第十一章 营销渠道.ppt

1 市场营销学 Marketing 主讲 卢锋华 2 第十一章营销渠道 11 1营销渠道的基本概念11 2渠道系统类型11 3渠道设计和管理11 4渠道冲突 3 11 1营销渠道的基本概念 1 营销渠道与价值网络营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织 经销商 代理商 辅助机构渠道的推进战略和拉动战略推进的是渠道成员 拉动的是消费者推进战略适用的情况 低品牌忠诚度 店内决策 冲动购买 商品的优点众所周知等拉动战略适用的情况 高品牌忠诚 店外决策 品牌间存在差异 4 1 营销渠道与价值网络 价值网络是指公司为创造资源 扩展和交付货物而建立的合伙人和联盟合作系统 价值网络包括公司的供应商和供应商的供应商以及他的下游客户和最终顾客 价值网络还包括其他有价值的关系 如大学里的研究人员和政府机构 例如 工业品企业关注最终消费者 利乐公司帮助其客户做市场 5 2 营销渠道的作用 需求方因素简化搜索调节分类差异 挑选 聚集 分配 分类 供给方因素交易常规化 接触次数的减少利用中间商的原因 许多生产者缺乏进行直接营销的资金 投资渠道的报酬低于主业 直接营销不可行 6 3 营销渠道的功能 渠道的功能正向流动 实物 所有权 促销 反向流动 订货 付款 双向流动 信息 谈判 财务和风险承担 企业需要三类渠道 销售渠道 送货渠道 服务渠道 渠道功能必须执行 问题在于由谁来执行 渠道功能的特点 是一种稀缺资源 专业化获得优势 在渠道成员之间可以转换 7 4 营销渠道的层级 渠道层级直接营销渠道 企业直接向消费者销售 如雅芳 安利 塔玻维尔等间接营销渠道 通过批发商 零售商销售 快速消费品比耐用消费品渠道层级多服务领域的渠道如 网上银行 网上股票经纪服务 8 日本分销渠道的例子 尽管日本是当今世界第二大经济大国 但它的流通系统一直被认为是过时 烦琐和低效的 在日本有大量规模很小的零售店 由数量甚至更多的批发商向它们供货 层层相叠 远比通常认为必要的数量多得多 日本的分销体系深植于其社会结构 是一种社会福利系统 为很多不享受日本政府福利的人提供生活保障 日本流通系统提供的服务很好 消费者获得的服务也很好 由于家里缺少存放空间 多数家庭主妇每周多次采购 喜欢方便的邻里小店 9 11 2渠道系统类型 1 纵向渠道系统是由生产商 批发商和零售商形成的统一整体 一个渠道成员拥有其他成员 或与他们签有合同 或拥有极大权力可迫使其他成员合作 公司化纵向渠道系统 控制程度高 是在单一所有权下把生产和销售这两个连续阶段结合在一起的 全资或控股 合作和冲突管理是通过正规的组织渠道进行的 10 1 纵向渠道系统 续 契约式纵向渠道系统是指不同生产和销售层次的独立企业以契约的形式结合为一体 三种类型 批发商组织自愿的连锁店 批发商为帮助独立零售商与大连锁机构竞争而组织的自愿连锁系统 零售商合作社 零售商组织的从事批发或许还有生产的共同所有的新商业组织 特许专卖机构 管理式纵向渠道系统以某一方的规模和权力来协调生产和销售的连续阶段的一种形式 常由大品牌的制造商 如宝洁 或大零售商来领导 11 横向和混合渠道系统 2 横向渠道系统横向渠道系统是指在同一层上的两家或多家企业联合起来开拓新出现的营销机会 优势互补 通过共同合作 企业可以联合资金 生产能力或营销资源来实现一个企业不能单独完成的工作 3 混合渠道系统企业通过建立两个及以上的营销渠道进入一个或多个顾客细分市场 好处 增加市场覆盖面和扩展销售 更多定制销售 降低渠道成本 缺点 控制困难 导致渠道冲突 12 11 3渠道设计和管理 一 渠道设计设计一个渠道系统包括四个步骤 分析顾客需要 建立渠道目标 识别主要的渠道选择方案 评价主要渠道 1 分析顾客需要的服务产出水平五种服务产出 批量大小 等候时间 空间便利 产品品种 服务支持 2 建立渠道目标和制约渠道目标应表述为目标服务产出水平 渠道目标因产品特性不同而不同 达到期望服务产出水平的整个渠道费用最小化 13 3 识别主要的渠道选择方案 中间商的类型销售员 分销商 代理商 直邮 互联网 弱势企业开拓非主流渠道的创新中间商的数目专营性分销 区域独家经销的权利 选择性分销 运用部分中间商来销售 密集性分销 在尽可能多的商店中销售他们的产品 渠道成员的权利和责任真诚对待每个渠道成员 并让他们有赢利的机会价格政策 销售条件 地区权利 14 4 对主要的渠道方案进行评估 三个标准 经济性 可控制性 适应性经济性标准每种渠道都会导致不同的销量和成本顾客购买复杂商品时倾向于高接触率的渠道可控制性和适应性标准中间商是一个独立的公司 他关心的是其利润的最大化 中间商关心的是顾客的购买总量 而不关心谁购买了某个特定制造商的产品 15 二 渠道管理 一个公司在确定了渠道方案之后 必须对每一个中间商进行选择 培训 激励和评价 并随着时间变化而挑战渠道安排 1 选择渠道成员为了更好的选择中间商 生产商至少要鉴别好的中间商的特性 对于顾客来说 渠道就意味着公司 2 培训渠道成员产品知识 营销管理 16 二 渠道管理 续 3 激励渠道成员公司应用看待其最终用户一样看待中间商企业应了解中间商的需要和结构 使企业的提供物为中间商提供优质的价值渠道权力强制力 报酬力 法律力 专家力 感召力4 评价渠道成员生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现 如销售配额完成情况 合作水平 5 渠道改进安排案例 宝洁的渠道变革 17 案例 宝洁的渠道变革 05年 宝洁公司在不足两个月的时间里 先后将山东八个地区 济南 青岛 潍坊等 的分销商全部换掉 变革背后的原因 就宝洁而言 连锁零售商的生意占比已经超过了40 以上 并且这个数字还在不断增加 事实上经销商已经失去话语权 他们存在的意义 就是对日益强大的现代零售渠道的补充 这是他们对宝洁的唯一用处 宝洁对经销商的要求 那就是一个覆盖面很广 资金雄厚 能独立操作宝洁的品牌的大型经销商 18 11 4渠道冲突 1 渠道冲突的类型垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的冲突例如 格力与国美的冲突水平渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突例如 企业的 窜货 顽疾多渠道冲突产生于在制造商已经建立了两个或更多的渠道例如 采用传统渠道的企业增加新渠道 如网上销售渠道 19 案例 国美与格力之争 04年 成都事件 引爆了我国最大的空调生产厂家格力与最大的家电零售商国美之争 国美凭借巨量订单 要求厂商向其直接供货 在价格 付款条件等方面给予特殊待遇 包括海尔 美的在内的绝大部分空调厂家对此都予以合作 而格力仍坚持其 股份制区域性销售公司模式 通过代理商向国美供货 在价格上不肯让步 双方矛盾由来已久 国美此次 项庄舞剑 意在试探格力反应 然而格力态度强硬 寸步不让 争端由此爆发 20 三 渠道冲突 续 2 渠道冲突的原因目标不一致例如 制造商想低价扩张 经销商偏好高毛利不明确的任务和权利例如 经销区域的划分重叠认知差异例如 对经济前景的不同看法中间商对制造商的依赖例如 专营中间商对制造商的依赖 21 分析 辨别真正的渠道冲突 1 这些渠道是否在力图服务于同样的最终用户 有些貌似渠道冲突的其实却可能是一个增长机会 因为新的分销渠道服务的是那些尚未被满足的市场 例如 可口可乐在日本安装第一批自动售货机时曾招来零售商的一片反对 例如 CharlesSchwab公司以电子商务的新渠道来满足个人金融服务的客户需求 22 辨别真正的渠道冲突 2 有些其实是互利于双方的渠道是否被错误地认为是在相互竞争 有时新渠道表面上看去像是和现有的渠道竞争 但实际上它是在拓展产品的应用领域或是在帮助扩大产品的品牌效应 例如 耐克自己创办了耐克专卖店 起初那些与之竞争的运动商店曾群起而攻之 23 三 渠道冲突 续 3 渠道冲突的管理渠道冲突难以消除 关键在于如何管理它有效管理冲突机制采用超级目标 更基本的目标 不同渠道层次互换人员合作 如参加咨询委员会或董事会参加贸易协会或不同贸易协会的联合协商 调解 仲裁 24 渠道 控制为王 1 分销中的囚徒困境分销系统的关键问题是次优化问题 即系统中的每一个成员都只想着个体利益而不是整体利益的最大化 例如 厂家花10万元做广告 其利润只增加了8万元 广告也给分销商增加了8万元的利润 如果厂商和分销商是一家人 广告就成功了 同样 分销商也要决定投入多少营销费用 对经销商无利可图的那些太小或太远的客户往往被忽略了 但如果同时考虑到生产厂商的利润 就不应该忽略这么多的客户 25 渠道 控制为王 续 囚徒困境都招 10 10 都不招 5 5 A招B不招 0 20 A不招B招 20 0 那么罪犯们如何解决这个问题呢 答案是 加入黑手党黑手党说 如果你招供 我们就杀了你 这个威胁彻底改变了罪犯们的计算结果 黑手党降低了他们的犯罪成本 也就提供了增值服务 他们愿意将部分收入上交组织 解决分销困境的办法 不管你是分销商 零售商还是生产厂商 尽量成为你的渠道系统中的黑手党教父 26 渠道 控制为王 续 2 建立渠道控制力获得权力的秘诀 拿枪而非拿钱包 建立别人对你的依赖性 1 不要在一棵树上吊死保持同多家经销商合作2 关键分销工作决不放手不仅仅考虑分销效率问题 有助于建立和维护其在分销系统中地位的分销工作应紧抓不放 27 渠道 控制为王 续 3 适时调整分销结构当权力平衡被打破 并向不利于你的方向发展时 你必须将分销