第四章人力资源开发ppt课件.ppt

第三章工作分析与职务设计 LOGO 第一节工作分析的概念及意义 一 工作分析的起源与发展 二 工作分析的概念 意义与作用 1 为什么要做工作分析2 什么是工作分析3 工作分析结果的应用4 工作分析结果的表达5 工作分析程序实施模型 1 为什么要做工作分析 一个小故事 不拉马的兵 在每个炮兵班里 总有这么一个兵 笔直地站在大炮旁 自始至终 一动不动 身边的案例 讨论 为什么要工作分析 工作分析有什么作用 部门职责与岗位职责 岗位职责与岗位职责之间的关系 部门职责与岗位职责 岗位职责与岗位职责之间的关系 2 为什么要做工作分析 1 工作分析的基本涵义 jobanalysis 也称职务分析是分析者采用科学的手段与技术 直接收集 比较 综合有关工作的信息 为组织特定的发展战略 组织规划 为人力资源管理及其他管理行为服务的一种管理活动 工作分析是为了解决以下6个重要的问题 1 工作的完成需要什么样的体力和脑力活动 2 工作将在什么时候完成 3 工作将在哪里完成 4 将如何完成此项工作 5 为什么要完成此项工作 6 完成工作需要哪些条件 2 工作分析的有关术语1 工作要素 job sfactor 工作中不能再分解的最小动作单位 2 任务 mission 为达到某一明确目的所从事的一系列活动 3 职责 组织要求欧的在特定岗位上需要完成的任务的集合 3 职位 posting 即岗位 是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和 职位与职员一一对应 4 职务 由一组主要职责相当的职位的集合或者统称 5 职业 由不同时间内不同组织中的相似工作要求或者职责平行的职位组成 3 工作分析结果的应用 4 工作分析结果的表达 职务说明书 1 工作 job 即职务是同类职位或岗位的总称 2 工作描述 工作环境 工作要素及其结构关系等记录与说明 3 工作规范 jobspecification 也叫任职资格 职务要求或者资格说明书对任职者的资历与相关素质要求的说明是指完成某一工作所需具备的能力 技巧 知识 学历和工作经历等 基本素质和条件 3 职务说明书 工作说明 jobdescription 是根据工作分析的结果 用书面的形式加以描述 整理 形成一份提供有关工作任务 职责信息的文件 是对相关岗位概况 工作职责及其任职资格的完整说明 5 工作分析程序实施模型 第二节工作分析方法 工作分析的方法可划分为定性和定量两种类型定性的工作分析方法主要有 问卷法观察法访谈法工作日志法关键事件法定量的方法有 职务分析问卷职能工作分析法等 1 工作实践法 工作实践法又称参与法 是指工作分析者参与某一职位或从事所研究的工作 从而细致深入 全面体验 了解和分析职务特征及要求 在工作过程中掌握有关工作的第一手资料 2 典型事件法CriticalIncidentTechnique 收集 整理导致某工作成功或失败的典型 重要的行为特征或事件 它是在二战期间开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法 关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录 以反映特别有效和特别无效的工作行为 需要专业人员对 关键性事件和行为 进行信息收集 概括和分类 没有提供对工作全方位的描述和探索 涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件 核能机构正处于困难时期 因为它的许多工人 不可靠 也就是说 他们很可能操作失误或导致更糟的情况 严重事故发生 该组织试图通过识别那些不负责任的行为 然后采取管理行动 以终止它们或防止它们发生 关键事件技术就被用来识别这些雇员的行为 以下列出的是有关发现 1 不负责任行为的定义不负责任行为涉及不严肃认真地对待工作 拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动 2 例子 在不加思考的谓况下采取行动 在瞬间的刺激下做出错误的判断 经常闹恶作剧 很少考虑惩戒的威胁 嘲笑错误或申诉 经常迟到或缺勤 否认错误 操作设备不仔细 经常漫不经心地工作或不能完成工作 忽视时间限制或程序 在对工作感到厌烦时创造刺激性的事物 偷窃或故意毁坏财产 说谎或欺骗别人的行为 在受到询问时提供不正确或不准确的信息 3 访谈法 面谈法 个别访谈法集体访谈法主管访谈法 成功访谈要点 1 预先准备访谈提纲 与主管密切配合 找到最了解工作内容 最能客观描述工作职责的员工2 尽快与被访谈着建立融洽的感情氛围3 访谈者只能被动地接受信息就工作问题与员工有不同意见 不要与员工争论员工对组织或主管有抱怨 也不要介入不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议4 访谈结束后 将收集道德信息请任职者和主管阅读 以便修正 访谈的典型提问方式 1 你所做的是一种什么样的工作 2 你所在职位的主要工作是什么 你又是如何做的呢 3 你的工作环境与别人的有什么不同 4 做这项工作需具备什么样的教育 工作经历和技能 它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证 5 你都参与了什么活动 6 这种工作的职责和任务是什么 7 你所从事的工作的基本职责是什么 你的工作标准有哪些 8 你真正参与的活动都包括哪些 9 你的责任是什么 你的工作环境和工作条件如何 10 工作对身体的要求是怎样的 工作对情绪和脑力的要求又是怎样的 11 工作对安全和健康的影响如何 在工作中你的身体可能会受到伤害吗 你在工作时会处于非正常的工作条件之下吗 访谈法的优缺点 一种被广泛采用进行工作分析的方法 尤其是用来达到编制工作描述的目的 优点 经常被作为其他信息收集方法的辅助 如当问卷填写不清楚 观察员工工作时存在问题等 缺点 对访谈这技巧要求高 如运用不当可能影响信息收集的质量 引入 关键事件访谈法 behavioraleventinterview BEI 关键事件访谈法是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发 通过对绩优员工和一般员工的访谈 获取与高绩效相关的素质信息的一种方法 关键事件的意义在于 通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述 揭示与挖掘当事人的素质 特别是隐藏在冰山下的潜能部分 用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期 并发挥指导作用 主要的过程是请受访者回忆过去半年 或一年 他在工作上最感到具有成就感 或挫折感 的关键事例访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容 1 这项工作是什么 2 谁参与了这项工作 3 访谈者是如何做的 4 为什么 个人的感受 5 这样做的结果怎样 如此一来 关键事件访谈与传统意义上的访谈以及基于工作分析的访谈就有了本质或核心的差异 BEI方法的优点 1 BEI观察识别员工素质的能力及效度优于其他资料收集 2 BEI方法不仅描述了当事人行为的结果 并且说明了产生行为的动机 个性特征 自我认知 态度等潜在方面的特征 3 BEI方法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程 告诉人们应该做什么和不应该做什么 哪些是有效的无效的工作行为 因此对于如何实现与获得高绩效具有指引作用 4 BEI方法可以提供与工作有关的具体事件的全景 这些都可以发展成为企业实施招聘面试 模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本 特别是绩优员工提供的关于具体事件的描述 则正好成为其他员工可参照的职业发展路径 并用总结绩优员工在何时何地 采用什么方法获得从事目前以及未来工作的关键能力 采用关键事件访谈法来研究与挖掘被访者的素质的主要原因 1 大多数人并不清楚自己的素质 包括自己的优势与劣势就是 与人相处 的管理者 却往往都是同事们不信任和比较反感的人 2 大多数人倾向于不显露自己真正的动机与能力 而企业实践中的多数面谈都带有 引导性 因此许多人都按照社会普遍认同的答案或他们认为访谈者期望的答案来回答 结果 很多重要的关于素质的信息都无法真正获取 BEI 的操作步骤 1 介绍和解释 如果你同意 我们将进行录音 这样我可以把注意力集中在和你的交谈上 而不必忙着做笔记 你所说的任何事我们都会保密 不征得你的同意我们不会告诉别人 2 了解工作职责 你目前工作岗位的名称是什么 工作上你向谁报告 只需说出职位即可 不需要名字 谁要向你报告 只需说出职位即可 不需要名字 你工作的主要任务和职责是什么 上周星期一和星期二你在做些什么 3 采集行为事件 访谈者通过请被访者 讲故事 采集3 6个被访者在岗位上经历过的典型或关键事件的详细资料 一般包括两到三个成功事例 以及两到三个失败的例子 4 工作所需胜任素质 你认为做这一工作的人需要什么样的条件 如果现在要你雇用一名职员来做这一工作 你期待他具备什么样的能力 5 结论摘录 1 任务和职责的介绍与说明 记录被访者的姓名 工作职位 工作职责等信息 2 行为事件 3 素质特征 由行为事件中总结出来的相应职位的素质特质 4 简要解释 包括访谈的主题 访问者的印象 意见以及暂时性的结论等 这些资料有助于后面对行为事件的分析和胜任素质的归纳 4 问卷调查法 某公司工作分析调查问卷 为了进一步深化公司人事制度的改革 配合现阶段人力资源开发课题组的工作 实施工作分析和工作评估 特开展本项调查工作 调查指针对公司清岗后确认具体岗位 不针对具体人员 请不必顾虑 如实回答 谢谢 5 观察法 工作写实之一 要求 1 被观察者的工作应相对稳定 工作场所也应相对固定 这样便于观察适用于大量标准化的 周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人 会计员 而不适用于脑力活动为主的工作如律师 设计工程师等工作2 观察者尽可能不要引起被观察者的注意 也不要干扰被观察者的工作 否则可能引起霍桑效应3 对于不能通过观察法得到的信息 应辅以其他形式如访谈法来获得4 观察前要有详细的观察提纲 6 工作日志法 工作写实之一 前期直接成本小若运用的好 能获得大量的 更为准确的信息收集信息可能较凌乱 整理工作复杂加大员工工作的负担存在夸大自己工作重要性的倾向 7 职位分析问卷法 PAQpositionanalysisquestionnaire 8 职能工作分析法 FuncitionalJobAnalysis功能性职务分析法 这一理论认为所有工作都涉及到工作执行者与数据 人 事三者的关系 通过工作执行者与数据 人 事发生关系时的工作行为 可以反映工作的特征 工作的目的和人员的职能 数据 人 事三个关键性要素 是这样定义的 数据 指与人 事相关的信息 知识 概念 可以通过观察 调查 想像 思考分析获得 具体包括数字 符号 思想 概念 口语等 人 指人或者有独立意义的动作 这些动作在工作中的作用相当于人 事 指人控制无生命和质的活动特征 这些活动的性质可以用物本身的特征反映出来 FJA工作分析结果表1 所分析工作的名称 面粉搅拌工2 所处行业 烘烤制品业3 标准产业分类代码及名称 2051面包及其他烘烤制品4 工作简述 根据操作程序的要求 操纵搅拌机将各种成分搅拌成现成的 松软的生面团 指导其他工人发酵面团 并用刀具将其切成一个个小块 第三节工作说明书的编制 一 工作描述的编写工作描述 工作环境 工作要素及其结构关系等记录与说明工作描述包括以下方面的基本内容 1 工作识别 职务名称 所属部门 职务等级 工作说明书的编写日期等 2 工作编号 3 工作概要 4 工作关系 5 工作职责 6 工作条件与工作环境 二 工作规范的编写工作规范 jobspecification 对任职者的资历与相关素质要求的说明 是指完成某一工作所需具备的能力 技巧 知识 学历和工作经历等基本素质和条件 主要包括以下方面的内容 1 一般要求 包括年龄 性别 学历 工作经验等 2 生理要求 包括健康状况 力量与体力 运动的灵活性 感觉器官的灵敏度等 3 心理要求 包括观察能力 集中能力 记忆能力 理解能力 学习能力 解决问题能力 创造性 数学计算能力 语言表达能力 决策能力 交际能力 性格 气质 兴趣 爱好 态度 事业心 合作性 领导能力等 工作规范是说明一项工作对承担者在教育 经验和其他方面的最低要求 即被认为胜任所应该达到的标准和特征 三 工作说明书的编写一般包括以下方面的内容 工作概况 包括工作名称 工作编号 工作所属部门 工作等级 工作地点等 工作目标任务 工作的责任范围 或工作活动和程序 工作物理环境 工作地点的温度 光线 湿度 噪音 安全条件等 工作社会环境 包括工作群体中的人数及相关关系 完成工作所需要的人际交往的数量与程度 与各部门之间的关系等 工作分析的结果 职务说明书 工作分析的工具 职务说明书 如何填写 职位位置 职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置 例如 某公司招聘主管的职位位置 如何填写 职责要求 在职位职责的描述中 重要的是清楚的界定每一职责上的权限 应该用精心选择的动词恰当地描述权限范围 例如 在编制某一文件的过程中 部门负责人组织拟定文件 一般文员可能只是按部门内主管的要求收集一些资料 然后主管草拟文件 主管副总审核文件并提出意见 总经理最终批准文件 这些动词清楚 准确的表明了相应职位在流程中的权限 网吧收银员岗位职责一 遵守收银员服务规范 按规范进行服务二 熟悉掌握各个时段的上机价格 熟练操作收费系统等相关设备 三 每天要做到精神饱满 时刻了解本网吧各个厅室上座率等情况 四 收银员交接班时必须2人同时清点 复合 周转资金 做好每日进货帐目详细登记 收银台现金如有差错将由收款员个人承担经济责任 收银员提前二十分钟上班进行交接 五 收银台现金只能由指定管理人员收取 其他任何人不得以任何理由支取现金 如有上述情况发生 一切责任由收银员承担 六 不得以任何理由上机不计时 即便不须付现金的 如 老板签单的或网管工作开员工号的也要明确注明 做好登记 员工号任何时候不得同时开出5个以上 七 除了收款员 技术员 主管外其他闲杂人等不得进入收银台内 八 严格按照开机上网登记步骤做收银登记工作 积极做好网吧形象宣传 推广会员卡 九 收款付款要求吐字清晰 提醒客人当面点清余额 严禁 摔 甩 仍 丢 余额给顾客 十 协助网管对客人上机情况进行提醒 十一 吧台展示柜 主机 台面随时清理 不允许存放杂物 所有物品整齐摆放 收银台内卫生随时保持干净 十二 负责机箱小钥匙管理 如何填写 技能要求 技能包括基本技能和业务技能应区分其熟练程度 对于没有国家同意统一的技能可以用行业标准或本所标准来加以区分 例如 英语四级 计算机三级基本技能是完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术通常指 写作能力 外语能力和计算机能力 业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力 如何填写 资历 资历包括学历 学位 所学专业 或接受何种培训 职称和工作经验 包括一般工作经验和特殊工作经验 资历一般作为参考要求 所用工具及设备 工作环境特征 工作时间特征 有密切关系的其他岗位和人员本部门的 公司内其他部门的 公司以外的 写职位名称或机构名称 比如 工作分析的评价 1 灵活性2 成本收益3 可靠性4 有效性 王强到底要什么样的工人 王强 我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人 江山机械公司人力资源部负责人李进说 我已经给你提供了4位面试人选 他们好像都还满足工作说明中规定的要求 但你一个也没有录用 什么工作说明 王强答道 我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人 但是你给我提供的人都无法胜任 而且 我从来就没有见过什么工作说明 李进递给王强一份工作说明 并逐条解释给他听 他们发现 要么是工作说明与实际工作不相符 要么是规定以后 实际工作又有了很大变化 例如 工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验 但实际中所使用的是一种新型数字式机床 为了有效地使用这种新机器 工人们必须掌握更多的数学知识 听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职贵的描述后 李进说 我想我们现在可以写一份准确的工作说明 以其为指导 我们就能找到适合这项工作的人 让我们今后加强工作联系 这种状况就再也不会发生了 上述情况反映了人事管理中一个普遍存在的问题 工作说明对完成工作所需职员和技能的说明不恰当 因此 人力资源部负责人李进无法为具备所需求技能的人确定岗位 工作分析是解决这个问题的关键所在 思考 自行选择周围同学作为你们小组工作分析的一个对象 就工作对同学进行采访 你可以问以下问题 采用采访得到的信息 写出同学的工作描述 业绩评价标准 企业员工对工作提出的十项要求 上述员工对工作的要求表明了什么问题 这里涉及到工作设计工作分析的目的 明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点 工作设计的目的 明确工作的内容和方法 特别是明确技术和组织所要求的工作和员工所在社会和个人所要求的工作 因此 工作设计就涉及到组织效率 劳动生产率和个人发展 个人福利的平衡问题 案例 当美国人计划飞往国外时 很多人仍旧发现自己对恐怖主义非常担心 美国政府已经试图对危险的恐怖分子所造成的威胁做出反应 然而 事实证明在老练的恐怖分子面前没有什么有效的防护措施 更糟糕的是 现有的措施也会因人为原因而失效 特别是机场人员在面对大量不耐烦的旅客和堆积如山的行李进行超负荷工作时 他们经常会不知所措 比如 现有的一个主要问题是X光屏幕监视员的工作设计方式 这个工作是重复性的 毫无疑问员工会变得厌烦 劳累 屏幕监视员注意力不集中 考虑到X光屏幕监视员注意力不集中所带来的灾难性的后果 航空公司应该考虑评价现有的工作设计的合理性 重新设计这份工作 使它变得更加有趣 而且使工作人员更加具有工作积极性 这可以拯救很多人的生命 糟糕的工作设计并不会总是导致危及身体甚至生命安全的后果 但是 在一个利润不断下降且全球竞争越来越激烈的情况下 公司如果不能不断地对产品和工作过程进行改进 后果将不堪设想 工作设计和再设计可以使公司的资源 人力 资本和技术资源 得到充分利用 从而使公司保持竞争优势 工作设计的内容 工作设计是一个根据组织及员工个人需要 规定某个岗位的任务 责任 权力以及在组织中工作的关系的过程 工作设计的主要内容包括工作内容 工作职责和工作关系的设计三个方面 1 工作内容是工作设计的重点 一般包括工作广度 深度 工作的自主性 工作的完整性及工作的反馈五个方面 2 工作职责主要包括工作的责任 权力 方法及工作中的相互沟通和协作等方面 3 工作关系表现为协作关系 监督关系等各个方面 工作设计的要素与内容 工作设计的模式 1 工作轮换2 工作扩大化3 工作丰富化4 以员工为中心的工作再设计 工作设计 主要包括 传统的工作设计的方法 工作简单化 科学管理方法 人际关系方法 工作扩大化工作轮换工作丰富化工作丰富化为基础的工作特征模型方法 传统的科学管理方法 工作简单化理论基础 劳动分工理论劳动分工 降低成本 提高效率科学管理 泰勒 吉尔布雷斯夫妇 动时研究流水作业生产线通过动作与时间研究 将工作分解为若干很小的单一化 标准化及专业化的操作内容与操作程序工作专业化流水线的节拍决定员工的工作速度工作是极其简单的对员工的技术要求程度低每位员工只完成整个工作或成果的一部分员工被固定在流水线上的某一个岗位上 限制了员工之间的社会交往由管理部门决定工作设备和工作方法 员工只能服从 工作简单化的优缺点 优点 将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元 可以最大限度地提高员工的操作效率对员工的技术要求程度低 可以利用廉价劳动力和节省培训费用标准化的工序和操作规程 便于管理部门对员工的工作数量和质量方面的控制 保证生产均衡和连续进行缺点 设计刚性 对环境 尤其是对来自于顾客方需求的变动反应迟钝只注重工作任务和效率 没有考虑人的因素和人的反应 过度工作专业化的缺陷 每个人承担的工作十分简单与单调 使员工感到枯燥乏味 从而产生厌烦和不满情绪 形成 效率玻璃顶 影响效率的进一步提升残次品率上升 产品质量下降员工工作情绪化 对工作不满 工作的责任心差 出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂缺勤率和离职率上升 有可能诱发优秀人力资源流失 匹配流模型 人际关系设计方法 起源 霍桑实验研究与人际关系学派具体方法 工作扩大化工作轮换工作丰富化 工作扩大化 内涵界定 在水平层面上扩大工作范围 为员工提供更多的工作种类特征评价 工作扩大化通过增加每个员工应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量 在一定程序上降低了员工的单调感和厌烦情绪 提高了员工对工作的满意感 但这种方法仍然没有改变员工的工作性质 甚至有人批评说 工作扩大化只是使员工做更多工种的工作 并为企业管理当局提供了裁员的机会与借口赫兹伯格批评工作扩大化是 0 0 工作轮换 内涵界定 工作轮换是指在公司的几种不同职能领域为员工作出一系列的任务安排 或者在某一单一的职能领域或部门中为员工提供在不同工作岗位之间流动的机会特征评价 优点 减少枯燥 降低了员工的不满与厌烦增强对公司不同职能的理解和认识为员工提供了理解其他工作工序和发展技术的机会利于对员工多技能开发 提升了员工工作转换能力和解决问题能力 工作轮换 潜在的问题 初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重培训成本轮换的范围和组织有序强制VS自愿采取工作轮换的方法并没有使员工的工作有任何实质性的变化 它只是为缓解员工对过分专业化的单一重复性工作所产生的厌烦感的一种权宜之计 赫兹伯格批评 用一个0代替另外一个0 工作丰富化 内涵界定 通过对工作内容和责任层次基本的改变 旨在向工人提供更具挑战性的工作 理论基础 赫兹伯格的双因素理论实施特征 0不是水平地增加员工的工作内容 而是垂直地增加责任0通过对员工职务内容即工作本身的亲身体验 产生持久性的激励0让员工承担更多的任务 更大的责任 自主权和自我管理0使员工在完成工作的过程中 有机会获得一种成就感 认同感 责任感和自身发展 工作丰富化的实施措施 1 增加工作要求 赋予更多的责任2 赋予员工尽可能多的自主权和控制权 让员工而不是别人来规划 控制他的工作 自己安排上下班时间 工作进度3 畅通反馈渠道 让员工迅速知道自己的绩效4 获得发展与学习的机会 培训与开发 5 组成自然的工作群体 使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况6 实施任务合并 让员工从头至尾完成一项工作 而不只是承担其中的某一部分建立客户关系 让员工有同客户交往的机会 工作设计的效果举例 银行家信托公司 日本索尼公司cell制度 0短的生产线 一个线一个生产班组0方块式的 8 8面积010 20人 人可以在1 30之间变动 视生产量 一个leader 两个助手stuff0 活人 活地 辅助性工作设计 非全日制工作 part time 工作分享 job sharing 压缩工作周 compressedworkweek 弹性工作时间 flextime 在家工作 homework 某企业工作分析案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司 近年来 随着当地经济的迅速增长 房产需求强劲 公司有了飞速的发展 规模持续扩大 逐步发展为一家中型房地产开发公司 随着公司的发展和壮大 员工人数大量增加 众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来 公司现有的组织机构 是基于创业时的公司规划 随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的 在运行的过程中 组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来 部门之间 职位之间的职责与权限缺乏明确的界定 扯皮推诿的现象不断发生 有的部门抱怨事情太多 人手不够 任务不能按时 按质 按量完成 有的部门又觉得人员冗杂 人浮于事 效率低下 公司的人员招聘方面 用人部门给出的招聘标准往往含糊 招聘主管往往无法准确地加以理解 使得招来的人大多差强人意 同时目前的许多岗位不能做到人事匹配 员工的能力不能得以充分发挥 严重挫伤了士气 并影响了工作的效果 公司员工的晋升以前由总经理直接做出 现在公司规模大了 总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道 基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出 而在晋升中 上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素 有才干的人往往却并不能获得提升 因此 许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途 而另寻高就 在激励机制方面 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度 考核中的主观性和随意性非常严重 员工的报酬不能体现其价值与能力 人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满 这也是人才流失的重要原因 面对这样严重的形势 人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革 变革首先从进行职位分析 确定职位价值开始 职位分析 职位评价究竟如何开展 如何抓住职位分析 职位评价过程中的要害点 为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证 是摆在A公司面前的重要课题 首先 他们开始寻找进行职位分析的工具与技术 在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后 他们从其中选取了一份职位分析问卷 来作为收集职位信息的工具 然后 人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中 同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知 要求各部门配合人力资源部的问卷调查 据反映 问卷在下发到各部门之后 却一直搁置在各部门经理手中 而没有发下去 很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中 同时 由于大家都很忙 很多人在拿到问卷之后 都没有时间仔细思考 草草填写完事 还有很多人在外地出差 或者任务缠身 自己无法填写 而由同事代笔 此外 据一些较为重视这次调查的员工反映 大家都不了解这次问卷调查的意图 也不理解问卷中那些生疏的治理术语 何为职责 何为工作目的 许多人对此并不理解 很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问 可是也不知道具体该找谁 因此 在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写 无法把握填写的规范和标准 一个星期之后 人力资源部收回了问卷 但他们发现 问卷填写的效果不太理想 有一部分问卷填写不全 一部分问卷答非所问 还有一部分问卷根本没有收上来 辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值 与此同时 人力资源部也着手选取一些职位进行访谈 但在试着谈了几个职位之后 发现访谈的效果也不好 因为 在人力资源部 能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人 主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通 同时 由于经理们都很忙 能够把双方凑在一块 实在不轻易 因此 两个星期时间过去之后 只访谈了两个部门经理 人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈 但在访谈中 出现的情况却出乎意料 大部分时间都是被访谈的人在发牢骚 指责公司的治理问题 抱怨自己的待遇不公等 而在谈到与职位分析相关的内容时 被访谈人往往又言辞闪烁 顾左右而言他 似乎对人力资源部这次访谈不太信任 访谈结束之后 访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段 这样持续了两个星期 访谈了大概1 3的职位