第三章企业战略资源与能力分析ppt课件.ppt

第三章企业战略资源与能力分析第一节企业战略资源与能力概述 一 企业战略资源与能力分析的必要性能正确地认识和选择符合企业战略原则的资源和能力 必须对这些资源和能力加以充分的利用和发挥以形成竞争优势 资源和能力随着时间的推移会慢慢地被消耗 因此必须不断地加以投入 使其充实和发挥才能 将优势得以巩固 二 企业战略资源与能力分析的基本步骤 一 资源评估1 实物资源表征 固定资产的现值 工厂的规模2 人力资源表征 员工的教育和技术状况 工资水平3 财务资源表征 资产负债率 资金周转率 各项开支4 无形资产1 技术资源2 商誉 资源评估要点 1 资源的全面性2 资源与能力的分析3 注重资源缺口 二 资源使用与控制分析1 价值链分析2 效率与有效性分析1 成本效率分析2 有效性分析3 财务分析 三 比较分析1 纵向分析2 横向分析3 与产业成功关键要素比较 竞争者态势距阵 四 资源均衡状况评估1 投资组合分析2 技能和个性的均衡3 灵活性 柔性 分析 五 确认关键问题 第二节价值链分析 一 价值链分析的基本原理价值链 是一系列价值创造活动的集合 价值 指产品对于最终顾客的价值减去生产产品所需资源的成本 是潜在的产业收益 原材料 初级加工 零部件制造 产成品生产商 分销商 零售商 何谓价值链 价值链是一种高层次的物流模式 内容由原材料作为投入资产开始 直至为原料通过不同过程售予顾客为止 当中作出所有的增值活动都可包括在价值链中组成部分 价值链的内涵 1 价值链分析的基础是价值 而不是成本 2 价值链是由基本增值活动和辅助性增值活动构成 3 一条基本价值链可以进行再分解 4 价值链的各环节之间是相互关联 相互影响的 5 在同一产业中 不同的企业具有不同的价值链 对于同一个企业而言 在不同的发展时期 会有不同的价值链 二 价值活动的构成 一 主体活动生产经营的实质性活动1 原材料供应2 生产加工3 成品储运4 市场营销5 售后服务 二 支持活动1 采购管理2 技术开发3 人力资源管理4 企业的基础管理 企业基础管理 人力资源管理 技术开发 采购 原材料供应 生产加工 成品储运 市场营销 售后服务 企业的价值链 价值链管理与竞争优势的新视角 协同效应企业竞争优势有三个主要来源 1 价值活动本身 2 价值链内部联系 3 价值链的外部联系 顾客的价值标准判断 顾客的价值标准 使用标准 信号标准 某种组合橱柜的例子 使用标准 信号标准 1 防火性能 2 坚固性 3 价格 4 造型合理性 5 防污染性 6 藏货量 7 表面美观 1 广告 2 销售业绩 3 展位位置 4 售后服务水平 使用标准 作为顾客价值基础的因素 信号标准 顾客判断企业及其产品的因素 正确的逻辑 二者最大限度的一致 实践中的意义 培育和巩固客户关系 实践中的问题 不能正确识别顾客的购买标准 尤其是信号标准 重点在于拓展信号价值 因为这种价值往往直接影响购买决策但又无法度量 一个说的准但做的少的公司往往比一个说的少 模糊 而做的多的公司业绩要好 三 构造企业价值链1 从生产产品或服务的所有活动中分析出每一种产品的价值链2 分析各产品价值链的内部 关联 3 分析不同产品或事业部价值链之间的融合潜力四 价值链分析1 关键活动的成本标杆学习2 获得成本竞争力的战略选择1 对产生于行业价值链上游部分的成本劣势2 价值链体系下游部分的成本劣势3 对存在于企业内部的成本劣势 价值创新的例子 ACCOR INC的价值创新 普通低星级饭店的价值曲线 ACCOR的价值曲线 行业相对水平 低 高 饭店服务的主要属性 饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务水平 房间设备 床的质量 卫生 房间安静 价格 价值链管理的战略应用1 分解 强调做精做强 而非做大做全2 整合 设计新的价值链 广泛利用社会资源3 协同 核心竞争能力的培养4 加强企业战略联盟5 提升流程的能力6 企业虚拟化经营7 价值链外包战略 价值链管理的发展趋势 1 价值链管理的分解与整合2 价值链管理的虚拟化3 价值链管理的供给链管理化趋势 第三节核心竞争力分析 一 核心竞争力的内涵1 核心竞争力的含义2 核心竞争力 核心产品与最终产品3 核心竞争力的特征1 独特性2 扩散性3 增值性4 可变性 核心竞争力的动态解构 基础技术 核心技术 核心产品 最终产品 合成为核心竞争力的三项基本能力 吸收能力创新与整合能力延伸能力 吸收能力 核心能力与核心产品 核心竞争力 核心竞争力 核心竞争力 核心产品 核心产品 最终产品 最终产品 最终产品 最终产品 核心竞争力的难以模仿性 核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础 关键在于其难以被竞争对手模仿 这种难以模仿性主要来自于 定位的难以模仿性 资源的难以模仿性 组合的难以模仿性 定位的难以模仿性 以美国西南航空公司为例 市场定位于对票价敏感 力求方便的顾客 如商业旅行者 举家外出者以及学生 西南航空公司的战略活动 中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时 定位就变得难以模仿了 西南航空公司活动体系 战略主题 活动 资源的难以模仿性 资源的活性当我们对资源进行了细分以后 就会发现这些资源中含有许多活的成分 资源的异质性资源中的活成分意味着可以对资源进行改造 使一个企业的某种资源 设备 商誉或其他 不同于另一个企业 当然也可以模仿其他企业的资源 二 核心竞争力的管理 一 找出现有的核心竞争力核心竞争力评估指标 1 市场层面1 核心业务2 核心产品2 技术层面3 管理层面识别核心竞争力步骤 1 列出核心能力清单2 判断核心能力在3 5年内的顾客价值3 判断竞争能力的相对强度 二 制定获取核心能力的计划1 填补空白 现有产品 现有竞争力 2 10年后领先3 过时的能力4 空白领域 现有竞争力 新产品 5 大商机 新产品 新竞争力 三 培养新的核心竞争力1 通过技术创新构建企业核心竞争力2 通过管理创新构建企业核心竞争力3 通过文化创新构建企业核心竞争力 现有产品 新的竞争力 培养新的核心竞争力的方法 1 集中法2 借用法3 收购法4 融合法5 重复法 四 核心竞争力的部署 五 保持核心竞争力1 核心竞争力丧失的原因1 核心竞争力携带者的流失2 与其他企业的合作3 放弃某些经营业务4 被竞争对手模仿 2 保持核心竞争力的措施1 加强对核心竞争力携带者的管理和控制2 自行设计和生产核心产品3 谨慎处理某些经营不善的业务4 加强企业和新技术的保密措施与管理制度5 对现有的核心技术进行改良 核心能力是一个知识体系 核心竞争力又是识别和提供竞争优势的知识体系 这个体系可以从四个方面加以衡量 组织成员所掌握的知识和技能 企业技术系统之中的知识 管理系统 企业管理制度 对创新的奖励方式 有计划的员工教育等 价值系统 即企业文化 核心竞争力是资源的组合 资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力 物化资源生产设备及其布局 原料以及采购渠道 技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识 创新资源技术人员和研究开发所需的设备 信誉资源顾客和供应商所认可的品牌 信誉及合作关系 人力资源员工的培训水平 适应力 判断力和工作态度 组织资源企业的组织结构和它的计划 控制 协调系统 第四节外部环境与内部条件的综合分析 一 SWOT分析法二 战略因素分析1 外部因素评价矩阵1 列出在外部环境分析中确认的因素2 给每个因素赋予权重3 评分4 求每个因素的加权分数5 求企业的总加权分数 2 内部