公共部门战略管理第四章ppt课件.ppt

第四章公共部门战略管理过程 第一节私人部门战略管理过程的两种模式一 哈佛模式二 格莱斯特模式第二节公共部门战略管理过程模式一 公共部门战略管理过程的特殊性二 纳特和巴可夫模式第三节对三种战略管理过程模式的评价一 三种战略管理过程模式的优点二 三种战略管理过程模式的缺点三 战略管理过程的三个环节 第一节私人部门战略管理过程的两种模式 一 哈佛模式二 格莱斯特模式 一哈佛模式 外部评估环境中的威胁和机会关键成功因素 制定备选战略 战略评估与选择 推行战略 内部评估组织的优势和劣势特色竞争力 社会责任 管理价值 哈佛模式 形成战略备选方案 在这一模式中 战略的制定取决于对外部环境中的机会和威胁 组织内部环境中的优势和劣势进行分析 从而形成战略的备选方案 这一阶段也被称为SWOT分析 在制定备选战略时 这种模式还考虑了社会责任和管理价值 组织的活动不可避免要产生社会后果 组织必须承担起这种后果所引起的社会责任 社会责任既可能给组织带来威胁 也可能会带来机会 而管理价值对战略管理过程的影响主要取决于组织对风险的态度 某些组织不愿承担风险 通常采取防御性战略 只能对环境变化做出被动的反应 而另一些组织愿意承担风险 通常采取进攻性战略 对环境变化提前做出反应 企业独特竞争能力 企业独特竞争能力的战略意义是 它使企业超越竞争对手并获得较大的利润 竞争者也试图模仿这些独特竞争能力 如果成功的话 则最终消除掉企业具有的竞争优势 独特竞争能力的来源 独特竞争能力有两个相互补充的来源 一是企业所具有的资源另一是企业的能力张维迎把企业核心竞争力描述为 偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉 企业能力 企业能力是指公司协调资源并将其发挥生产作用的技能 这些技能存在于公司日常活动中 这就是说 存在于公司做决策和管理其内部过程以达到公司目标的方式中 企业的能力是组织结构和控制系统的产物 这些系统规定了在公司内部如何做出决策 在哪儿做决策 公司要奖惩的行为 公司的文化和价值等 企业能力也是企业的无形资源但企业能力不存在于公司中的单个人员身上 而更多地体现于在公司范围内个人之间相互作用 相互配合和做出决策的方式上 建立独特竞争能力的模仿障碍 如果竞争者模仿独特竞争能力所花的时间越长 则企业建立起竞争对手难以攻击的强大市场地位和声誉的机会就会越大 竞争者模仿所花的时间越长 则给企业赢得了改进这种独特竞争能力或建立新的竞争能力的时间 使竞争者永远跟不上企业的竞争步伐 哈佛模式 备选战略评估 一旦确定了备选战略 模型下一步就是评估这些战略 并从中选择最好的 理查德 鲁梅尔特提出了战略评估的四项标准 一致性 战略必须提出相互一致的目标和策略协调性 战略应当能够对外部环境和组织内部的重要变化做出适当的反应保持优势 战略必须有助于在选择的活动领域内建立或保持竞争优势可行性 战略的执行既不能造成资源的紧张 也不允许带来难以解决的问题 哈佛模式 战略实施 哈佛模式是一种将思考和行动完全分开的模式 战略的制定被认为是首席执行官的责任 他必须有意识地对整个战略制定过程深思熟虑 他所推行的战略有明确的战略目标 并且假定战略方案一旦形成就会被有效推行 实际上这一模式是将战略管理和战略规划等同起来 哈佛模式成功所需的条件 战略管理决策者能处理与战略形成有关的所有信息战略管理决策者具有所需的经验战略管理环境应当保持相对稳定或至少是可以预测战略管理组织能贯彻所确定的战略 哈佛模式的缺陷 科廷指出 调查表明 在103家实行战略规划的组织中 只有9个能取得预期效果 其失败的原因在于这些战略规划中 执行既没有得到认真考虑也没有进行完善的准备 二格莱斯特的战略管理模式 战略制定 任务目标 战略选择 战略实施 领导 战略评估与控制 反馈 环境分析 管理价值 内部资源分析 公司社会责任 一般事务战略 一般公司战略 报酬体系 职能政策 结构 文化 格莱斯特战略管理过程的三个环节 战略制定战略实施战略评估 战略制定 战略制定的核心仍是SWOT分析战略制定从制定任务说明书 设定组织目标开始组织的任务即为组织的使命 包括组织哲学和组织宗旨目标是组织试图达到其追求的结果 组织使命 所谓组织使命 就是组织在社会进步和社会 经济发展中所应担当的角色和责任 它应从事什么事业是一个什么性质的组织组织应负担什么样的社会责任 组织哲学 组织哲学是指一个组织为其经营或运行活动方式所确立的价值观 态度 信念和行为准则 是组织在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映 组织哲学一旦形成 就会对组织活动发挥指导作用 IBM前董事长华森论述企业哲学的重要性 他说 一个伟大的组织能够长久生存下来 最主要的条件并非结构形式或管理技能 而是我们称之为信念的那种精神力量 以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力 我坚决相信 任何组织若想生存下去并取得成功 它就必须建立起一系列牢固的信念 这是一切经营政策和行动的前提 其次 必须始终如一地坚持这些信念 相信它们是正确的 最后 一个组织或企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身 以应付环境变化的挑战 但它的信念却不应当改变 换言之 一个组织与其它组织相比较取得何等成就 主要取决于它的基本哲学 精神和内在动力 这些比技术水平 经济资源 组织结构 革新和选择时机等重要得多 企业哲学构成 企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想 基本观点和行为准则所构成 如关于企业 跨国公司 与所在国关系的观点 关于企业与社会和国家关系的观点 关于企业与外部关系 顾客 竞争对手 供应商 销售商等 的观点 关于企业与雇员关系的观点 以及关于企业内部工作关系的观点等 松下电器公司经营哲学 一 1 纲领 作为工业组织的一个成员 努力改善和提高人们的社会生活水平 要使家用电器像 自来水 那样廉价和充足 2 基本准则 1 通过公司和顾客之间的互利来增长 2 获利是对社会做贡献的结果 3 在市场上公平竞争 4 公司和供应商 经销商 股东之间互利 5 全体雇员参与经营 松下电器公司经营哲学 二 3 内部行为精神 1 松下为整个产业服务 2 公平和忠诚 3 和谐和协作 4 为改善而奋斗 5 礼貌和谦让 6 适应和吸收 7 谢意 组织宗旨 所谓组织宗旨是指组织现在和将来应从事什么样的事业活动 以及应成为什么性质的组织类型 在确定组织宗旨时 组织高层管理人员要避免两种倾向 一种倾向是将宗旨确定得过于狭隘 另一种倾向是过于空泛 从顾客的角度定义企业的宗旨 组织目标 组织目标有长期目标和短期目标之分 长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果 所规定时间通常超过一年 长期目标必须支持组织的使命 它应清楚 简洁和尽可能量化 短期目标是执行性目标 其时限常在一年之内 组织中任何层次的长短期目标必须从属于上一级 并与之协调 可度量性 可表达性 现实性是对目标的一般看法 战略选择 在综合考虑社会责任和管理价值后 即开始进行战略选择 包括备选战略的识别 评估和选择三个阶段 格莱斯特认为可能需要识别三种不同级别的战略 公司战略 事务战略和职能战略 公司战略可分成发展型战略 稳定型战略和紧缩性战略 发展型战略类型 可行性战略方案的评估与选择 可行性战略方案的评估与选择必须包含任务 目标 内部环境分析和外部环境分析的综合 通过对所选择战略的风险几率和价值结构相一致的分析活动 必将提供实现组织任务和目标的最佳机遇 战略实施 主要考虑组织要素和职能政策两个方面 公司文化 结构 领导风格与报酬体系共同组成组织要素 在实施战略过程中 要注意对公司文化的调整 保证公司文化与公司战略之间的相互适应和协调要注意对公司结构的调整 以更好实现战略目标要注意艺术性地运用领导技巧 使领导风格与战略相适应要注意对报酬体系的调整 谋求职工的积极合作职能政策把战略制定与战略实施连接起来 往往具体规定每个职能领域或部门将要达到的目标和实施步骤 战略评估 对战略实施的绩效进行评估 以确定所实施的战略是否实现了组织的目标 在战略管理过程中 评估是手段 控制才是目的 通过评估 找出实际绩效与预期绩效的差距 采取纠编措施 使整个战略管理过程得到有效控制 最终实现组织目标 通常认为制定评价标准 评价工作绩效 反馈是战略评估与控制的三个基本要素 战略评估也涉及描述现行战略基础的内部和外部因素 私人部门战略管理两种模式比较 格莱斯特模式中战略实施过程受到重视格莱斯特模式注重了对战略实施的评估与控制格莱斯特模式还注重了信息的反馈 从而形成战略实施与战略评估 控制的循环 信息反馈是实现这一循环的关键 第二节公共部门战略管理过程模式 一 公共部门战略管理过程的特殊性二 纳特和巴可夫模式 公共部门战略管理过程模式 一般而言 战略管理过程包括战略目标的确定 环境的分析 战略的制定 战略的选择 战略的执行 战略的评估等六项内容公共部门与私人部门的不同决定着公共部门需要独具特色的战略管理过程模式 公共部门战略管理过程特殊性 战略管理的目的不同 私人部门以盈利为主要目的 而公共部门考虑如何向监督机构负责运用的战略手段不同 私人部门将以隐蔽的方式获得核心竞争力作为战略手段 公共部门则在公共监督下寻求加强合作以达到战略目标与私人部门相比 公共部门战略管理缺少灵活性 公共部门战略管理难度大 战略目标确定难战略环境分析难战略制定难战略选择难战略执行难战略评估难信息收集难 纳特 巴可夫模式 第一阶段历史背景 第二阶段形势评估 第三阶段问题议程 第四阶段制定备选战略 第五阶段可行性评估 第六阶段战略实施 组织管理 形势管理 议题管理 SMG 行动管理 纳特 巴可夫模式的特点 战略管理过程不是从明确的目标 任务开始 而是由组织战略过程开始 其核心是形成战略管理小组 SMG 由于公共部门存在着众多的利益相关者 因此SMG由代表组织内外部利益和权力中心的人组成 他们不但是组织创造变革理念的源泉 也是组织创造关于如何进行变革理念的主要源泉 利用熟知组织及其独特需求的人组成SMG 可以充分发挥组织内外重要利益相关者的创造性 在解决问题的过程中容易达成一致 明确组织能够做什么以及在实施中成员所扮演的角色 纳特 巴可夫模式的特点 续 战略制定和实施过程的第一阶段是确定理想和方向 而不是明确的目标 任务 理想和方向离不开组织的历史背景 因为战略管理过程总是试图将传统和创新结为一体 新的战略管理是在旧的战略管理中脱胎而出 纳特 巴可夫模式的特点 续 第二阶段形势评估即为SWOT分析 所不同的是 前两种模式中优势与劣势来自于组织内部 机会与威胁来自于组织外部 而纳特和巴可夫模式认为S W O T既可以来源于外部 也可以来源于内部 比如组织文化由于其凝重性 持久性 既可以看作是组织内部的优势 又可以看作是组织进行战略改变的潜在威胁 纳特 巴可夫模式的特点 续 第三阶段是问题议程 组织要进行转换 实行战略管理 必然是因为新的议题进入了议程 哪些问题应进入战略议程呢 纳特和巴可夫指出应从议题的可控度和利益相关者对议题的相对支持程度两方面来考虑 可控度是指组织可能成功解决某一议题的前景 可以清楚地看到 公共部门应该并且能够解决的议题是可控度高的议题 这类议题应被纳入战略议程 议题分析性方法 低利益相关者的相对支持高 高可控性 怒虎类Angrytigers 坐鸭类Sittingducks 黑马类Darkhorses 睡狗类Sleepingdogs 要避免的易进入战略议程的误导性议题 在信息不完全的情况下 管理者做出的直觉判断重视采取行动的呼声而忽视行动的原因产生的议题 即 鲜明度偏见 或 代表性偏见 受信仰和政治利益误导的议题重视有形事情而忽视社会力量的议题描述议题的语言和标签也可能产生偏见战略管理者对内部组织及外部组织注意力的方向也会产生误导性的议题 纳特 巴可夫模式的特点 续 当进入第四阶段设计备选战略时 纳特 巴可夫也同样是运用外部环境分析和内部环境分析即SWOT分析来进行方案设计 所不同的是 它们的关注点有了变化 在设计战略备选方案时 他们更强调战略方案和环境类型与组织类型的搭配调和 更好地依托优势 克服劣势 利用机会 遏制威胁 纳特 巴可夫将公共部门所处的环境分为平静 局部平静 骚动 动荡四种类型 分别从采取行动的压力和外部回应度两方面来考虑 环境类型图 高 采取行动的压力 低 低 逃避 外部回应度高 协作 战略类型图 高 采取行动的压力 低 低 逃避 外部回应度高 协作 备选战略与组织类型 纳特 巴可夫认为在设计备选战略时 还要考虑组织的类型 组织是实行战略转换的主体 是实现战略转换的依托 有什么样的组织必然存在着与它相适应的战略类型 从组织所承受的外部控制与组织自身的能力两方面考虑 纳特和巴可夫认为组织共有四种类型 组织类型图 高 外部控制 低 低内部能力高 备选战略与组织类型 续 专业组织和政治组织都是排斥变革的组织 而主动的组织和受挫的组织都是容易接受变革的组织 组织类型与备选战略的关系 p234 237 专业组织 流浪者战略 官僚制战略政治组织 指导者战略受挫组织 共生者战略主动组织 妥协者战略 共生者战略 纳特 巴可夫模式的特点 续 当进入第五阶段可行性评估时 纳特 巴可夫认为这一阶段的任务是确定组织必须加以管理的关键人物和权力中心 并明确执行过程中必不可少的资源 从利益相关者的人数及利益相关者对议题的立场两方面分析 将利益相关者分为四类 拥护的利益相关者 低优先权的利益相关者 敌对的利益相关者 未决的利益相关者 权利相关者评价 反对 利益相关者对议题的立场 支持 少人数多 议题支持程度 反对 利益相关者对议题的立场 支持 少人数多 纳特 巴可夫模式的特点 续 根据资源的重要性及资源的可获得性 也将资源分为四类 核心支持 辅助支持 要素匮乏 可有可无或不相关 根据这种划分 利益相关者在战略管理过程中也是一种资源 有着广泛的利益相关者是公共部门战略管理过程不得不认真对待的重要因素 这一因素使得公共部门的战略管理过程十分艰难 而将这种因素看成资源的话 就可以让战略管理者从对利益相关者的惧怕 躲避 消极迎合转到对资源的主动利用 取长补短上来 使得战略管理者的思路为之豁然开朗 资源评估 从无 资源潜在可获得性 始终 最少资源的重要性最多 纳特 巴可夫模式的特点 续 当进入第六阶段实施战略时 纳特 巴可夫指出 公共组织存在着根深蒂固的行动障碍 必须用政治手腕代替权力策略才能应对利益相关者和资源供给者 战略管理者要使用政治手段不断地加强拥护的利益相关者对议题的支持 说服未决的利益相关者 孤立敌对的利益相关者 争取利益相关者的多数对战略管理过程的支持是战略管理成功的关键 纳特 巴可夫关于对资源管理的三种方法 对资源管理 纳特 巴可夫给出了三种方法改变目标用户或原定用途可使辅助支持转为核心支持 内部资源再分配可使原来的类型发生转变 通过募集资金使战略管理过程所需资源冲破原来的限制 纳特和巴可夫提出的三种战略管理方法 集中行动 删繁就简 迅速行动 类似于哈佛模型 将一 五 六阶段删除 重构 具备了六个阶段 直到执行选中的战略为止 即为一个完整的战略过程 持续变革 将评估和反馈加入到重构战略管理方法中 实现组织的不断成长 持续的战略管理是基于对战略实施及环境变化的持续评估而进行的 行动管理 议题管理 形势管理和组织管理构成战略管理过程内部的4个小周期 实现战略管理过程与环境的匹配 第三节对三种战略管理过程模式的评价 一 三种战略管理过程模式的优点二 三种战略管理过程模式的缺点三 战略管理过程的三个环节 三种战略管理过程模式的优点 提出组织应注意战略方向提出资源有效使用的原则提出战略管理过程应保持与环境的互动指出在战略管理过程中评估与控制的重要性SWOT分析为战略管理过程提供了基础 三种战略管理过程模式的缺点 战略领导者始终是战略管理过程的核心 这依赖于这样的假设 信息可以在传真的情况下 集中起来发送给领导者 但被发送的信息 称为硬数据 存在缺陷 硬数据的范围