高温津贴 环境津贴 交通津贴 伙食津贴 特别津贴须具备特殊知识 技能岗位 额外所给予的补偿 如职务津贴 技术津贴 管理津贴 薪资归阶及试算 现有员工薪资低于该职等下限 所有低于下限应全部调到下限 可采一次或分次调整 现有员工薪资高于该职等上限 该职等最高工资 调节津贴 如特别津贴 未来新进人员叙薪标准 原则为该职等下限 可依经验或公司所需技术往上微调试用期公司可以以正式薪资7 9折核薪 试用期满考核通过转正时 以正式薪资叙薪 薪资架构可行性评估 薪资均衡指标 职等薪资均衡指标 个职等的平均薪资 各职等中位薪薪资均衡指标 个职等均衡指标总和 职等数 薪资架构可行性评估 薪资均衡指标 1 或100 表示员工薪资落在中位薪以下 薪资架构处于合理范围如果低于0 9 或90 要了解原因 如果是新进人员较多或升等人数太多 表示现行架构应该没问题 如果不是 就有可能现行的薪资低于市场 外部竞争力可能较弱 应该重新探讨现行的薪资架构 薪资架构可行性评估 薪资均衡指标 1 或100 表示员工薪资刚好落在中位薪 薪资架构处于合理范围 且符合现有市场薪资仍应参加市场薪资调查 以了解市场薪资变化 薪资架构可行性评估 薪资均衡指标 1 或100 表示员工薪资已经超过中位薪 有必要密切注意薪资市场变化如果大于1 1 或110 则代表资深人员太多 原因可能是晋升机会不多而留在原职太久 了解薪资市场变化状况 适度调整薪资架构 加强培训 强化员工知识 技能 态度有利员工晋升 调整组织架构 或编制 让员工有升迁机会 薪资架构可行性评估 薪资均衡指标除了做为薪资结构合理性评估外 也可了解员工薪资坐落的薪位 用于与公司整体绩效管理相结合 如果落在低位薪 25 以下 整体绩效好时 调薪幅度可以高一些如果落在高位薪 75 以上 虽然绩效好 因为已接近或超过上限 此时薪资应该降低或冻结 为了留才 须采取对应