第一章基础概论ppt课件.ppt

人力资源管理 任课教师 郝景慧 考核 总成绩 期末成绩 80 平时成绩 20 平时成绩 作业 课堂表现 出勤率 人力资源管理的基本模块 工作分析 人力资源规划 招聘录用 培训开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系 人力资源计划 招聘 选拔 培训与开发 绩效与薪酬 员工关系 人力资源计划 招聘 选拔 培训与开发 绩效与薪酬 员工关系 一 招聘决策二 发布招聘信息三 招聘测试四 面试 人力资源计划 招聘 选拔 培训与开发 绩效与薪酬 员工关系 一培训需求分析二新员工上岗引导三员工培训 一 在职培训 二 脱产培训 四员工开发 人力资源计划 招聘 选拔 培训与开发 绩效与薪酬 员工关系 1 绩效计划阶段2 绩效辅导阶段3 考核及反馈阶段4 薪酬制度与激励 人力资源计划 招聘 选拔 培训与开发 绩效与薪酬 员工关系 1 劳动政策法规2 安全与健康3 员工福利4 员工沟通 HR面临的实际工作问题 经理 内聘还是外招 孙悟空 型员工带来的管理困惑商业银行HR 如何更好解决各级单位不断膨胀的人员需求问题培养新人耗时耗力 对外挖角又处处防备 选人用人的困惑80后员工不差钱 如何激励 个人职业发展规划和公司需要间的冲突如何解决 案例探讨 T公司是一家基于LINUX平台的软件开发 功能加强硬件制造及销售为一体的科技公司 它是美国一家公司在中国的代理 该公司的总部设在北京市 其销售网点遍及北京 上海 广东等地 用户达一千余家 每年的销售业务以20 以上的速度递增 T公司中设有产品研发部 销售部 技术支持部 人力资源部等部 上星期 销售部经理姜南向公司提交了辞呈 现在急需任命一位销售部经理来代替姜南 公司总经理宋翔决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选 方案一 庞震 销售部副经理 这个人能力的确不错 他才思敏捷 犀利过人 分析透彻 对于外在变化永不畏缩 也能立刻适应情况 很称职的销售员 他实在太咄咄逼人 他不喜欢听别人的意见 目中无人 经常抱怨研发部门的产品有这样那样的缺陷 抱怨生产管理部门的生产计划跟不上 技术支持部门售后服务不到位 致使其他部门对他有比较大的意见 没有什么学历 他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安 他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作 方案二 李健 销售部副经理外表很不显眼 但他生性平和 擅于团结下属 能让手下一群人很好地结合在一起 办起事来毅力十足 百折不挠 名利也看得很淡 做事不喜欢张扬 有时做事不够果断 有点优柔 缺乏领导魄力 他有时心太软 在他手下 有几位表现欠佳的销售员 销售业绩比较低 按理说应该把这几个人辞掉 可李健不忍心这样做 他让这些人留在销售部 干些不重要的事情 关于这件事 人力资源主管 财务主管都已向宋翔反映过 公司不能容纳吃闲饭的人 但李健据理力争 这件事只好搁下 方案三 赵颖 M公司销售部经理能力我们都十分清楚 我听说最近她与公司老板闹翻了 要辞职不干 我们何不趁此机会把他挖过来 让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾 同时 我们也可以把握时机 击败M公司呀 公司如何解决她的职务问题 如果任命她为销售部经理 是否能理顺各种关系 很快熟悉本公司的业务 有效地开展工作呢 这种情况失败的例子比比皆是 外来的和尚 空降到公司 不一定就会念经 再说 这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性 庞震 李健等人并非平庸之辈 如何向他们解释 有可能出现这种局面 挖来一个人 走了一批人 公司得不偿失 第一章人力资源管理导论 人力资源的基本概念人力资源管理的概念及意义人力资源管理产生和发展 第一节人力资源的基本概念一 人力资源的含义广义 智力正常的人都是人力资源 人力资源 是指能够推动国民经济和社会发展的 具有智力劳动和体力劳动能力的人口总和 包括数量和质量两个方面 1 人力资源的数量 2 人力资源的质量 劳动者素质的构成 劳动者素质 体能素质 智能素质 非智力因素 心理素质 积极性 经验知识 科技知识 二 人力资源的特征 1 两重性生产性和消费性 2 再生性3 创造性4 能动性自我强化 选择职业 积极劳动5 时效性受人的自然生命规律的限制 第二节人力资源管理及其意义 一 人力资源管理的含义所谓人力资源管理 是指企业通过各种政策 制度和管理实践 以吸收 保留 激励和开发员工 调动员工工作积极性 充分发挥员工潜能 进而促进组织目标实现的管理活动 正确理解人力资源管理的含义 必须破除两种错误的看法 一种是将人力资源管理等同于传统的人事管理 另一种是将人力资源管理与传统的人事管理彻底割裂开来 认为二者是毫无关系的 人力资源和人事管理的区别 二 人力资源管理的意义 对所有的企业管理人员都很重要 企业取得成功的关键 提高员工的绩效 现代社会经济生活的迫切需要 人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源 第三节人力资源管理的产生与发展 一 西方人力资源管理的发展 泰勒的科学管理中的人力资源管理萌芽人际关系运动阶段 霍桑实验工业心理学开辟了心理学和社会学研究成果在人力资源管理应用的广阔空间激励理论开始窥探人的思想和行为内在机理人力资源的提出人力资源管理的形成 一 泰勒科学管理中的人力资源管理萌芽 1 设置一个指定定额的部门 最早设置的人力资源管理职能部门 2 实行 差别计件工资制 工作分析和劳动定额的雏形 3 建立 管理日工工人制度 对每个人在准时上班 出勤率 诚实 快捷 技能及准确程度方面作出系统和细致的记录 根据这些记录不断地调整他的工资 早期的绩效考核制度 引申出的学习方法 研读管理学的经典原著 学习大师们研究和解决问题的思维方式 2 霍桑实验引发对人的认知突破 霍桑实验第一阶段从1924年11月到1927年4月 当时的实验假设是 提高照明度 减少疲劳 使生产效率提高 可是经过两年多实验发现 照明度的改变对生产效率并无影响 具体结果是 当实验组照明度增大时 实验组和控制组都增产 当实验组照明度减弱时 两组依然都增产 直至照明减至如月光一般实在看不清时 产量才急剧降下来 实验陷入困局 从1927年到1932年 以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来 继续进行 通过 福利实验 访谈实验 群体实验 等一系列实验 得出了突破性的实验成果 福利实验中并没发现福利待遇与生产效率提升的持续稳定关系 发现导致生产效率上升的主要原因是 参加实验的光荣感 成员间良好的相互关系 访谈实验意外发现 访谈本身成为提高生产效率的重要途径 群体实验导致了非正式群体的发现 重要理论发现 社会人理论 士气理论 非正式群体理论 人际关系型领导者理论 霍桑实验是管理学对 人 本质认知的一次重要趋近 是人力资源管理从萌生到诞生的一次重要理论突破 引申出的学习方法或问题讨论 研读经典管理实验案例 学习实验方案设计和操作思路 锻炼人力资源管理实验思维 3 工业心理学开辟了心理学和社会学研究成果在人力资源管理应用的广阔空间 1912年 蒙斯特伯格 Munterberg 出版了 工业效率 一书 首次将心理学的理论和技术系统地导入到人力资源管理研究领域 开创了 工业心理学 研究领域 为随后行为科学理论的产生和发展奠定了基础 上述研究对于我们今天的甄选技术 员工培训 工作设计和激励员工等方面都有重的影响 4 激励理论开始窥探人的思想和行为内在机理 内容型激励理论 激励理论 马斯洛需求层次理论 赫茨伯格双因素理论 阿尔德弗ERG理论 麦克利兰成就需要理论 5 人力资源的提出 彼得 德鲁克于1954年在 管理的实践 这部著作里提出了管理的三个更广泛的职能 管理企业 管理经理人员以及管理员工和他们的工作 人力资源和其他所有资源相比较而言 唯一的区别就是它是人 并且是经理们必须考虑的具有 特殊资产 的资源 传统的人事管理正在成为过去 一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来 6 人力资源管理的形成 经济学理论导入人力资源管理 推进了人力资源管理学科的科学和严谨发展 7 战略人力资源管理阶段 20世纪80年代以来 企业面临的竞争环境日益激烈 在一种竞争性的环境下 战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势 四种人性假设理论 经济人假设 认为人的行为受经济因素的制约 其目的在于获得最大的经济利益 社会人假设 人工作的主要动机是社会需要 自我实现人假设 人都有自我潜能发挥的需要 复杂人假设 人有复杂的动机 不能把所有人简单地归类为某种假设 不用的人以及同一个人在不同的环境下会有不同的动机需要 麦格雷戈 X理论 Y理论 X理论 大多数人生性都是懒惰的 他们尽可能地逃避工作 大多数人都缺乏进取心和责任心 不愿对人和事负责 没有什么雄心壮志 不喜欢负什么责任 大多数人都是以个人为中心大多数人都是缺乏理智 不能克制自己大多数人欺软怕硬 畏惧强者 习惯于保守 反对变革大多数人干的工作都是为了物质与安全的需要只有少数人能克制自己 这部分人应当担负起管理的责任 相反的Y理论 一般人并不是天性就不喜欢工作 大多数人愿意工作 愿意为社会为他人作贡献 大多数人是愿意负责的 人们愿意实行自我管理和自我控制来