华信惠悦 - 天津FESCO——华信惠悦人力资源提升服务研讨会.ppt

天津FESCO 华信惠悦人力资源提升服务研讨会 天津FESCO华信惠悦天津外企人力资源协会二零零四年四月六日 华信惠悦 企业人力资源管理的得力助手 华信惠悦咨询公司 3 日程 华信惠悦公司简介华信惠悦业务介绍华信惠悦在中国的经验介绍 4 华信惠悦简介 全球最知名人力资源咨询公司之一 起始于美国 50多年的历史 联合总部设在美国华盛顿及英国雷盖特 已在纽约证交所上市 股票代码WW 在36个国家先后设立了90多家办事机构 拥有6 200多名专业咨询顾问 5 亚太区20个分公司 欧洲 非洲26个分公司 南美洲5个分公司 美国32个分公司 加拿大5个分公司 华信惠悦的全球资源 全球咨询网络 6 华信惠悦在亚太地区 北京 汉城上海台北香港深圳马尼拉新加坡 科伦坡 雅加达 新德里 东京 曼谷 吉隆坡 孟买 悉尼墨尔本 奥克兰惠灵顿 成立于1973年现有19个办事机构和800多名专业顾问成立独资顾问公司以保证高质量服务 7 WESTERN 中国 Zhuhai SOUTHERN CENTRAL EASTERN Beijing Tianjin Shanghai Heifei Shenyang Qingdao Dalian Shenzhen Xiamen Zhanjiang Guangzhou Chengdu Xian Wuhan Hainan Fuzhou Harbin Jinan Nanjing Wuxi Suzhou Kunshan Hangzhou Chongqing Changsha Kunming Zhongshan Dongguan Huizhou Shunde NORTHERN Ningbo 北京 上海 台湾 香港 深圳 华信惠悦公司在中国 香港公司成立于1974年 现有150名顾问 上海公司成立于1994年 现有近30名顾问 北京分公司成立于1998年 现有近20名顾问 深圳分公司成立于2002年 现有4名顾问 8 日程 华信惠悦公司简介华信惠悦业务介绍华信惠悦在中国的经验介绍 9 华信惠悦主要服务领域 10 华信惠悦主要服务领域 高管人员薪酬及长期激励机制 绩效管理与评估 电子人力资源 EHR 薪酬体系设计 流程重整 定岗定编 能力架构与应用模型 战略和组织管理 工作分析 岗位评估 11 在人力资源管理体系中 岗位分析和岗位评估是最基础的工作 提供了建立其他各人力资源子体系的平台 只有把这项工作做扎实 其他各项工作才有依据 岗位分析 岗位评估 人力资源战略 人力资源管理体系的基础性工作 岗位分析 岗位评估 12 L 1 L L 1 L 2 L 2 L 3 L 3 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 L L 1 L 2 L 2 L 3 L 3 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 级别 通过职位评估改变传统的职级结构 13 职位评估方法 华信惠悦因素评分法 职位 知识经验工作范围决策责任失误后果内部联系外部联系督导职责督导人数研究分析 华信惠悦因素评分法TM 华信惠悦职等 以职责为基础的系统 工具一 华信惠悦因素评分法华信惠悦1988年开发 有十个因素 因素权重已经确定 每个因素权重都不同 华信惠悦根据因素评分法建立薪酬数据库 14 职位评估方法 华信惠悦全球职等系统 GGS TM 考虑企业规模与核心能力的系统 共二十五等的等级架构 职位的相互比较 以电脑软件实现的评估过程 15 GGS支持双轨职业生涯制度 16 部门 级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 经理 经理 经理 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 助理会计 主管 主管 采购主任 14 13 12 11 10 09 08 级别矩阵举例 职位评估结果 示例 17 华信惠悦主要服务领域 高管人员薪酬及长期激励机制 绩效管理与评估 电子人力资源 EHR 薪酬体系设计 流程重整 定岗定编 能力架构与应用模型 战略和组织管理 工作分析 岗位评估 18 薪酬管理理念 经营战略 固定薪资 变动薪资 职位分析 能力分析 岗位评估 主要业绩指标确认 等级架构 职位基准 设计薪资结构 核心能力与专业能力确认 业绩管理系统 人力资源策略 薪酬理念 薪酬福利市场比较 薪酬福利系统 19 策略性的薪酬福利系统设计流程 20 0 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 350 000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 职等 人民币每年 贵公司的具体数据 中位值 贵公司的薪资整体分布 P90 P75 P50 P25 P10 竞争力分析 薪资总体趋势 示例 21 薪酬管理 薪酬架构 22 薪酬管理 福利安排 对于企业而言 要想充分激励员工 还应该充分利用福利安排计划 安排适合不同等级 不同职位 不同员工的补充福利计划 以达到保留和吸引企业关键员工的目的 主要目标 薪酬福利组成部分 吸引 员工 保留 优秀员工 提高 工作效率 认同 个人贡献 提高 公司业绩 提高整体 技能水平 报酬 现金部分 基本工资 个人绩效工资 团队效益工资 长期性奖励 报酬 非现金部分 自选式的 医疗 购房 养老金 非报酬性的奖励 职业发展 认同计划 绩效考评 子女看护设施 娱乐设施 进修学习的休假 最重要 次重要 无关 23 华信薪酬福利调研总览 从1985年开始 华信惠悦咨询在中国地区开展薪酬福利调研服务在2003年 有超过100 000国内雇员参加华信惠悦咨询年度薪酬福利调研 涉及12个行业 高科技 微电子半导体 消费品 银行业 基金 证券业 房地产 物流 船运 一般行业 石油 苏州地区全行业 调研服务覆盖全国 四大城市及四个区域 其他薪酬福利调研服务 职位定价 服务薪酬调研的参与者可依据当年的调查结果定制符合其特殊要求的薪酬报告专为主倡者度身定制的薪酬福利调查服务 24 华信惠悦薪酬福利调研方法 税前现金总收入 薪酬与福利 25 薪资调整日期当年 预计下一年薪资调整幅度过去12个月里员工流失情况毕业生起薪试用期政策工作时间加班政策轮班政策固定现金津贴税务安排商务出差安排异地调迁安排遣散安排 华信惠悦薪酬福利调研方法 续 固定奖金变动奖金认股权计划销售佣金住房安排公司用车安排俱乐部会籍培训教育资助假期安排医疗福利保险退休福利 福利部分调研内容 26 2003各行业实际加薪比例 27 2004各行业预期加薪比例 28 2003年国内各行业总体薪酬分析 29 2003薪酬福利调研参与企业名单 30 2003薪酬福利调研参与企业名单 续 31 华信惠悦主要服务领域 高管人员薪酬及长期激励机制 绩效管理与评估 电子人力资源 EHR 薪酬体系设计 流程重整 定岗定编 能力架构与应用模型 战略和组织管理 工作分析 岗位评估 32 绩效管理系统的 三个步骤 33 绩效管理 绩效计划及目标设定 绩效管理的第一步也是最为重要的一步即进行绩效计划 进行绩效计划的方法有很多 通常可以运用关键业绩指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划 并设定相应的指标目标 同时 为了让员工更好地实现绩效指标目标 在绩效计划的同时应该制定能力素质模型 关键业绩指标 工作目标设定 能力模型设定 34 绩效指标的设计思路 绩效指标设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始 通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位 从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来 35 考核目的 绩效管理的激励方向 能力指标 努力工作 新业务开拓 未来发展 低 高 领导能力 能够做到人员管理和发展 x x 营销和客户服务 能够以客户为中心 x x 公司价值观 能够在公司内部宣扬并强化企业文化 x x 创新能力 积极进取 不断创新 x x 团队合作 推动团队建设 创造团队合作的环境 x x 业绩指标 交易效率 最佳成本控制 x x 产品开发 创新 x x 盈利能力 不应低于最低可接受水平 x x 资产管理 以公司的成长为中心 x x 公司业绩 个人目标与公司目标的一致 x x x 投资组合表现 净值 夏普指数等 与职责直接相关的个人业绩表现 x x 对 公司的重要性 建立绩效评估指标的分析导引 基金经理 1 2 3 4 5 工作步骤及成果 36 绩效管理 绩效指导和强化 绩效管理的第二步即绩效指导及强化 其目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合 激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时 可以采用以下两种方式 I 经常性指导和反馈 II 定期召开绩效回顾会议 经常性指导 员工日常工作 定期回顾 37 绩效考核评估流程及方式 人力资源部下发评估表格 员工自评 直接上级评估 人力资源部 财务部 相关业务部门收集相关绩效指标结果 人力资源部核定最后分数及绩效级别 公司领导核准绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次 每季度收集一次关键绩效指标 每半年收集一次工作目标实现结果 注 对于销售人员可以采用更多的评估次数 例如每月或每季度评估一次 直接上级的上级审阅评估的结果并和评估双方达成一致意见 38 在年度考核结束后 应及时将结果反馈给员工 在其没有异议的情况下 再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩 对于员工而言 回报的手段可以多种多样 激励性薪酬 例如业绩加薪 年终奖金 职业发展机会 轮岗 培训 其他回报形式 物质回报 职位的提升 特批假期 实物奖品 国内外的考察学习 旅游赠券等 精神回报 荣誉称号 赋于挑战性的职责 参与重要而有意义的工作 在设定目标和制定决策时的影响力等 绩效管理 绩效评估及回报 39 华信惠悦主要服务领域 高管人员薪酬及长期激励机制 绩效管理与评估 电子人力资源 EHR 薪酬体系设计 流程重整 定岗定编 能力架构与应用模型 战略和组织管理 工作分析 岗位评估 40 动力 核心能力的冰山理论 核心能力的概念和应用 核心能力是完成某项工作所需要具备的知识 技能 行为或特质 它和工作成果 个人对组织的成功所作出的贡献息息相关 41 Weareaskingforacompleteshiftinmindset 框架1 确定岗位 2 让人去适应岗位特点员工在定义的框架内工作 鼓励专业化 主要以任务为主 不是面向过程 侧重于内部的比较与对比 鼓励以提升为导向 以岗位为基础的人力资源管理体系 能力模型体系 框架1 确定能力 2 允许人去改造工作特点不局限于技能 而是考虑行为因素 开辟多种职业道路 不强调等级系统 而是鼓励职业或发展的空间 认可组织内不同层次间能力的差别 易于组织内流动 员工能力模型是对以岗位为基础的人力资源管理体系的有益补充 42 确定企业核心能力的流程 取得良好的业务成果 核心能力 鼓励的行为 公司战略 公司使命 企业文化和价值观 43 不同层级工作岗位核心能力的基本要求 资源的运用 价值的创造 通过独立工作创造价值 第二层 通过发挥专长创造价值 第三层 通过建立企业远景创造价值 第五层 可持续发展的贡献 在他人指导下创造价值 第一层 通过领导他人创造价值 第四层 第五层 通过建立企业远景创造价值 这些岗位通常包含了塑造企业发展方向的公司高层领导 第四层 通过领导他人创造价值 这些岗位往往包含了经理或工作小组主管等岗位 第三层 通过发挥专长创造价值 这些岗位运用专门的知识经验完成各项工作 第二层 通过独立工作创造价值 这些岗位直接开展工作 通过个人的努力完成各项任务 第一层 通过协助他人工作创造价值 这些岗位的工作需要直接指示 或有严格的制度规定 44 招聘流程笔试问题设计面试问题设计 培训方法与流程基于能力能力的培训 规划员工的能力力要求 识别关键技能岗位 能力模型与人力资源管理的其他方面 能力模型 招聘 培训 绩效管理 职业生涯规划 员工继任管理 绩效管理方法员工能力评估 企业文化建设 通过行为要求 强化企业文化建设 45 日程 华信惠悦公司简介华信惠悦业务介绍华信惠悦在中国的经验介绍 46 华信惠悦除了拥有全球的丰富项目及产业经验作为基础 自进入中国以来 先后在许多大中型企业累积了人力资源管理相关咨询服务的本地经验 同时 我们坚持每年在大中华区进行分行业 分城市的薪酬福利调查 提供了大量富有价值的数据汇总及相关分析 为众多企业确定有竞争力的薪酬水平提供了参考 华信惠悦在中国企业的相关经验 中国银行 香港 中国建设银行北京