中小企业销售人员绩效考核管理办法

中小企业销售人员绩效考核管理办法探讨 摘要 对中小企业销售人员的绩效考核事关企业营销人员的战斗力 同时也是稳 定销售队伍的重要手段 本文根据目前在中小企业销售人员绩效考核管理中所存在 的问题 提出了一些看法和建议 关键词 中小企业 绩效考评 关键业绩指标 KIP 随着经济的发展 市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位 营 销人员在企业中的作用和地位日益重要 一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财 富 为了提高企业的销售能力 许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才 但在我国 许 多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉 中流失 销售人员跳槽 不仅仅是一个人才流失的问题 他们最可能把顾客 渠道 客 户一起带走 或者另起炉灶 或者投敌背主 这往往给企业带来巨大的损失 当然合理 的人才流动是不可避免的 但在我国一些中小企业 人才的过于频繁流动已经是一个 很普遍的现象 这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因 由于中小企业往往产品相对单一 又主要采用以个人为主的销售方式 市场抗风 险能力相对比较差 许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计 本身就带 有干一天是一天的思想 缺乏对企业的归属感 对中小企业来说 要建立一支稳定的 销售队伍 除了要加强企业文化建设之外 还应该加强销售人员的绩效考核管理 很 多资料都表明 销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到 公司的肯定和积极的评价 建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失 的重要举措之一 一 当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题 从目前情况来看 我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几 种 1 考核标准不科学 不全面 各种考核指标所占的权重不合理 同时许多企业对 考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变 2 绩效考核重视结果但不重视对过程的控制 对以个人为主的销售 在订立考 核目标时 既要关注人员的状况 是新进员工还是老员工 又要考虑销售过程和结果的 统一 不能只是关注最后销售结果 忽略了对销售过程的控制 3 考核失真 容易受到主观因素的干扰 造成针对同一个销售人员 由不同的部 门 不同考评者所出的结论不尽相同 4 考核频率过高或者过低 过于频繁的考评不仅降低工作效率 也让销售人员 产生心理压力 对企业产生疏远感 很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想 上的惰性 不利于发挥绩效考评的作用 不利于提升整个企业的销售业绩 此外 绩效考评中缺乏有效沟通 绩效考评过程流于形式 以及考评结果没有在报 酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题 二 中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通 绩效考核不是主管对员工挥舞的 大棒 也不应成为无原则 和稀泥 式的对每 人都好 考核不是为了制造员工间的差距 而是实事求是地发现员工工作的长处 短 处 以扬长避短 提高整个销售队伍的工作效率 绩效管理体系中考核方法的制定和 修改 是一个关键而又敏感的问题 对身在市场一线的销售人员而言 考核尤其复杂 和重要 考核指标不仅多 而且考核部门也分属于企业各个不同机构 在一些大型企 业里 由于已经形成了良好的绩效考评的文化 各种制度相对完善 企业可很从容地进行绩效考评工作 但是在一个中小企业来 说 不考虑自己的实际 机械的套用大型企业所采用的办法 很容易使考核过程成为考 核者与被考核者的博弈游戏 或者成为填表游戏 并不能真正发挥提高绩效的作用 还 可能使员工与企业领导之间产生矛盾 影响员工的工作主动性 因此绩效考核办法的 设计 应根据企业的实际情况 包括自身的产品特点 企业的文化慎重考虑 针对目前 中小企业销售人员流动性大的特点 考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参 与 并纳入到绩效沟通的过程中 同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通 因为销售 人员一般会将思路引向对他们有利的方向 所以同时还应该同公司其他部门的员工 沟通 从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态 有时也可以让部 分客户参加 倾听他们的声音 这样做的好处是 员工在沟通中就已经感受到绩效管 理不是企业一方要与自己作对 而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业 绩 从而减少了员工的戒备心理 而且员工在沟通中已经明确其绩效目标 并认可了 具体考核办法 可以使得在考核过程中 企业和员工能够很好合作 考核结果也容易被 员工所接受 三 中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向 服务于企业的 营销战略 销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩 最终 目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现 在现实情况中 由于各类企 业的实际情况不一致 绩效考评办法也应该有所区别 如果企业经营战略是确保主营 业务进一步发展和避免出现生存危机 则考核办法要具有明显的销售导向 在对销 售人员的考评中 重点倾向于对主营业务合同的奖励 制定考核指标时要比较关注销 售量 日销量 周销量等指标 如果企业市场营销战略是注重现有客户市场 例如我 们有很多中小企业采用订单生产模式或者是OEM生产模式 其考核办法应突出对销 售人员客户关系管理方面成绩的肯定 像客户响应速度 客户首选率 客户回头率 客户满意度等指标就十分关键 如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场 或 者是开拓新的市场 则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑 考评办法就不 能仅仅将销售业绩进行累加 而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待 处在创业 阶段的中小企业 由于刚进入市场 所拥有的资源有限 需要尽快扩大市场份额 因而要 对对人均销量指标 铺货率 回款速度 销售成本等极为关注 而进入成熟阶段的企 业 企业开始拥有明确方向 有了多样化的产品组合 但同时内部系统增加 在销售上应 该更重视团队销量 品种结构目标达成 重点产品利润率 新产品品销量等因素 此外 在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范 同时还要注意对企业 短期目标和长期战略的兼顾 四 中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定 中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是 存在大量的业绩指标 很难确定客 观 量化的业绩指标 其实 对中小企业而言 针对销售人员所有的业绩指标进行考核 对所有指标进行量化不太现实 也没必要 毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的 在对销售人员进行绩效考评时 可使用关键业绩指标 关键业绩指标 Key Performance Indicator是在确定部门目标和工作分析的基础上 对岗位工作职责 任务进行分析 归纳 提炼 以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法 它是一 种可量化的 被事先认可的 用来反映组织目标实现程度的重要指标体系 是绩效管 理的有效手段 也是推动公司价值创造的驱动因素 由于中小企业所面临的实际问题各不相同 在设计关键性业绩指标时 我们一般 可以从以 下几个方面来进行考虑 1 销售人员的销售业绩 销售业绩 这是销售人员KPI考核中最重要的指标之一 对中小企业而言 我们可 以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母 销售人员的实际完 成的销售收入作为分子 两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分 一般说 来 与销量挂钩的KPI指标包括 数量指标 和 金额指标 不同类型的企业可以根据自 身实际情况有针对性的采用 2 销售产品的利润率 由于产品利润的不同 可能销售某一种产品 销售量很大 但利润很少 可能公司 新推出一种产品 销售员的销售量虽然不小 但单独这种新产品的推广却不理想 在设 计关键性业绩指标时 应该考虑销售员销售的产品结构 而不能仅仅对销售总量进行 简单核算 引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法 其中销售当量系数 考核期某型号产品销量 该型号产品销售当量 考核期某型 号产品销量 例如某销售人员2月份月销量为5000台 其中XL型1000台 销售当量为0 5 HC型2000台 销售当量为1 5 AB型2000台 销售当量为1 则该销售人员2月份销售当 量为 1000 0 5 2000 1 5 2000 1 5000 1 1 至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率 以及公司整体营销战略等各 方面综合设定 3 其他销售指标 这些指标包括 新开客户数 指标 用来激励销售人员多开发新客户 现有客户 重复购买 指标 用来督促销售人员管理好现有的客户 保持与客户的稳定的成交率 防止老客户的流失 4 销售人员的回款 如前所述 对中小企业来说 要保证资金的运行安全 必须重视企业的回款问题 有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境 作为企业 要在关键业 绩指标设计中加强对回款的重视程度 5 消费者的反映情况 主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标 顾客满意度就是通过顾客对 企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况 顾客忠诚度可以通过顾客对该公 司产品和品牌的偏好进行表示 许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据 关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观 改进他们的服务质量和营销方法 此外我们在关键业绩指标设计中 还要考虑销售人员的日常管理工作 以及销售 人员的市场表现 例如 销售人员的顾客拜访率等指标 同时 我们也可以其他指标为 补充 包括学习与成长 个人行为 个人能力等等 这些指标占的权重可以不太大 但 是却可以有效地鼓励销售人员的成长 增强销售人员的工作动力 同时 现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不应该一成不变的