工厂八大浪费之管理的浪费培训资料ppt课件.ppt

管理的浪费 工厂八大浪费之 一生产过剩的浪费 管理的浪费 二停工等待的浪费 三搬运的浪费 四加工过程本身的浪费 五库存的浪费 六动作的浪费 七制造不良的浪费 管理 方式方法控制力度执行力 导引目录 第一部分 管理的浪费如何定义 第二部分 常见的管理浪费现象 第三部分 让 内部顾客 满意 第四部分 向解放军学习提升组织效率 第一部分 管理的浪费如何定义 今天讨论的主题是依据 工厂的八大浪费 而来 要确切地给 管理的浪费 下定义可能比较困难 那么 我们不妨从 管理 和 浪费 两个词语分别入手 如果了解了什么叫 管理 以及什么叫 浪费 也许 管理的浪费 定义自然就明确了 长期以来 许多中外学者从不同的研究角度出发 对管理作出了不同的定义 然而 不同的学者在研究管理时出发点不同 因此 他们对管理一词所下的定义也就有所不同 直到目前为止 管理还没有一个统一的定义 管理的定义 第一部分 管理的浪费如何定义 在讨论管理定义前 我们先从管理的字面上理解 管理 是管人理事 还是管事理人 其实 道理就象我们研究 鸡 和 蛋 不一定能说明白 也不一定必须说明白 管事理人 转变人的思想观念 一切按要求的去做 做事符合流程 属于态度范畴 管人理事 用合适的人 按正确的流程执行好 将事情做好 属于能力范畴 管 而不 理 不叫 管理 理 而不 管 也不能叫 管理 所以 只有 管 与 理 双管齐下 第一部分 管理的浪费如何定义 管理大师对管理所下的定义法约尔 管理是所有的人类组织 不论是家庭 企业或政府 都有的一种活动 这种活动由五项要素组成 计划 组织 指挥 协调和控制 孔茨 管理就是设计和保持一种良好环境 使人在群体里高效率地完成既定目标 小詹姆斯 唐纳利 管理就是由一个或更多的人来协调他人活动 以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动 彼得 德鲁克 管理是一种实践 其本质不在于 知 而在于 行 其验证不在于逻辑 而在于成果 其唯一权威就是成就 第一部分 管理的浪费如何定义 任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成 即回答四个问题 根据上述管理要素在实际管理活动中的作用和地位以及它们之间的内在逻辑联系 我们就可从一般意义上来概括 管理 即 管理是在一定的环境下 为了达到组织的目的 组织内的成员从事提高组织资源效率的行为 第一部分 管理的浪费如何定义 管理的主体 回答由谁管的问题 管理的客体 回答管什么的问题 组织的目的 回答为何而管的问题 组织的环境或条件 回答在什么情况下管的问题 前面提到了组织的目的 那么企业经营的目的是什么呢 个人认为有三个 以上三个目的 是依次或逐级满足的关系 即 没有顾客 就实现不了产品的销售没有销售或销售不畅 利润就没有保证如果总是亏损 企业的发展就没有动力如果企业没钱或发展滞后 就没有资本或能力回报社会 第一部分 管理的浪费如何定义 一是关注并满足顾客需求 二是创造利润并持续发展 三是承担应有的社会责任 第一部分 管理的浪费如何定义 浪费的定义在JIT生产方式中 浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别 对于JIT来讲 凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料 设备 人力 场地和时间的部分都是浪费 因此 JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动 还包括所用资源超过 绝对最少 界限的活动 前面的定义中 大家注意 超出增加产品价值所绝对必须的 这句话 意思就是 只要对产品所增加价值的保持与提高没有促进作用的方面 都可以界定为浪费 当然 某种程度上有些浪费是必须付出的 譬如说 我们的午饭和休息时间 没有这个时间的浪费是绝对不行的 这个浪费是必须付出的 第一部分结束 第二部分常见的管理浪费现象 个人观点 管理从其本身来讲 可以说就是一种浪费 但在没有管理的情况下 大家都能自动自发地完成工作 这只能是理想状态 现实中没有管理 可能会造成更大的浪费 可以说 管理的浪费在所有浪费中是威力最大的 但是 如果管理得当 又会给组织创造巨大的收益 第二部分常见的管理浪费现象 从大的方面讲 主要有两种 管理不到位 造成执行的浪费执行不到位 造成管理的浪费 第二部分常见的管理浪费现象 管理过程中有哪些浪费 第二部分常见的管理浪费现象 从细的方面讲 主要有七种 类似于制造过程的七大浪费 但内涵不同 一等待的浪费二协调不利的浪费三闲置的浪费四无序的浪费五失职的浪费六低效的浪费七管理成本的浪费 第二部分常见的管理浪费现象 丰田生产方式中所归纳的 七种 浪费 主要发生在生产现场 但是产生这些浪费的深层次的原因是什 如果仅仅关注现场存在的问题 而不解决被现象所掩盖的本质问题 无疑是舍本逐末 即使表面上轰轰烈烈 但实际效果也很有限 为了能使经营管理活动深入有效地开展下去 特提出管理工作中的七种浪费这个概念 来和大家一起探讨 1 等待上级的指示上级不安排工作就坐等 不指示就不执行 不询问就不汇报 不检查就拖着办 很多工作的完成 是在几次检查 催办下完成的 造成极大的浪费 2 等待外部的回复我已经联系过了 正等着回音 什么时候回复不是我能决定的 延误工作的责任应该由对方负责 我只能等 追究责任也不怕 我某月某日把信息转给对方 这里记录得很清楚 对方不回复我没有办法 你还是和对方直接联系吧 免得耽误工作 第二部分常见的管理浪费现象 管理工作中的七大浪费之一 等待浪费 3 等待下级的汇报任务虽已布置 但是没有检查监督以及主动深入调查情况 掌握第一手资料 只是被动地听下级汇报 不做核实就做决定或者向上级汇报 出了问题 责任还可以往下级身上推 4 等待生产现场的联系较严重的等待是生产现场对于技术 品质 资材等部门服务 指导 指示 供应的等待 三现主义 的缺乏是等待中的最致命原因之一 严重影响生产现场问题的及时解决 以上 在工作中是大量存在的 这种缺乏工作责任心和主动性的情况引发的浪费所造成的危害更大 危害企业经营的正常运行 第二部分常见的管理浪费现象 管理工作中的七大浪费之一 等待浪费 1 工作进程的协调不力某项工作在两个部门间协调不力 交接不清 工作进度受到影响 相互之间都不主动联系 某些工作应哪个部门负责没有明确界定 处于部门间的断层 工作缺乏协作精神和交流意识 都在观望停滞 认为应该别的部门负责 结果工作没人管了 原来的小问题被拖成了大问题 2 领导指示的贯彻 协调不力对公司领导的工作指示或相关会议布置的工作没有传达 内部没有有效的协调组织落实 致使公司的要求在本部门停滞 没有得到有效地贯彻 形成工作盲区 第二部分常见的管理浪费现象 管理工作中的七大浪费之二 协调不力浪费 3 信息传递的协调不力信息在相关部门 人员手中停滞 使应该得到这些信息的相关部门掌握不到 难以有效地开展工作 信息不能汇总 分类 停滞在分散之中 信息没有对其充分的分析 核实和利用 发挥效应 停滞在原始状态之中 信息不准确 造成生产盲目 资材供应混乱 计划的频繁调整 没有效益的加班 库存的增加 4 ERP业务流程的协调不力部门间协调 沟通不力 形成独立的部门割裂 促成协调的障碍 没有或不能及时维护系统 使业务流程不能顺利流转 造成后续流程的停滞 协调不力是管理工作中最大的浪费之一 它使组织不能形成凝聚力 缺乏团队意识 协调精神 导致工作效率的低下 第二部分常见的管理浪费现象 管理工作中的七大浪费之二 协调不力浪费 我们把管理工作中的库存浪费称之为 闲置 机构重叠 职能重叠 形成人浮于事 使生产要素不能有效的利用 发挥最大的作用 造成管理上的闲置浪费 1 固定资产的闲置过于乐观地估计市场形势和低估生产潜力 盲目扩大规模 极易导致固定资产闲置 从而出现厂房 生产设备等开工不足的浪费 导致成本升高 利润降低 竞争力下降 2 职能的闲置或重叠公司在进行组织设计时为各部门设置了职能 但在实际工作中 有的职能却没有发挥作用 造成了部门职能的闲置 而且对公司的相关工作造成影响 两个部门承担类似的工作 好像是谁都负责 其实是谁也不负责 错时互相推诿 易导致工作中互相制肘 本来两个部门间的事 人为再找一个部门来协调共担责任 工作复杂化 易导致工作中互相牵制 影响组织效率 第二部分常见的管理浪费现象 管理工作中的七大浪费之三 闲置浪费 3 工作程序复杂化形成的闲置 在某些情况下 对于一些不重要的任务 上级其实只承担签字的职能 但如果没有上级的签字或认可 则业务就无法进行 会出现等待和停滞等浪费 为什么会出现这种浪费 上级如果担心失去权力 则下级就会事事请示 长久下去 组织就会逐渐僵化 失去活力 这是每一个层级的管理者都可能犯的错误 唯有敢于授权 才能简化流程 提高效率 4 人员的闲置 人多好办事 都强调本部门工作的重要性 增加人员 三个人干两个的人工作 为了避免上级 人浮于事 的批评 以重叠的交替安排工作造成工作量不满 劳动纪律涣散 5 信息的闲置 在当今竞争日益激烈的情况下 公司内外充斥着大量的信息 从中汲取有用的信息 并且经过汇总 分析等处理 进行放大输出 但在信息闲置方面的浪费是极其惊人的 需要从根本上进行变革 从信息的有目的搜集开始 经汇总 分析 存档 再输出的全过程中 找出不准确 不及时等浪费 并进行根除 扁平化管理 业务流程再造 组织再造 过程管理等方法 都是工作流程化 规范化 职责化的有效措施 可以从某种程度上减少闲置的浪费 但是 最重要的是思想不能闲置 如果能不断地利用新的管理理念去冲击旧的思维 自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费 第二部分常见的管理浪费现象 管理工作中的七大浪费之三 闲置浪费 一位年轻的炮兵军官上任后 到下属部队视察操练情况 发现有几个部队操练时有一个共同的情况 在操练中 总有一个士兵始终站在大炮的炮筒下 纹丝不动 经过询问 得到的答案是 操练条例就是这样规定的 原来 条例沿用的是用马拉大炮时代的规则 当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳 防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差 减少再次瞄准的时间 现在的大炮不再需要这一角色了 但条例没有及时调整 出现了不拉马的士兵 这位军官的发现使他受到了国防部的表彰 第二部分常见的管理浪费现象 有这样一个故事与大家共享 不拉马的士兵 点评 管理的首要工作就是科学分工 只有每个员工都能明确自己的岗位职责 才不会产生推委 扯皮等不良现象 如果公司象一个庞大的机器 那么每个员工就是一个个零件 只有他们爱岗敬业 公司的机器才能得以良性运转 公司是发展的 管理者应当根据实际情况对人员数量和分工及时作出相应调整 否则 队伍中就会出现 不拉马的士兵 如果队伍中有人滥竽充数 给企业带来的不仅仅是工资的损失 而且会导致其他人员的心理不平衡 最终导致公司工作效率整体下降 第二部分常见的管理浪费现象 管理工作中的七大浪费之四 无序浪费 1 职责不清造成的无序由于制度 管理等方面的原因 造成某项工作好像两个部门都管 却纠缠不休 整天扯皮 使原来的有序反而变得无序 造成极大浪费 所以企业重点要解决的是职责的明确分工 以及基本保证企业内部部门间的接口 2 业务能力不够造成的无序一个有效的管理者应该是一个规范化的高手 能把复杂无序的工作标准化 规范化 简单化 从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作 3 有章不循造成的无序把规章制度当成他人的守则 不按制度进行管理考核 造成无章无序的管理 影响部门的整体工作效率和质量 4 业务流程的无序在文件编制上 对横向的业务流程进行割裂 通常考虑以部门为中心 缺少或者说需要改善提高的是基于横向业务流程的过程方法 从而导致流程不畅 业务受阻 需要反复协调 加大管理成本 失职的浪费是管理中的最大浪费 责任心不强的表现形式之一是应付 顾名思义 所谓应付 就是工作虽然干了 但是不主动 不认真 敷衍了事 不是追求最好的结果 从而缺乏实际效果 这种浪费在工作中是经常见到的 第二部分常见的管理浪费现象 管理工作中的七大浪费之五 失职浪费 1 科学的 有效的文件体系在体系管理中 QS9000我们执行的如何 在这里就不用说了 现在 我们正全力以赴推进TS16949 我想 我们不能再应付审核和检查了 否则 科学文件指导下的工作 又将成为空谈 应付审核 建立一套无效的文件也是失职 2 科学文件指导下的工作 怎么做 怎么写 怎么写 怎么做 这是公司在推进TS16949工作中提出的一个很重要的原则 那么 我们在实际工作中是否严格按照公司的规章制度严格执行了 不按规定执行的行为也是失职 第二部分常见的管理浪费现象 管理工作中的七大浪费之五 失职浪费 3 无计划 少自查在工作中没有计划 没有自查 做事只做前面 随着时间的推移 后面的就忘做了甚至不做了 时间长了就不了了之 4 应付检查 检查应付公司布置的工作 没有按计划要求去完成 做一些表面文章 应付检查 如果再加上承担检查工作的人员也进行应付 或者碍于情面不予指出 就会形成空对空 失职的浪费主要是责任心不强 业务素质低或工作质量差等失误造成的 需要引起特别重视 第二部分常见的管理浪费现象 管理工作中的七大浪费之六 低效浪费 工作的低效率或者无效率 相对于管理工作的高效率而言 低效率造成的隐性浪费是非常大的 原来只要一个人承担的工作 需要两个以上人员来完成 应该按计划完成的任务反复拖期 错误的工作 是一种负效率 没有一次把事情做好就是最大的浪费 应该正确完成的工作被做错 会出现返工 重做 纠正等浪费 甚至影响到整体 如果是高效率地完成了错误的工作 则损失更大 更可怕的是 这种错误在某种程度上是被允许的 会被以各种各样的原因 理由来掩盖住 从而反复发生 造成类似的浪费 我们允许的是创造性的失误 而不允许反复发生低级的错误 第二部分常见的管理浪费现象 管理工作中的七大浪费之七 管理成本浪费 管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分 而我们现在谈的是一个广义的概念 是指各职能管理部门在组织 管理 生产 品质 财务 营销等过程中的各种费用成本 管理必须依 理 行事 理 在企业管理中具体指 目标 指标 计划 通过确立计划 执行计划 考核计划 改善计划 可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象 1 计划编制依据不充分主要表现在以下方面 一是缺少对顾客需求 特别是特殊要求 的有效分析和识别 二是缺少对竞争对手或行业的深入研究分析 三是缺少对自身能力的客观分析 四是缺少历史数据的积累或者是统计数据的科学性不够 以上不足 造成的后果往往是很严重的 无法预料 第二部分常见的管理浪费现象 管理工作中的七大浪费之七 管理成本浪费 2 计划执行不严肃在实际工作中 我们制订了大量的各类计划 小计划是否符合上一级或公司的大计划 计划的执行是否有偏差 是否严格按计划执行了 这是我们在制订或执行过程中需要重点关注的事情 当计划出现了偏差 我们的理由不能是计划报大了 或是计划漏报了 应从问题的现象出发 认真分析形成的原因 以及及时制订下一步的纠正措施 3 费用投入与收入 收益 不配比花同样的钱其收益是一样的吗 花10000元是否收到了10000元的收入或利益 由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗 用钱后的目的达到了吗 达到了多少 我们是否都仔细计算过 分析过 第二部分常见的管理浪费现象 第二部分结束之前有两个故事与大家一起共享 故事一 未雨绸缪 防患于未然有位客人到某人家里作客 看见主人家的灶上烟囱是直的 旁边又有很多木材 客人告诉主人说 烟囱要改曲 木材必须移去 否则将来可能会有火灾 主人听了没有做任何表示 不久主人家里果然失火 四周的邻居赶紧跑来救火 最后火被扑灭了 于是主人烹羊宰牛 宴请四邻 以酬谢他们救火的功劳 但是并没有请当初建议他将木材移走 烟囱改曲的人 有人对主人说 如果当初听了那位先生的话 今天也不用准备宴席 而且没有火灾的损失 现在论功行赏 原先给你建议的人没有被感恩 而救火的人却是座上客 真是很奇怪的事 主人顿时醒悟 赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来喝酒 第二部分常见的管理浪费现象 启示 一般人认为 足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人 就是优秀的管理者 其实这是有待商榷的 俗话说 预防重于治疗 能防患于未然之前 更胜于治乱于已成之后 所以 企业问题的预防者 其实是优于企业问题的解决者 第二部分常见的管理浪费现象 本部分结束之前有两个故事与大家一起共享 故事二 老师给同学们讲了一个故事 有三只猎狗追一只土拨鼠 土拨鼠钻进了一个树洞 这个树洞只有一个出口 可不一会儿 从树洞里钻出一只兔子 兔子飞快地向前跑 并爬上了一棵大树 兔子在树上 仓皇中没站稳 掉了下来 砸晕了正仰头看的三只猎狗 最后 兔子终于逃脱了 故事讲完了 老师问同学们 这个故事有什么问题吗 同学们答 兔子不会爬树 一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗 还有吗 老师继续问 直到同学们再也找不出问题了 老师才说 可是还有一个问题 你们都没有提到 土拨鼠哪去了 土拨鼠哪去了 第二部分常见的管理浪费现象 启示 实际工作中 在道理上是否有相通的事情发生 土拨鼠 是第一个目标 当目标消失 没有达成 时 第二个目标 兔子 出现 制定新的目标 但最后第二个目标也没有达成 第一个目标 土拨鼠 为什么没有捕获 目标达成 在没有进行认真地总结分析情况下 就机会型或盲目地选择第二个目标 是很危险的 结果很可能是 捡了芝麻丢了西瓜 或者是徒劳无获 空手而归 第二部分常见的管理浪费现象 第二部分结束语 综上所述 管理工作中的七种浪费要比丰田生产方式所指出的生产现场中的七种浪费严重的多 但是解决起来也困难得多 因为生产现场中的浪费大多数可以量化 然而管理工作大多为软性指标 具有很大的弹性 要想进行量化 细化相对比较困难 而且大多都习以为常 反复性较强 如果不能对管理工作中的浪费形成共识 是很难持续 有效地长期开展下去的 但是 管理工作中的浪费一旦在某种程度上被减少或消除 则可能会出现 蝴蝶效应 因此 我们要有信心 从点滴做起 完成经营过程的各项工作目标 第二部分结束 没有满意的员工 就不会有满意的顾客 第三部分让 内部顾客 满意 没有满意的内部顾客 就没有满意的外部顾客 第三部分让 内部顾客 满意 对于外部顾客 不论我们在实际工作中的成效如何 有一点我们一定明白 如果顾客不买我们的产品 公司的发展及我们个人收入就无从谈起 道理是一样的 在公司内部 存在着纵横交错的内部顾客关系 用一句简单的话概括就是 只要我们的工作有输出 这个输出可以是产品 可以是服务 也可以是书面或口头的信息 就有服务与被服务的关系 也同样是顾客关系 第三部分让 内部顾客 满意 应当建立牢固的顾客观念 以顾客为关注焦点 在第二次TS文审中 程老师提问 什么是管理 开放的沟通是管理者的根本使命 是企业经营的灵魂 我们应着力于通畅资讯流通渠道 培养一种开放沟通的组织氛围 保证上下左右能够真正听到彼此的心声 开放的沟通有利於把握顾客的需求 只有清楚顾客想要什麽 服务才有针对性 顾客的需求才能更好 他得到满足 满意度也自然得到提升 第三部分让 内部顾客 满意 第三部分有两个内容 1 让内部顾客满意要做到的两个方面2 内部顾客是否满意的两种评估方式 第三部分让 内部顾客 满意 1 让内部顾客满意要做到的两个方面一是管理上让上司满意 二是服务上让其它部门满意 将同事看成是内部顾客 最终要落在 让内部顾客满意 上 也就是说 你做得好不好 不是由你自己说了算 而是由你的内部顾客说了算 不能说 我已经尽到了责任 我做了我份内的事 该我做的我已经做了 不该我做的 我也做了不少 这些说法还是以你自己为中心 以你自己对自己的评估为标准 显然是不行的 你也不可以说 领导都说我做得不错 上司交办的工作都做完了 年初制定的工作目标都圆满完成了 即使你完成得很好 也只能说你向一个重要的内部顾客 你的上司可以交待了 这个顾客满意了 但是 这样是不够的 只有你也让其他部门也满意了 他们对你的工作的评价也很高 表示满意 才算是你 尽到了责任 达成了工作目标 完成了工作计划 就是说 所有的内部顾客满意是你工作成果优劣的标准 第三部分让 内部顾客 满意 2 内部顾客是否满意的两种评估方式 1 日常性工作 按照内部供应链 用 好 或 不好 来评价比如财务部为公司各部门报销费用 这项工作做得怎样呢 其他部门的当事人用 好 或 不好 或五分制评价即可 绝大部分人会说 这种评价方式太主观 一是可能有一次 没伺候好 他们可能就否定多次的好 给你评个 不好 二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评价 三是有些无理的要求得不到满足就可能导致 不好 评价 四是可能在其他事情上怕财务部 所以不好也不敢说 不好 而只能说 好 这种评价方式是科学的 被国际上普遍采用 原因有以下四个 第三部分让 内部顾客 满意 一次否决 是十分有道理的 我们只看到他残酷 不近人情的一面 但是 我们回顾一下 当我们买了一台电脑 没用几天就坏了 让厂家来修 厂家迟迟不来 想退又不让退 你一定会说 这个电脑公司糟透了 当你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时 你会说 我再也不去这个酒店吃饭了 你公司的产品也是这样 你只要得罪一次 顾客就会经常骂你 一项国际调查表明 一旦顾客对你的公司不满意 他还会给30个人说你公司的坏话 在顾客服务上 现实就是这样残酷 内部顾客为什么就要降低评价标准呢 个人恩怨影响评价是有的 但是 它不会影响对你的总体评价 不会影响所有内部顾客对你的评价 更不会影响长期的评价 大凡无理的要求 是缺乏事先的沟通所致 想想我们是如何对待外部顾客的无理要求的 利益上的制约 人情上的影响都是有的 管理是一个系统工程 如果公司没有建立起良好的沟通机制 考核机制 如果职业经理们 部门负责人 没有建立起相应的能力 单一地去做 内部顾客满意 的评价 当然会出现负面的后果 第三部分让 内部顾客 满意 2 共同设定的目标 用事先约定的标准衡量比如 为了配合研发中心的研发工作 人力资源部与研发中心进行目标对话后 设定的工作目标是 在研发项目启动前三十天 符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗 评价的标准是 日期 项目启动前三十天人数 五名任职资格 见 职位说明书 这种方式的顾客满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的 均是以事实评价为基础 第三部分让 内部顾客 满意 第三部分结束语 第三部分着重讲了在处理部门之间的关系时应该具备的 内部顾客 的观念 此观念要求在履行自己职责的同时 应力求获得其它部门的满意 在介绍内部顾客这个概念时 引进了 内部供应链 这个概念 忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现为两种情况 一是认为 其他部门为我提供服务是应该的 二是各部门自司其职 缺乏部门间的协调 解决这些问题的关键在于向 内部顾客的观念 转换 第三部分结束 第四部分向解放军学习提升组织效率 第四部分向解放军学习 提升组织效率 向解放军学习 最有效率组织的管理之道为什么我们有 三十六计 有 孙子兵法 但近代以来中国人总是被动挨打 为什么创立之初只有几个人 一面旗帜和一个信念非常弱小的解放军最终改变了中国并影响了世界 通过对管理的 术 与 道 的感悟 向解放军学习 提升组织效率 从组织建设这个 道 的角度 分析了解放军在执行缔造者所赋予的使命 在制度建设 人才培养 自主变革 成员对组织忠诚等等方面的独特经验 回答了为什么连曾经的敌人和对手美国军队在上世纪80年代中期和20世纪末也 向解放军学习 管理书籍 向解放军学习 提升组织效率 第四部分向解放军学习 提升组织效率 向军队学管理 从军队借鉴管理经验 这是组织管理的普遍现象 因为 商业改变社会 而军队的管理思想和管理方法更是改变了商业思维 这是个让所有对手都感到神秘 令世界上几乎所有的大国 政体都在研究 而且在几十年间依然没有参透的组织 解放军发展壮大的历程与企业成长的轨迹几乎完全相似 从其创立到成为中国境内具有绝对竞争优势的武装集团 用了大约20年时间 而一个企业从创立到能够在所从事行业中数一数二 大约也需要15 年的时间 美国的英特尔公司 微软公司用了15年时间 中国的万科 联想和海尔也差不多是这个时间 如果用 百年老店 来形容组织的基业长青的话 毫无疑问 再过20年 解放军依然是世界上最优秀的组织 我们可以这样说 在中国 没有任何组织 在执行缔造者所赋予的使命 在制度建设 在人才培养 在自主变革 在奉献精神以及最大限度地发挥效率方面能与解放军相提并论 引言 效率是所有组织面临的问题 第四部分向解放军学习 提升组织效率 其实 创建了解放军组织的共产党 对建立一支什么样的军队 如何建立这个军队也有争论 红军第五次反 围剿 失败 不仅宣告了共产国际派来指导中国革命的德国军事顾问李德在军事指挥上的失败 而且也宣告了照搬国外革命成功经验的失败 这时 毛泽东提出 在中国搞革命 不能不研究中国革命的规律 中国企业建设同样应该研究中国经济的规律 世界上没有两个一样的企业 也没有两种相同的企业管理模式 由于我们是个没有经过彻底的工业革命的国度 今天的企业员工中有80 以上文化程度低于专科 这让许多企业老板 管理层在感叹员工素质时 深感应该学习解放军 解放军成立至今 成员基本是中国的普通农民 但解放军并没有成为一支农民起义军式的军队 相反 在这所大学校中 普通农民却被锻炼成为组织中的优秀人才 我们在座的一线班组长 虽然我们没有专科本科文凭 也同样是企业的人才和骨干 是企业的中坚力量 第四部分向解放军学习 提升组织效率 具体讲 效率方面主要向解放军学习 为人民服务 三大纪律 八项注意 解放军是所大学校 关心士兵生活 榜样的力量是无穷的 天下是谈出来的 军歌嘹亮 稳定压倒一切 经常拉响战斗警报 让所有人参加比武 成绩是总结出来的 这些话看起来非常亲切 实际上都是解放军建设军队 发扬军威最基本的方法 今天 我选取其中几个 结合个人的一点体会 与大家一起共享 第四部分向解放军学习 提升组织效率 为人民服务 全心全意为人民服务 是共产党和解放军建党立军一直坚持的宗旨和使命 80多年来始终不变 使命和宗旨是组织的 DNA 是组织生存的核心 企业作为竞争性组织 当然需要确立组织宗旨 使命 我们的使命和宗旨是什么 必须明确和牢记 企业的使命和正确的经营理念是一致的 所谓经营理念是对 公司为了什么而存在 真正的使命是什么 这些问题的明确回答和继而产生的坚定信念 第四部分向解放军学习 提升组织效率 三大纪律 八项注意毛泽东在1927年至1929年间先后宣布了 三大纪律 三大纪律六项注意 三大纪律八项注意 赢得了群众的真心信赖 当时流行着这样一首歌谣 红军纪律真严明 行动听命令 爱护老百姓 到处受欢迎 遇事问群众 买卖讲公平 群众的利益 不损半毫分 企业同样需要自己的 三大纪律 八项注意 建章立制无规矩不以成方圆 换一个角度说 使命和目标是指组织要干什么 而建章立制则主要是指这个组织和组织成员不能干什么 某些时候 对一个组织来说 不能干什么 比 能干什么 更重要 第四部分向解放军学习 提升组织效率 解放军是所大学校 政治路线确定之后 干部就是决定的因素 近80年的历史 解放军始终把教育培养干部作为组织建设的根本 也正是这个制度 在解放军的发展史上 不仅名将 名帅如云 而且从来都