培养团队的4种方式

培养团队的培养团队的 4 种方式种方式 支持部门往往自身患有机能萎缩综合症 就像一个笑话里说的 一个公司的 HR 部门往往是人力资源管理最为混乱的地方 财务部则自身账务一塌糊涂 IT 部 门自己的 IT 系统和信息传输效率最为低下 同样 一个公司负责员工学习的培 训部门自己时常是最缺少培训的 何故 一来忙的顾不上 二来自身的学习和充 电往往得不到公司的资源保障 我就不止一次接到过同行的咨询 我们部门人又少 而且需求又多元 除了出 去上上公开课回来组织个部门分享或者跟同行交流一下啥的 好像也没有什么其 他的学习机会了 说完这话对方往往一脸的焦急和无奈 钱少时间紧学习紧 迫性又还不低 这事儿有解吗 其实完全可以集合团队的能量 采用一些物美价廉的作法 驱动团队以问题为中 心高效学习 其实不止是培训团队了 对业务团队或其他任何团队 这些方式也 照样适用 以下列举四种作法供君选择 01 案例学习案例学习 谁说案例学习只适合销售团队和管理团队内训 不适合我们培训或 HR 团队自身 学习提升 定义 定义 围绕自身 企业 行业 跨行业案例 联系实际工作中的问题或待启发点 展开深度的研讨和交流反思 学习方式 学习方式 1 可长可短 可大可小 2 可以是自身团队经历 譬如一起做过的某个重要项目 复盘 也可是借鉴其 他人的案例进行拆解和分析 3 因为体量轻便 可以跟很多场合混搭 譬如团队会议 周会 专题交流 午 餐后非正式学习 开展流程 开展流程 简单及标准做法 简单及标准做法 可以按照 O R I D 的层次化提问结构 逐步引导团队成员对案例进行回顾分析 当人数较多时 也可以分组按照类似于课堂培训的安排开展这项工作 复杂及进阶作法 复杂及进阶作法 可以效仿商学院的作法 不是一次性给予全部信息 而是逐步补充资料 让学员 像破案一样分层展开探讨 必要时还可以结合角色扮演 设计结尾 学员出题等 方式多样化地丰富研讨的方式 案例学习是一种最为灵活的团队学习方式 案例素材来源可以千变万化案例素材来源可以千变万化 除了传 统的文本外 还可以来自于在线短文 例如微信分享 可以是一段音频 例如 喜马拉雅的音频 还可以是一段视频 例如 TED 演讲 优酷短视频 乃至影 视剧截取片段 02 拆书学习拆书学习 定义 定义 围绕一本或几本实用类图书 挑选其中高度相关的章节或片段 以团队共 同关心的问题为纲 边读书边交流研讨的学习方法 开展流程 开展流程 第一步 第一步 如果大家之前都没读过书 而研讨需要大家对图书有一个总体的概括性 了解 可以使用以下集体无压啃书法的流程 先让团队集全体之力把书粗读一下 第二步 第二步 借鉴赵周老师在 这样读书就够了 当中的拆书法 带领团队针对 1 3 页的图书精彩片段进行拆读 重点不在于对书的理解 而是结合自身关心的问题 进行深度探讨 03 解疑团队研讨解疑团队研讨 定义 定义 基于大家的共同经验 挑选并围绕大家共同关心的问题 展开针对性的经 验交流与分享 重在解答问题 举例 举例 我们整个团队一段时间做了大量项目 但项目当中大家都存在一些疑问 譬如前期项目目标和产出的厘定 成功影响不够投入的干系人配合等 我们于是 针对这一主题开展了团队研讨 收到不错的效果 研讨步骤 研讨步骤 1 选定主题 例如团队成员的项目管理技能 确保大家关心且有话可说 2 根据时间 筛选出具体的研讨议题 最好能够层次递进 一般每个问题时间 连讨论带整理不少于 45 分钟 3 展开研讨 可以采用引导技术里面便利贴头脑风暴 世界咖啡等多种方法 4 每个议题的总结 5 仿照上面程序开展下一议题的研讨 6 整个研讨的收尾小结 行动计划厘定 7 对整个研讨的 ORID 反思 可选 04 结构化成果研讨会结构化成果研讨会 定义 定义 采取高度结构化的方式 围绕核心议题 提供必要的参考资料 设计团队 工作坊 以期取得有形或无形的团队成果 重在输出成果 研讨步骤 研讨步骤 与上述解疑研讨流程类似 不过中间可能需要给予一些最后输出成果的指引模板 和流程工具 而且最后的整理部分耗时更长 研讨流程的设计也需要更加正式和 环环相扣 4 种团队学习方式对比一览表种团队学习方式对比一览表 总结一下 团队高效学习的核心要素并不是形式 上课还是听牛人分享 而是 共性问题 内容来源 互动交流 其实还有应用机会 只要我们想办法