薪酬设计绩效考核与薪酬福利法律风险防范ppt课件.pptx

薪酬设计 绩效考核与薪酬福利法律风险防范 高级研讨班 唐山 综合室副主任 主要内容 一 现代企业薪酬体系设计及行业先进管理模式分析二 企业绩效考核与管理的主要方法三 薪酬福利实务操作及法律风险防范 2 3 2013年 财富世界500强 中外公司对比分析 华尔街日报 7月9日 ANDREWBATSON 中国国企的真正问题不在于利润太高和补贴太多 而在于效率过于低下 备注 资产利润率 资产收益率 利润总额 资产平均总额 100 4 薪酬绩效制度对企业发展的巨大作用 以中信证券为例 基于 高薪酬 高劳动生产率 的中信证券 2012年 中信证券董事长 总经理薪酬分别为348 283万元 另其副董事长为990万港元 中信证券高管另有股票期权激励 平安集团 345 激励法 5 一 现代企业薪酬体系设计及行业先进管理模式分析 现代企业薪酬体系设计主要内容 一 当前国有企业人力资源管理存在的主要问题与现代人力资源管理 八大体系 框架 二 企业工资总额管理办法 三 企业岗效工资制度 职级工资制度等设计 四 企业中层管理人员年薪制设计案例分析 五 企业职位体系设计 员工职业生涯设计 6 7 一 当前国有企业人力资源管理方面存在的七大普遍问题 1 定员偏多 劳动生产率低 2 分配关系不合理 高岗低薪 低岗高薪 多数差距太小 部分差距过大 3 专业技术 生产操作人员薪酬增长通道未体现 职业生涯 工资增长机制未建立健全 4 绩效薪酬的激励作用不明显 考核难 5 关键员工薪酬制度落后 要职要员管理 6 集团公司人力资源管控不到位 工资总额管控等 7 十二五 期间企业工资进入较快上升通道 企业人工成本的压力增大 8 二 企业工资总额管理办法 基于劳动生产率对标的工资总额管理 企业工资总额管控需要解决的主要问题 1 不同类型分子公司工资总额如何分配 效益好 效益差分子公司之间的矛盾 2 现有人均工资水平差距较大的分子公司之间如何增长 原有工资水平高的更高 低的更低矛盾如何解决 3 总部职能部门 费用型单位等工资总额如何确定 机关 独立核算单位之间如何调整分配关系 4 员工工资正常增长机制如何建立 工资正常增长如何与劳动生产率提高同步 9 解决思路 基于劳动生产率对标的工资总额管控 工资总额管控挂钩因素 与经济效益紧密挂钩 工资利润率 利润总额 工资总额 人均营业收入 人均利润 人均经济增加值 关键绩效指标对标值 如央企综合绩效标准值 某集团公司分子公司工资总额管控办法 案例分析之一 之二 10 11 三 企业各类员工薪酬制度类型及适用范围 12 岗位效益工资制度 岗位薪点工资制度等在国有企业比较常用 其主要优点 与现代企业制度相适应 与劳动力市场工资指导价位相接轨 激励充分 约束有力的薪酬分配机制充分体现按劳分配原则 多劳多得 少劳少得 不劳不得 激励员工在本岗位创造更多的价值 做出更大的贡献 突出关键岗位的价值创造 合理拉开内部收入分配差距 理顺分配关系 同时正确处理好各类人员的收入分配关系 实现收入分配的公平与效率的和谐统一 有利于建立健全企业工资正常增长机制 使广大员工分享公司发展成果 某企业岗位效益工资制度剖析 案例分析之三 13 某企业岗位薪点工资制度剖析 案例分析之四 14 2020 3 29 15 案例之五 某企业多类型薪酬制度 整体框架 案例之六 某中央企业构建激励性薪酬管理体系经验 16 1 激励型薪酬体系的主要内容 1 对管理 技术 辅助生产岗位实行岗位工资制 岗位工资制为集团公司及所属各企业的基本工资制度 由基础工资 岗位工资 效益工资组成 一岗一薪 岗变薪变 简化工资结构 强化岗位效绩考核 员工的技能不在工资分配中直接体现 技能 资格 资历 学历作为上岗的资格和条件 间接体现在岗位工资和业绩考核上 将原工资制度中的与岗位职责有关的各种津贴 补贴和相对固定的月度奖金全部在岗位工资中体现 体现生活保障职能的各种津贴 补贴 以及年功累积贡献在基础工资中体现 岗位工资是岗位工资制的主体部分 是体现岗位劳动差别的工资单元 由员工所在岗位确定 岗位工资设定为十八档36级 按等比数列设定级差为9 基础工资是体现工资保障职能和员工的积累贡献的工资单元 由最低保障工资和年功工资两部分组成 效益工资与企业效益和个人绩效紧密联系起来 使员工与企业价值取向趋向一致 17 2 对企业经营者实行年薪制 企业经营管理者的年薪由基薪和效绩年薪构成 基薪体现了不同企业规模差异和经营者责任 贡献 风险 利益相统一的原则 引入经营者职位系数 企业领导人的基薪与领导人职数挂钩 职数少基薪高 职数多基薪低 从而有效引导企业减少领导职数 提高工作效率 效绩年薪是直接与经营业绩挂钩的企业经营管理者的工资收入 效绩年薪为基薪0 3至2 5倍 根据企业完成的资产经营目标通过绩效考核决定 体现效益决定分配的原则 效绩年薪分当年效绩年薪 近期效绩年薪 长远效绩年薪三部分按5 3 2的比例分期兑现 其中的长远效绩年薪 在折算成本企业虚拟股份 参与企业虚拟收益分配 分享企业成长积累 承担企业经营风险 18 3 非计时直接生产员工实行基于岗位差别的全额计件工资制 直接生产员工根据劳动量 计件单价 定额标准 按件计酬 同工同酬 多劳多得 根据生产工艺要求测定工作物等级 明确操作人员上岗条件 将职业资格作为生产人员上岗的条件 不直接参与分配 19 4 特殊人员的多种工资形式 对其他不同人员实行体现岗位差异的多种工资分配形式 企业内独立核算单位的经营负责人 实行岗位业绩工资制 科技人员实行按岗定酬 按业绩定酬的项目工资制 科技人员的收入同科研成果和技术创新成果挂钩 营销人员实行与销售收入和货币回笼挂钩提成奖励的制度 对稀缺人才实行协议工资制 行政 后勤等部门服务岗位参照当地劳动力工资指导价位实行市场价位工资制度 20 2 激励型薪酬体系的主要做法 1 开展职位分析和岗位评价 首先编制岗位说明书进行岗位分析 在规范岗位名称和任职条件后 重点对主要工作职责进行描述 主要工作职责的确定用工作分解法进行 岗位评价主要是运用点因素岗位评价方法对各岗位要素计点评价 21 2 归级并档 确定岗位工资标准 在岗位评价的基础上进行落档归级 确定岗薪系数 测定基薪 各岗位的岗位工资由岗位工资基额和对应的岗薪系数决定 岗薪系数由岗位档级决定 同一企业不同岗位的岗位工资的区别主要在岗位对应的岗薪系数上 不同企业相同档级岗位的岗位工资差异主要体现在基额上 岗位工资基额是可变的 企业根据生产经营情况的变化适时测算和调整岗位工资基额 从而控制工资总额发放 实现企业整体工资水平随着经济效益上下浮动 同步增减 增资不再采用以前的各岗位的工资等额增长的模式 而是通过调整岗位工资基额来实现 对企业绩效贡献较大的高档级岗位的岗位工资增长的绝对额大大高于人数众多的一般岗位员工 从而体现了岗位差异和资源的优化配置 由于采用了定量化的岗位评价方法 不套用原来的行政级别和职称体系 岗位之间的级差和落档情况相对合理 易于被员工接受 取得了较好的成效 从整个集团来看 基本实现了拉开分配差距 初步与人才 劳动力市场价格接轨 22 3 开展配套改革 按照精干高效原则 精简机构和缩编减员 改革用人制度 在确定各岗位的岗位职责和岗位工资后 所有岗位实行竞争上岗 改革用工制度 修订和完善劳动合同管理办法 解决员工能进能出 企业自主用工问题 建立完善绩效考核体系 使员工的收入与考核结果挂钩 确保激励效果 23 4 兼顾特殊群体利益 确保改革平稳推进 为减少改革的阻力和保持企业稳定发展 采取了保留工资 设临时岗位等切实可行的创新举措 保证改革平稳推进 对部分员工首次核定的岗位名义收入较原工资相比下降的部分 根据工龄长短确定不同比例 予以保留 考虑到国有企业长期以来富余人员多的实际情况 在推进精简机构 定编定岗时 设一些临时岗位 可安置年龄较大的部分员工 避免下岗人员过多 确保改革平稳推进 临时岗位上的任职人离开岗位后 该岗位自动取消 不再增补人员 24 3 激励型薪酬体系的主要特点 从总体方案看 所实行的激励型薪酬体系 由灵活多样的多种分配方式组成 突出岗位因素 将以前十几个工资单元归纳为三大项 精减工资单元 理顺管理关系 易于考核管理 从改革目的看 是立足于分配制度的全面改革 不是局部的改良和调整 更不是为了调资 增资 而是优化资源配置 拉开分配差距 逐步与市场劳动力价格接轨 从方案的设计看 建立宽泛的岗位工资标准模式 适应集团处于不同地域不同效益各企业 同一企业可以根据不同时期效益情况 通过调整岗位工资基额决定岗位工资高低 不同企业可根据当地劳动力市场价位决定工资基额高低 适用面宽 对地域分布较广 工资水平差异较大的集团普遍适用 从实施方法看 不是采用工资套改的办法 而是突出岗位因素 在岗位分析的基础上 进行岗位评价 按岗定薪 从推进过程看 改革配套开展 突出以分配制度改革为核心 促进精简机构和缩编减员 同步平稳推进三项制度改革 25 案例之七 集团管控下行业工资调节办法 26 27 案例之八 集团管控下地区工资调节办法 28 绩效工资设计的几种常用方法 1 绩效工资 岗位工资基数 绩效考核系数 适用职能管理人员 2 绩效工资 绩效工资标准 绩效考核系数 专业技术 营销等 3 最大最小法4 绩效工资总额划分 部门 单位 二次分配 29 四 企业中层管理人员 处级 年薪制设计的五种常用方法 企业中层管理人员年薪制设计的五种常用方法 1 基于中央企业负责人薪酬管理办法 105号文 的年薪制办法2 某公司的 三系数 年薪制设计 案例分析之九 3 某公司基于净资产收益率的超额提成年薪制 案例分析之十 4 基于KPI的年薪制 案例分析之十一 5 某上市公司基于经济增加值的年薪制 之十二 30 高中层管理人员年薪制设计要解决的主要问题 1 管理要素的贡献如何体现生产要素按贡献分配 2 激励强度原则 高中层管理人员对企业经营业绩的影响越大 激励强度就应越大 3 短期激励 中长期激励之间的平衡 高层管理人员应突出中长期激励4 高中层管理人员薪酬水平的确定应体现管理阶层的 体面劳动 要求5 对高中层管理的激励与企业内部差距控制之间的权衡 关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见 人社部发 2009 105号 基薪确定办法 企业主要负责人基本年薪计算公式 W W0 LW为企业法定代表人的本年度基薪 W0为上年度中央企业在岗职工平均工资水平的5倍 L为企业负责人薪酬调节系数 31 1 基于中央企业负责人薪酬管理办法 105号文 的年薪制办法人社部 中组部 监察部 财政部 审计署 国务院国资委六部委 31 薪酬调节系数确定办法 企业负责人薪酬调节系数L 基本参数 调节参数1 基本参数 20 Za 30 Xb 30 Jc 20 Yd其中 Z为上年度企业资产总额 X为上年度主营业务收入 J为上年度净资产 Y为上年度利润总额 2 调节参数 社会责任参数 经营难度参数 1 社会责任参数 主要参考企业上年度从业人员人数等确定 控制在0 9到1 2之间 2 经营难度参数 考虑企业创利难度和经营风险 市场竞争环境 行业垄断程度等因素综合确定 一般控制在0 9到1 4之间 32 32 绩效年薪确定办法 绩效年薪是根据年度经营业绩考核结果 在基本年薪的3倍以内确定 当年企业职工平均工资不增长的 企业负责人绩效年薪不得增长 加强对企业负责人经营业绩的考核 将年度业绩考核和任期业绩考核结合起来 根据不同行业和企业的生产经营特点科学设计考核指标 合理确定经营目标 规范考核程序 严格考核管理 主要考核指标应包括利润总额及增长率 净资产收益率 国有资本保值增值率等盈利性指标以及充分反映行业特点的风险控制指标 33 某企业 三系数 年薪制设计方案 案例分析之九 34 2 某公司 三系数 年薪制设计 案例分析之四 某企业基于净资产收益率的超额提成年薪制设计方案 案例分析之十 35 3 某公司基于净资产收益率的超额提成年薪制 某企业基于KPI的年薪制设计方案 案例分析之十一 36 4 某公司基于KPI的年薪制 某上市公司基于经济增加值的年薪制方案设计方案 案例分析之十二 37 5 某公司基于经济增加值的年薪制 38 五 企业职位体系 员工职业生涯通道设计 构建企业员工职位体系是激励管理 专业技术人员 生产操作人员的有效办法 其主要优点 为非领导职务人员提供充分的职业生涯通道充分体现生产要素按贡献分配的要求有效提高企业员工对企业的忠诚度 敬业度有效提高劳动生产率 管理序列职位体系构成 高级主任 主管 23 研发员 专业技术人员晋升通道示例 某高科技企业科研技术人员职位体系框架 设计员 设计师 主管设计师 主任设计师 副总设计师 总设计师 设计员 设计师 高级设计师 资深设计师 首席设计师 研发师 主管研发师 副主任设计师 主任设计师 资深研发师 首席研发师 见习生 设计员 主管XX设计师 首席研发师 XX设计师 XX设计师 高级XX设计师 资深XX设计师 首席XX设计师 副主任研发师 副总设计师 资深研发师 首席XX设计师 24 生产操作服务职位体系的构成 生产操作类职位序列示意图 技能CA 熟练CB 普通工 服务CC 25 42 某企业岗位岗级职级工资制 与职位体系相匹配的岗位绩效工资制 43 二 企业绩效考核与管理的主要方法 现代企业绩效考核的主要方法与案例分析 一 对标考核办法及其应用 Benchmarking 二 经济增加值 EVA 考核 万科的经济利润考核 三 平衡计分卡考核 某上市公司案例 四 360度反馈评价 华润燃气 五 关键绩效指标考核 KPI 六 最大最小法 七 对标折算法 八 多目标选择法 九 1233 考核法 44 十 PBC考核法 十一 目标管理法 十二 工作分析法 十三 图示法 十四 描述法 十五 关键事件法 十六 排队法 十七 因素排序法 十八 配对比较法 十九 强制分布法 45 46 一 对标考核办法及其应用 巴菲特对下属投资经理的简单绩效薪酬方案 行业对标 超额提成 巴菲特 所控股公司伯克希尔 哈撒韦公司2013年财务世界500强排名第18名 对投资经理的绩效薪酬计算公式 投资经理每年获得的奖金为其投资组合回报高出标普500指数涨幅之外那一部分的10 奖金将分三年发放 如果第二年或第三年的投资回报未达标 未发放的奖金数额将被削减 每位投资经理的奖金有五分之一取决于另外一位经理的业绩 意在鼓励投资经理们展开合作而非竞争 47 巴菲特对投资经理的绩效薪酬计算公式 投资经理每年获得的奖金为其投资组合回报高出标普500指数涨幅之外那一部分的10 2012年初时 每位投资经理管理的投资组合规模都为17 5亿美元 3月份时规模增至27 5亿美元 7月份增至约40亿美元 2012年 标普500指数涨了14 如果规模达27 5亿美元的投资组合实现24 的回报 每位经理可能有望获得至少2 750万美元的奖金 如果规模40亿美元的资产实现类似高于市场的回报 他们将可以拿到4 000万美元的奖金 48 49 高管年薪 基本年薪 绩效年薪绩效年薪 基本年薪 本年度实际净资产收益率 净资产收益率基本水平 绩效考核系数其中 净资产收益率基本水平为6 绩效考核系数为25 40 具体由公司薪酬绩效委员会根据公司年度经营情况考核确定 净资产收益率口径按中国证监会发布的加权平均净资产收益率公式执行 案例分析 某企业基于 净资产受益率超额提成 的高管绩效考核及年薪制设计 50 对标考核的工资总额挂钩指标之一 企业平均工资在行业中的位置与企业经济效益在行业中位置的相对系数R R 企业平均工资 行业平均工资 企业经济效益 行业经济效益 一般而言 0 5 R1 5 表明R过高 工效挂钩的指标之一 工资利润率成本费用利润率 利润总额 成本费用总额 100 本行业工资总额占成本费用总额的比重P 行业经验值或统计值 工资利润率 成本费用利润率 P 51 52 二 经济增加值考核 53 国务院国资委EVA计算公式 经济增加值 EconomicValueAdded EVA 是指企业税后营业净利润减去资本成本后的余额 22号令公式 经济增加值 税后净营业利润 资本成本 净利润 利息支出 研究开发费用调整项 非经常性收益调整项 50 1 25 调整后资本 平均资本成本率 30号令公式 最新 经济增加值 税后净营业利润 资本成本 净利润 利息支出 研究开发费用调整项 非经常性收益调整项 100 1 25 调整后资本 平均资本成本率 54 案例1 假设张三和朋友各投资100万元办公司 2012年公司全年净利润3万元 如何评价该公司的经营业绩 传统会计利润观点 基于EVA的观点有何不同 EVA与传统会计利润下评价企业经营效果的巨大差异 两个简单案例 55 会计利润评价 投资100万 收益1 5万 净资产收益率 1 5 盈利 经营效果不错 经济增加值评价 简单计算EVA 3 200 5 5 8 万 目前人民币一年期整存整取利率为3 25 1 5 100 3 25 1 75 万 负的价值创造 经营成果差 56 案例2 假设某企业拥有32万亿元资本 年净利润9000亿元 如何评价该公司的经营业绩 传统会计利润观点 基于EVA的观点有何不同 57 会计利润考虑 该企业利润为正值 业绩不错 该企业净资产收益率 9000亿元 32万亿元 2 8 2012年全国国有企业净资产收益率平均值为5 5 优秀值为12 经济增加值评价 假设资本占用为40 的资产总额 简单计算 EVA 0 9万亿 32万亿 0 4 5 5 1960亿元 EVA 0 9万 32万 0 4 10 3800亿元 国际标准 EVA 0 9万 32万 0 4 6 15 1128亿元 贷款利率 经营业绩不算太好 低于资本市场平均回报 国际资本市场回报一般为10 15 某种意义上 不如直接投资于商业银行获得的股东收益 目前中国资本市场1 3年期贷款利率6 15 58 1 同样是国资委监管的中央企业 利润总额 净资产收益率考核 与EVA考核结果差距很大 因此 企业利润增长不一定真正创造了价值 2 通过实施经济增加值考核 中央企业近年来 价值创造能力有了显著提升 2003年183家中央企业情况 数据来源 平均资本成本率按照5 计算 国务院国资委测算 届时196家央企 59 2008年141家中央企业整体情况 估算 数据来源 国务院国资委公布中央企业2008年度总体运行情况 平均资本成本率按照5 5 计算 经济增加值回报率 经济增加值 调整后资本 100 60 2009年130家中央企业整体情况 估算 数据来源 国务院国资委及财政部数据 平均资本成本率按照5 5 计算 61 2010年124家中央企业整体情况 估算 数据来源 国务院国资委及财政部数据 平均资本成本率按照5 5 计算 62 2011年118家中央企业整体情况 估算 数据来源 国务院国资委官方网站数据 平均资本成本率按照5 5 计算 63 2012年117家中央企业整体情况 估算 数据来源 国务院国资委官方网站数据 平均资本成本率按照5 5 计算 64 2003 2012年中央企业利润总额 净利润 经济增加值对比图 65 2003 2012年中央企业经济增加值回报率逐年上升 2012年全国国有企业全行业经济增加值率平均值为0 3 大型国有企业为1 4 66 五大电力上市公司EVA值分析 2009年5家电力企业EVA情况对比 大数 数据来源 平均资本成本率标准按照5 5 测算 1 万科公司 经济利润奖金方案 2010年 为落实股东导向 推动经营决策与股东利益的一致性 鼓励持续创造优于社会平均水平的业绩 公司对整体薪酬体系进行调整 减少销售奖 年度利润奖计提比例 引入基于EP 经济利润 作为考核指标的经济利润奖金制度 形成固定薪酬 销售奖 年度利润奖和经济利润奖金相结合的完善薪酬结构体系 固定薪酬面向全员 根据岗位重要性和员工基本生活需要确定 职位越高 固定薪酬在全部收入中占比越低 销售奖面向全员 并向普通员工倾斜 根据实际销售情况 每季度计提 发放一次 年度利润奖面向全员 根据年度利润 每年计提 发放一次 67 经济利润奖金奖励对象包括公司高级管理人员 中层管理人员 由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员 以公司当年实现的经独立第三方计算的EP作为业绩考核指标和提取或扣减基数 采取正负双向调节机制 按固定比例提取或扣减经济利润奖金 即如果当年公司EP为正数 则在指定的奖金账户中按规定比例增加相应额度的奖金 如果当年公司EP为负数 则按规定比例从奖金账户中扣减相应额度的奖金 在每年年度报告获董事会批准后 公司根据EP计算结果报告 将当年经济利润奖金划拨至奖金账户或从奖金账户中将相关资金拨回至公司账户 完成当年奖金账户的调整 年内以该时点奖金账户上资金余额为基数 按照40 的比例提取用于发放的奖金 2011年公司根据经济利润奖金方案提取经济利润奖金26 107 0万元 本年实际支付给奖励对象的经济利润奖金18 821 6万元 68 用于发放的奖金分为两部分 一部分作为集体奖金递延支取 该部分奖金的具体金额不明确到个人 奖金按照本方案的规定统一管理 并附加约束条款 集体奖金之外的奖金为个人奖金 当期领取 每年集体奖金占全部用于发放的奖金的比例由总裁提出方案 经董事会主席批准 报薪酬与提名委员会通过 集体奖金可委托第三方机构进行管理 并获取投资收益 如集体奖金的奖励对象在递延期内出现违反职务行为准则或导致公司蒙受重大损失的行为 其支取资格将被部分甚至全部剥夺 担任董事 监事或高级管理人员的奖励对象的集体奖金 递延时间到奖励对象不再担任董事 监事或高级管理人员职务之日止 随后分三年按规定进行支取 其他奖励对象的集体奖金 在其成为集体奖金奖励对象的前三年内不能实际支取 从第四年开始 奖励对象可以按规定逐年支取一定金额的集体奖金 奖励对象按规定已可支取的集体奖金部分也可申请自愿延后支取 此时该部分集体奖金无论任何情况下皆不可再被剥夺 69 70 三 平衡计分卡案例分析 71 平衡计分卡的基本理念 平衡计分卡是一种以系统论思想为指导 围绕组织愿景和发展战略 通过财务 客户 内部流程 学习与成长四方面指标相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法 BalancedScoreCard BSC 72 平衡计分卡的基本框架和构成 客户方面为了实现我们的愿景 我们应该在顾客方面如何表现 内部业务方面为了满足股东和顾客 我们必须擅长哪些业务过程 学习和成长为了实现我们的愿景 我们应该如何保持变革和改进的能力 财务方面为获得财务成功 我们应当在股东面前如何表现 愿景和战略 财务目标 非财务目标 非财务目标 非财务目标 经营目标 管理目标 管理目标 经营目标 结果目标 过程目标 过程目标 过程目标 滞后目标 先导目标 先导目标 先导目标 外部目标 内部目标 内部目标 外部目标 长期目标 短期目标 长期目标 长期目标 73 某公司平衡计分卡考核方案 74 四 360度反馈评价的案例分析 75 360度反馈评价法 上司 被考评人 下属 同事 客户 76 77 五 关键业绩指标考核案例分析 集团公司组织绩效考核分解及如何确定不同类型子公司KPI指标 78 KPI KeyPerformanceIndication 是通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具 反映个体 组织关键业绩贡献的评价依据 KPI是指标 不是目标 但是能够借此确定目标或行为标准 是绩效指标 不是能力或态度指标 是KPI 不是一般所指的绩效指标 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法 世界500强企业基本上都采用了KPI体系方法 木桶原理 二八原理 决定木桶容量的不是最长的木板 而是最短的那块板 找出公司经营中的短板 制订关键绩效指标 就能实现最大化公司绩效的目的 公司80 的价值来自于20 的关键成功领域 在关键成功领域制订关键绩效指标 就能最高效地实现最大化公司绩效的目的 79 某集团组织绩效考核分解及不同类型子公司KPI指标确定方案 案例分析 双向多维指标提取 目标加成差异化分解法 80 企业愿景 国际知名 国内一流 2215 战略目标 目标一 目标二 目标四 目标三 目标五 战略一 战略二 战略四 战略三 战略五 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 财务指标 客户指标 学习与成长指标 内部流程指标 公司级指标提取思路 双向多维指标提取法 指标一指标二指标三 指标一指标二指标三 指标一指标二指标三 指标一指标二指标三 所有者满意 员工幸福 技术领先 管理领先 质量领先 素质领先 效益提升战略 技术领先战略 管理创新战略 质量品牌战略 人力资源战略 效益提升 资产保值增值 技术改造 技术创新 产品零缺陷 质量增值服务 管理体制创新 优化管理流程 高素质人才 关键员工流失 某集团公司公司级指标提取建议 双向多维指标提取法 关键成功因素 国际市场开发 目标二 业务拓展 战略一 市场战略 关键成功因素 国内市场开发 关键成功因素 资本运作 根据集团公司战略 愿景分解的公司级绩效指标 81 集团公司级指标及权重建议 基于平衡计分卡的双向多维指标提取法 目标加成差异化分解法集团公司财务类指标原则上只分解给 价值实现层 子分公司 独立核算单位 客户类 流程类 学习和成长类指标分解至集团公司所属全部子分公司及职能部门等 财务类指标分高目标 集团公司年度目标120 分解 中目标 集团公司年度目标110 分解 低目标 集团公司年度目标105 分解 三个层次实行差异化分解 由集团公司通过与价值实现层子分公司上下沟通后确定 高目标 高奖励 低目标 低奖励 价值实现层年度绩效指标原则上不低于过去三年平均值 同时根据发展趋势 市场环境等综合调整 分解后的组织绩效考核指标及其实现情况与一级单位的工资总额 一级单位高管年薪紧密挂钩 对超额完成年度绩效指标 贡献突出的单位实行重奖 82 六 最大最小法 适用于有量化指标的部门 员工考核 最大最小法 maxX为年度取得的经济增加值总额最大的部门的经济增加值 minX为年度取得的经济增加值总额最小的部门的经济增加值 例如 集团公司一共下设5个部门 独立核算单位 2011年度经济增加值总额分别为1500 1200 1000 800 500万元 则年度各部门的经济效益贡献系数分别为 七 对标折算法 适用于同一单位不同部门员工由于考核人 宽严不一 导致的考核分数不可比问题 对标折算法 两个部门 由于考核人评分标准宽严不一 导致一个部门分数普遍偏高 一个普遍偏低 解决办法 认定两个部门考核最高分数 等价 或 等值 以高分组为参照 将低分组的分数统一折算为新的分数 84 八 多目标选择考核法针对事业单位知识型员工较多 个体之间能力差异较大的特征 为充分发挥员工的主观能动性 实行 多目标选择考核法 即设定高 中 低三级绩效目标 不同档次的绩效目标对应不同的绩效奖励 高目标 高奖励 低目标 低奖励 由员工依据自己实际情况选择 确保考核可以层层落实 85 下达 任务书 完成任务 提报 完成报告 效果评价成果汇总 任务类型指令性任务自主改进性任务 方法建议及要求现状分析 对标研究 提出建议每个环节有报告材料 内容工作完成情况各项工作的成果材料 评价要素时间进度工作质量 主要内容 一个载体 两种任务 三大步骤 三个维度 即以 工作任务书 为绩效考核载体 将事业单位员工工作任务分为指令性任务 自主改进性任务两种 指令性任务要求统一按 三大步骤 完成 自主改进性任务要求统一按 三个维度 完成 简称 1233 法事业单位员工绩效考核法 1 2 3 4 九 1233 考核法 86 87 工作任务书 模板示意 工作任务类型一 指令性任务 指令性工作任务根据事业单位的设立目的 职责范围等进行深度分解而来 原则要求按照 现状分析 对标研究 提出建议 三大步骤完成 要求持续向单位提出有决策参考价值的研究报告和改进解决方案 指令性工作的来源 上级主要领导批示或事业单位领导要求完成的工作 单位主要会议形成的工作任务 年度总结大会 务虚会 单位重要专项工作的安排部署 年度重点项目 88 工作任务类型二 自主改进性 工作项目由各部门先行提出 办公室等部门对必要性及可行性进行综合研究后 纳入 工作任务书 自主改进性工作从管理方法改进 业务流程优化 信息化系统应用等三个维度方面确定 自主改进型任务结合单位的目标导向及部门管理职责 定位于部门管理方面 科研技术创新等方面的改进项目 每项任务可以列出分阶段目标 统一可按 现状 对标 方案 三步法进行描述 结合部门本部门年度工作计划 89 员工绩效考核评价的原则 从时间进度和工作质量两个方面进行评价 指令性工作任务的奖惩力度相对大 自主改进性工作任务的奖惩力度相对小 未按要求时间完成工作任务的 进行负激励 按时间要求完成工作任务的 奖励根据工作任务的完成效果确定 被采纳的建议 奖励力度大 90 员工绩效考核工作评价基本办法 工作完成报告 未按时间要求及时提报 每有一次扣3分 工作完成报告 质量采取比较的方法进行评价 相对较好的部门加3 5分 相对较差的部门扣3 5分 质量从任务总结情况及说明资料完整程度两方面考虑 对工作任务完成时间和完成质量的评价 根据重要程度和工作量大小 在 工作任务书 中另行明确 91 92 表1目标管理法示意表格 考核内容基于部门 团队 员工签订的目标责任书或任务计划书考核结果简单明了 是否完成 原因简要分析 企业需制定相应的绩效管理制度 进行奖惩主要适用于短期目标的考核 十一 目标管理法 适用于部门 团队 员工考核 93 国务院 质量工作考核要点 94 考核对象为各省 自治区 直辖市人民政府 国家质量工作考核评定采用评分法 满分为100分 考核结果分4个等级 分别为 A级 90分及以上 B级 80 89分 C级 60 79分 D级 59分及以下 发生区域性 系统性产品质量安全事件的 考核结果一律为D级 十二 工作分析法 适用于各类员工考核 95 考核内容基于员工岗位说明书中的工作职责按工作职责的重要程度赋予不同权重考核数据要准确可靠 有补充说明 表2工作分析法示意表格 十三 图示法 适用于管理人员以及其它员工考核 表3图示法示意表格 96 十四 描述法 行为锚定法 适用于各类员工考核 表4描述法示意表格 针对有管理权限的管理人员 97 十五 关键事件法 适用于生产单位 有生产经营任务的部门及其员工考核 表5关键事件法示意表格 以销售人员为例 考核内容主要突出对员工关键职责 关键成功因素 的考核关键事件要和部门关键职责紧密匹配一般为生产经营任务的量化考核 98 十六 排队法 适用于部门人数较少的员工考核 根据部门领导的主观印象直接排出考核结果 表6排队法示意表格 此考核办法前提是部门领导对部门内所有员工日常工作非常了解 因为人少以及部门领导非常熟悉情况 一定要有员工日常工作表现的原始记录 而且非常详细 准确 99 十七 因素排序法 适用于部门人数较少的员工考核 在排队法的基础上发展而来 表7因素排序法示意表格 此考核办法更有说服力 是关键事件法 排队法的组合使用注意表中数字代表意义 是排序还是分数 100 十八 配对比较法 适用于员工考核 同时员工人数较少更适用 表8配对比较法示意表格 此考核办法采用 两两配对比较 更有说服力 但更复杂员工之间横向比较 有助于员工之间借助 对标 树立榜样 提升员工的绩效 101 十九 强制分布法 又称 正态分布法 表9强制分布法示意表格 此考核办法根据现实生活中 正态分布现象 强制规定员工的绩效考核结果 避免部门本位主义 好好先生现象发生有弊端 使用要慎重 102 103 三 薪酬福利实务操作及法律风险防范 主要内容 一 企业加班工资若干常见问题 二 企业岗位评价若干问题 三 劳动用工制度改革等人力资源配套改革的重要意义 四 近年来国有企业人力资源管理改革经验总结 五 企业工资分配方面面临的主要法律风险及对策 六 次高速 增长背景下加强工资分配的对策 104 1 四班三倒等轮班制员工如何支付加班工资 四班三倒人员每月超过制度工作时间13 4小时 方法一 集体合同约定加班工资计算方法方法二 根据每班人数配置相应替班人员 设置替补 备员岗位 给予劳动者适当休息 每1人需要增加0 095人替班 即 国家规定年工作时间为365 104 11 250天 四班三倒人员每人按8小时工作制250天上班计算替班人数为 365 24 4 8 250 365 0 75 250 1 095 每10 52人需要1个替班 105 2 加班争议的举证责任是否归企业 其证据如何合理设计才能避免败诉 企业如何应对 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 三 法释 2010 12号 第九条劳动者主张加班费的 应当就加班事实的存在承担举证责任 但劳动者有证据证明用人单位掌握加班事实存在的证据 用人单位不提供的 由用人单位承担不利后果 加班要件 企业生产经营需要 职工同意 106 3 值班和加班如何区别 加班的要素 劳动者继续在其目前岗位上工作或者有具体的生产或经营任务 加班及加班工资支付有明确法律规定 值班 不是继续在原来的工作岗位也无具体的生产或经营任务 或者 单位安排劳动者从事与其本职工作虽然有关 但值班期间可以休息的 如睡觉等 一般而言 值班是用人单位因安全 消防 假日防火 防盗或为处理突发事件 紧急公务处理等原因 临时安排或根据制度在夜间 公休日 法定休假日等非工作时间内安排与劳动者本职无关联的工作 或虽与劳动者本职工作有关联 但为非生产性的责任 值班期间可以休息的工作 如看门 接听电话等 值班的工资支付目前无明确法律规范 如果企业内部有明确规定值班津贴的支付办法 则应按照用人单位相应的规章制度执行 法院一般支持 107 4 未经用人单位安排 劳动者自行加班的 用人是否需要支付加班工资 不需要 但企业最好有内部关于加班的规定 明确加班的有关手续 如需职工所在部门领导 公司主管部门 公司主管领导等批准 程序 符合有关规定方为加班 108 5 年终奖如何支付才能避免离职员工回头追讨的法律风险 劳动法 第五十条工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人 不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资 年终奖属于劳动者的工资 如何应对 方法一 企业在员工薪酬制度等相关制度中明确作出规定 职工未到年底解除劳动合同的 年终奖应当提前考核支付 同时明确规定 年终奖分为若干类 提前离职的情况下年终奖为最低档次标准 考核办法明确 方法二 劳动合同中明确约定 提前离职的 年终奖不予兑现 但仍然可能会有争议 方法三 将年终奖调整为任期奖 如三年一个任期 任期奖按年度预发 任期结束清算 方法四 取消年终奖 109 6 医疗期如何支付工资 停工留薪期工资如何支付 劳动部关于贯彻执行若干问题的意见 劳部发 1995 309号 第59条规定 59 职工患病或非因工负伤治疗期间 在规定的医疗期间内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费 病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工资标准支付 但不能低于最低工资标准的80 工伤保险条例 第375号国务院令 2003年 第三十一条职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的 在停工留薪期内 原工资福利待遇不变 由所在单位按月支付 停工留薪期一般不超过12个月 伤情严重或者情况特殊 经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认 可以适当延长 但延长不得超过12个月 工伤职工评定伤残等级后 停发原待遇 按照本章的有关规定享受伤残待遇 工伤职工在停工留薪期满后仍需治疗的 继续享受工伤医疗待遇 生活不能自理的工伤职工在停工留薪期需要护理的 由所在单位负责 110 7 加班工资是否有一年的诉讼时效 10年的加班工资是否都能要求企业支付 根据 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法 第二十七条第一款的规定 因用人单位克扣加班工资 劳动者申请劳动仲裁的申诉时效为一年 自劳动者知道或应当知道克扣加班工资之日起计算 超过一年的 一般不予保护 但符合 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法 第二十七条第二 三款 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 二 第十二条 第十三条规定的情形除外 111 112 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法 第二十七条 劳动争议申请仲裁的时效期间为一年 仲裁时效期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算 前款规定的仲裁时效 因当事人一方向对方当事人主张权利 或者向有关部门请求权利救济 或者对方当事人同意履行义务而中断 从中断时起 仲裁时效期间重新计算 因不可抗力或者有其他正当理由 当事人不能在本条第一款规定的仲裁时效期间申请仲裁的 仲裁时效中止 从中止时效的原因消除之日起 仲裁时效期间继续计算 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的 劳动者申请仲裁不受本条第一款规定的仲裁时效期间的限制 但是 劳动关系终止的 应当自劳动关系终止之日起一年内提出 113 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 二 第十二条当事人能够证明在申请仲裁期间内因不可抗力或者其他客观原因无法申请仲裁的 人民法院应当认定申请仲裁期间中止 从中止的原因消灭之次日起 申请仲裁期间连续计算 第十三条当事人能够证明在申请仲裁期间内具有下列情形之一的 人民法院应当认定申请仲裁期间中断 一 向对方当事人主张权利 二 向有关部门请求权利救济 三 对方当事人同意履行义务 申请仲裁期间中断的 从对方当事人明确拒绝履行义务 或者有关部门作出处理决定或明确表示不予处理时起 申请仲裁期间重新计算 114 2006年1月1日实施的 中华人民共和国公务员法 规定 第四十二条公务员因工作需要在机关外兼职 应当经有关机关批准 并不得领取兼职报酬 第五十三条公务员必须遵守纪律 不得有下列行为 十四 从事或者参与营利性活动 在企业或者其他营利性组织中兼任职务 即 不允许兼任 但一般可在非营利性组织 如学会 兼职 但需上级机关批准 问题 公务员能否在国有控股资产管理公司兼职担任领导职务 一 企业加班工资若干常见问题 115 确定加班工资的三要素加班时间加班工资计算比例加班工资计算基数 116 案例1 某单位安排张三周五下午2点到晚上10点工作 到10点后因发生突发事故 又安排张三加班 从晚上10点到凌晨2点 这四个小时加班工资应该如何计算 150 工资还是200 工资 117 案例2 某单位对部分人员实行综合计算工时 这些实行综合计算工时的人员某周六 周日正好是其工作日时间 这种情况下如何支付加班工资 工作日恰好是法定节假日的 如何支付加班工资 118 案例3 某单位对职能管理人员 科研部门专业技术人员统一不支付加班工作 这样做是否合法 119 案例4 某单位安排张三节假日加班 张三节假日工作了9个小时 如何计算这9个小时的加班工资 有人认为这9个小时中前8个小时应按照300 工资支付加班工资 第9个小时应该按照450 支付加班工资 300 基础上按延长工作时间再加150 是否合理 一 如何把握国家现行有关加班工资的法律法规规定 对于加班时间 加班工资计算比例 劳动法 第41 44条规定得比较明确 劳动法 第44条规定的加班工资计算基数是指工资 劳动者正常工作时间工资 关于 中华人民共和国劳动法 若干条文的说明 劳办发 1994 289号 对 工资 做了解释 实行计时工资的用人单位 指的是用人单位规定的其本人的基本工资 实行计件工资的用人单位 指的是劳动者在加班加点的工作时间内应得的计件工资 但这几个概念难以把握 不好操作 基本工资 的概念 每个企业对其使用的用途不尽相同 如有的企业把基本工资当作固定工资部分发放 有的企业则把基本工资当作基本生活费发放 有的企业基本工资数额比较大 有的企业基本工资数额则比较小 等等 关于贯彻执行 中华人民共和国劳动法 若干问题的意见 劳部发 1995 309号 对 劳动者正常工作时间工资 做了解释 是指劳动合同规定的劳动者本人所在工作岗位 职位 相对应的工资 按照这一规定 加班工资的计算基数应当是岗位工资标准 这是比较容易操作的 但是有些企业因此把岗位工资标准定得非常低 侵犯了劳动者合法获取加班工资的权益 应当予以纠正 劳动法 第四十一条用人单位由于生产经营需要 经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间 一般每日不得超过一小时 因特殊原因需要延长工作时间的 在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时 但是每月不得超过三十六小时 9中企联成都班2010 5 8 9 122 现行法规规定的加班时间 劳动法第四十四条有下列情形之一的 用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬 一 安排劳动者延长工作时间的 支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬 二 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的 支付不低于工资的百分之二百的工资报酬 三 法定休假日安排劳动者工作的 支付不低于工资的百分之三百的工资报酬 9中企联成都班2010 5 8 9 123 现行法规规定的加班工资计算比例 工资支付暂行规定 劳部发 1994 489号 第十三条用人单位在劳动者完成劳动定额或规定的工作任务后 根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的 应按以下标准支付工资 一 用人单位依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的 按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的150 支付劳动者工资 二 用人单位依法安排劳动者在休息日工作 而又不能安排补休的 按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200 支付劳动者工资 三 用人单位依法安排劳动者在法定休假节日工作的 按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的300 支付劳动者工资 9中企联成都班2010 5 8 9 124 9中企联成都班2010 5 8 9 125 注 劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法 劳部发 1994 503号 综合计算工时工作制和不定时工作制的加班工资 9中企联成都班2010 5 8 9 126 工资支付暂行规定 第十三条经劳动行政部门批准实行综合计算工时工作制的 其综合计算工作时间超过法定标准工作时间的部分 应视为延长工作时间 并应按本规定支付劳动者延长工作时间的工资 实行不定时工时制度的劳动者 不执行上述规定 关于贯彻执行若干问题的意见 62条规定 实行综合计算工时工作制的企业职工 工作日正好是周休息日的 属于正常工作 工作日正好是法定节假日时 要依照劳动法第四十四条第 三 项的规定支付职工的工资报酬 即 三 法定休假日安排劳动者工作的 支付不低于工资的百分之三百的工资报酬 9中企联成都班2010 5 8 9 127 如何对实行特殊工时工作制的员工支付加班工资 实行不定时工作制和综合计算工时工作制的员工加班 其加班工资另有法规规定 工资支付暂行规定 劳部发 1994 489号 以及1995年颁布的309号文件中 对这两种工时工作制的员工加班做出了明确规定 实行不定时工作制的员工在任何时候加班 企业均不向其支付加班工资 实行综合计算工时工作制的员工加班 应当根据加班的具体情