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人才培养工程研究 绿色能源驱动世界 责任为魂创新共赢 企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图 第一 企业对核心人才的看法以及人才培养的方法第二 问答式交流互动第三 针对人才储备与培养瓶颈进行对策研究讨论总结 交流内容 1 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 2 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 Snell原图 破冰 人才培养参考对象介绍第一 企业对核心人才的看法以及人才培养的方法 问题的提出 如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开发管理相联系如何基于企业战略的要求建立企业培训开发的系统如何构建培训开发的系统 如何对这一系统进行管理培训开发的效果评估培训开发体系与学习型组织的建立 员工的培训与开发 理论与实践的探索 1 职业发展与培训开发 培训开发 交流体系讲师队伍教材体系 培训评估与反馈 培训实施 培训需求与计划 职业化行为评价 潜能评价 高绩效的素质模型 基础 职类 职种 绩效考核 产生绩效的潜在依据 产生绩效的行为依据 依据素质要项开发分层分类的交流体系 素质测评结果确定培训需求 依据标准开发分层分类的交流体系 依据能力评价与行为评价结果确定培训需求 依据绩效考核结果确定培训需求 战略 培训开发系统与员工职业发展 培训开发 交流体系讲师队伍教材体系 培训评估与反馈 培训实施 培训需求与计划 提供职业生涯发展的学习平台 职业化行为评价 任职资格等级制度 提供任职资格管理办法 任职资格等级进入 资深工程师 一级工程师 任职资格认证评审 培训发展 任职资格晋升 培训发展 职业生涯牵引 职业生涯规划 薪酬管理 薪酬制度 薪薪酬变动的依据 2 培训开发体系与企业战略 两个核心 企业战略的要求 为战略而培训 员工职业生涯发展的要求三个层面 制度层 管理制度保证资源层 需求要素运营层 流程与职责四个要点 培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估 3 培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式 4 培训效果评估 反应层面 评估层面 评估内容 评估方式 受训者对培训的满意度 受训者对培训的建议 问卷 面谈 学员参与配合情况 实施条件 评估时间 培训结束时 知识层面 受训者的知识 技能 态度 习惯等方面有多大程度的提高与改善 考试 现场演示 讨论 角色扮演 培训结束时培训结束后半个月 行为层面 受训者是否应用培训所学于工作 受训者的行为有何改进 绩效考核 交流适用性 赢得主管的配合与支持 培训结束时下一个考核周期 结果层面 培训为经济效益的提高产生多大贡献 质量 数量 利润 投资回报率等指标考核 交流体系的完善 培训评估数据库的建立与完善 半年 年度视数据采集周期定 澳太集团全球投资 以正大青春宝为例 一 广纳人才 除董事长选择在中国出生的亲戚外 其余高管层均在中国招聘 核心管理团队力争本地化 由大股东方高管招聘面试 同时又得到合资方认可 二 人才培养不惜重金1 高管到泰国 香港总部培训2 按五级经理人制度 每年举办各层级为期一周的培训班 其间包含述职演讲 经验交流 理论学习 及模拟演练 年培训经费600万以上 3 特别市场观摩 每年去一个省活动 了解当地企业办事处经验4 通过演讲比赛选拔干部5 设立人才培养双通道并可以相互转化6 建立协同拜访制度 了解各岗位工作状况 丰富培训内容 世界五百强外企对兼并重组企业人才培养 员工的核心专长与技能 核心能力支持成功因素 核心专长与技能形成组织核心能力 2 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 核心人才创造核心能力 支持战略目标 2 职类 职种的划分 江苏电力职类职种划分报告 节选 ppt 分层分类的人力资源管理实施 XXX个职位 1 为员工提供多种职业发展通道首席专家岗位说明书 doc 4 分层分类的人力资源管理实施 文痪集团高度重视干部储备 建立多层次储备库对于高级人才 设立高级助理一职 列席总裁办公会 可以兼任经理设立中级干部储备 物色硕士及中级职称人才 担任经理助理 兼任主管设立大学生储备 每年招100名以上本科生 充实各重要专业岗位 重视培训体系建设产业工人培训体系 建立化职业资格班 研发人员培训体系干部兼职 师带徒形式开展星期六学习日活动与浙江工业大学合办一届大专班 将集团创始骨干的学历层次提升一级充分利用博士后工作站对引进人才的作用 中国五百强民营企业的干部储备与培养 高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才 成功关键界定法 通过对企业战略目标 关键成功因素的理解 以及工作难度的判断 确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才 以银行为例 3 5年内成为国际银行业合格的竞争者 战略方向 发展目标 关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组合中的比重 中间业务占营业净收入5 左右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到13 左右 资本运营目标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 管理规划目标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理 关键人才 良好的声誉杰出的资本运作与经营 优秀的管理高效的信息管理系统 示例 宁夏教委 市成教办工作经历开展各级教师训练班特别是开展教师技能大比武 例如演讲 作文批改 板书 应急情况处理 开展全市教工运动会联络情感高度重视职称的评审 省电视台 上海日报社电视台 开展业务培训班 双证书 自己组织全套人马作工作演示性培训 台上老师10余名 三 四台摄像机同步拍摄报社出业务研究专刊 由记者编辑交流采访经验 如首次乘直升机采访水灾 采访曼德拉 两弹元勋王淦昌等 省厅级事业单位人才培养观摩 第二 问答式交流互动 第三 针对人才储备与培养瓶颈进行对策研究 冗员与人才短缺 竞争淘汰 人才退出机制 工作轮换 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾 重建企业的价值评级 价值分配体系 创业激情递减 人均效率下降 执行力不足人力资源与企业战略脱节 核心人才队伍难以形成绩效管理的困惑 富有竞争力的薪酬体系 水平与结构的困惑 职业通道狭窄 员工发展舞台受限 人才价值本位与官本位的矛盾 管理者不承担人力资源管理责任 领导力不足经营者的激励与约束 不能 不为 不法 不续 人力资源开发的困惑 学习专业户 沟通专业户 培训专业户 会议专业户 典型问题及其解决思路 一 企业可持续发展与人力资源 华为基本法 华侨城宪章 迈普之道 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要 中国电信文化 三星文化 蓝巢哲学 案例 从 华为基本法 到 蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程 企业的可持续发展的理念与现实依据 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力资源产品服务的提供 企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链 企业经营价值链 人力资源如何来为企业创造价值 员工是客户 要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理 通过创新的人力资源产品与服务 满足不同层次不同员工的需求 提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力 通过人力资源机制与制度的持续创新 为不同层次 不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案 实现人力资源产品与服务的精细化组合管理 为员工提供多元的价值分配形式 包括 机会 职权 工资 奖金 福利 期权 利润分享 学习 信息分享 认可 荣誉等 人力资源管理要从 行政 权力 驱动转向 客户 价值 驱动企业管理以人为本 尊重人性 承认人的价值贴近客户 有效沟通 人力资源管理要为员工创造价值 为企业创造绩效人力资源管理者要成为 工程师 销售员 人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构人才的价值增值与人力资本 企业人才成长与发展环境的优化人才品牌价值与最佳雇主 如何经营人才 思考 1 什么是核心能力有的学者把核心能力的特征归纳为 学不到 即核心能力具有不可模仿的特性 买不来 即核心能力具有不可交易的特性 偷不走 即核心能力具有不可转移的特性 拆不开 即核心能力具有不可分割的特性 离不了 即核心能力具有不可或缺的特性 还有学者认为核心能力具有 五个一点 应该具有但是目前还欠缺的一点 比别人多的那一点 比别人抢先的那一点 比人家独特的那一点 比人家好的那一点 二 企业的核心能力与人力资源 企业核心能力的四大特征第一 价值性 Valuable 价值 收益 成本 即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1 否则企业得不偿失 收益成本之比越高 它对企业核心能力的贡献也就越高 因此 价值 标准位列四个标准之首 第二 独特性 Unique 一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的 即其他企业所不具备的 至少暂时不具备 是企业成功的关键因素 核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性 是解释一个企业竞争优势的重要原因 2 核心能力的特征 第三 难模仿性 Inimitable 核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成 深深打上了企业特殊组成 特殊经历的烙印 其它企业难以模仿 至少在短期内难以模仿 第四 组织化 Organized 核心能力不是组织拥有的某一单一要素 资源或者技术 而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力 2 核心能力的特征 对企业核心能力的界定组织自主拥有的 能够为客户提供独特价值的 竞争对手在短时间内无法模仿的 各种知识 技能 技术 管理等要素的集合 彭剑锋要强调两点 企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势 而不是短期竞争优势 由于核心能力的存在 经济学家的均衡利润理论在这里将失效 企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润 企业的核心能力 3 企业核心能力与人力资源的系统整合 Planning Execution 使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么 组织业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀 核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触 员工的行为方式是否正确 人力资源的关键要素核心人才的素质模型 人力资源实践 我们必须拥有什么样的人力资源管理实践 我们如何吸引 开发 激励与保有信奉组织价值观的员工 战略核心能力 我们如何展开竞争 我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务 执行 规划 1 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 2 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 Snell原图 员工的核心专长与技能 核心能力支持成功因素 核心专长与技能形成组织核心能力 2 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 核心人才创造核心能力 支持战略目标 高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才 成功关键界定法 通过对企业战略目标 关键成功因素的理解 以及工作难度的判断 确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才 3 5年内成为国际银行业合格的竞争者 战略方向 发展目标 关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组合中的比重 中间业务占营业净收入5 左右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到13 左右 资本运营目标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 管理规划目标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理 关键人才 良好的声誉杰出的资本运作与经营 优秀的管理高效的信息管理系统 示例 互补型人才团队的建设 组织内各种技能的整合与管理 形成团队与组织核心能力 学习型组织的创建与知识共享系统的建设 驱动组织知识的积累 融合 转换与创新 认同组织文化 目标一致 各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源 3 企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合 2 职类 职种的划分 江苏电力职类职种划分报告 节选 ppt 分层分类的人力资源管理实施 XXX个职位 1 为员工提供多种职业发展通道首席专家岗位说明书 doc 4 分层分类的人力资源管理实施 第二单元 基于战略的人力资源系统构建 天能集团人力资源管理系统模型 1 基于职位的人力资源管理系统核心要点 组织与流程职务与职责权力与利益责任与能力关键点 使命 愿景与战略的研究组织模式的选择与设计职位系统研究 职类 职种 职位 一 人力资源管理系统构建的两个基点 职位与人 2 基于能力的人力资源管理系统核心要点 人性与人的需求员工潜能与胜任能力模型因人设岗与因岗设人员工发展与组织发展员工的能力建设关键点 人力资本理论员工素质模型 胜任能力模型 职业化的任职资格系统 一 人力资源管理系统构建的两个基点 职位与人 机制 制度 流程 技术牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统价值评价与价值分配 考核与薪酬 文化管理 二 基于战略的企业人力资源运行系统 四大机制 六大系统 四大支柱 一个核心 最高境界 机制 引入机制 使人力资源始终处于激活状态 核心是竞争淘汰机制 激励机制 评价约束机制制度 科学化 系统化的制度设计 建立理性权威流程 以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系 打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术 提高人力资源管理的技术含量 研究 引进 创新人力资源的管理技术 运用人力资源技术 提高人力资源开发与管理的效率 要点1 人力资源开发与管理系统四大支柱 要点2 人力资源管理的四大机制 人力资源管理的四大机制 一 牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求 使员工能够正确地选择自身的行为 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标 提升其核心能力的轨道中来 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望 因此 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系 二 激励机制 根据现代组织行为学理论 激励的本质是员工去做某件事的意愿 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 薪酬激励体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统 人力资源管理的四大机制 三 约束监督机制所谓约束机制 其本质是对员工的行为进行限定 使其符合企业的发展要求的一种行为控制 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行 约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 1 信息反馈与监控 2 目标责任体系 3 行为的标准化 程序化 模板化 职业化 4 员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制 四 竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制 不断推动员工提升自己的能力和业绩 而且还必须有反向的竞争淘汰机制 将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外 同时将外部市场的压力传递到组织之中 从而实现对企业人力资源的激活 防止人力资本的沉淀或者缩水 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度 1 竞聘上岗与末位淘汰 四能机制 能上能下 能左能右 能进能出 能升能降 3 人才退出制度 内部创业制度 轮岗制度 自由转会制度 待岗制度 内部人才市场 提前退休计划 自愿离职计划 学习深造 人力资源管理的四大机制 国有企业退出机制