新华信-华晨集团中华轿车渠道研究中期汇报.ppt

中华轿车渠道研究中期汇报 为华晨集团中华轿车制作 2020年3月29日 阶段总结中华轿车营销服务渠道分区域现状描述中华轿车区域管理设想中华轿车营销模式设想下阶段工作规划 目录 I 阶段总结 项目进度 依照项目规划 本阶段已经完成了对华北地区北京和天津8家经销商的试访阶段 以及对华东地区部分经销商 共8家经销商 华南地区部分经销商 共8家经销商 的第一阶段访谈 在此 新华信项目组对前两个阶段发现进行了全面总结 以向周总及中华轿车方面其他相关管理层做出中期汇报 此后 项目组将在两周左右时间内进行华东 华南 华北地区的经销商访谈第二阶段 访谈说明 项目组对经销商的考察包括对其现有4S或过渡店的考察 在建标准4S店 以及2级销售点的考察 项目组在访谈过程中尽量和每个经销商的总经理 销售经理和服务经理进行访谈 以确保访谈效果的全面准确 同时 对每个经销商 访谈人员均进行了评分 并给出了整改意见 总体发现 通过对三地区部分经销商的调查 发现在区域管理 经销商销售能力 经销商服务水准 内部培训等软性指标方面均存在不足 而在4S店或过渡店的建店标准 地理位置等硬件设施上 不同区域存在的问题严重程度不同 因此应采取相应的整改方案 II 本阶段经销商考核发现 华北地区 总体 华北地区经销商包括了北京6家和天津2家经销商 存在的问题主要集中在4S店标准 地理位置等硬件设施上 在销售技能 内部培训等方面 华北地区经销商表现尚可 其中原因可能是由于北京和天津地区的经销商经营经验较为丰富 相反在硬件投入上由于地价 较贵 等原因 过渡店的存在状况较为严重 硬件 受到北京和天津的地价 政策法规 如北京3环内不许建维修店 等因素影响 目前华北地区的经销商在硬件投入上存在较多问题 过渡店问题 华北地区的经销商过渡店较多 往往是销售部分尚可 但是手拉手的服务部分非常不理想 严重影响中华的品牌形象 部分经销商对中华的信心不足 影响对4S店的投入 导致过渡店的过渡时间太长 部分经销商宁可维持目前的3S或 手拉手 模式 继续观望 也不愿马上启动4S建设 地理位置 由于政策因素和地价原因 部分经销商的地理位置不理想 有的4S店建在5环以外 从城里需要走高速公路 地处偏僻 这与现在家庭购车成为周末消费时尚背道而驰 也浪费了宝贵的维修资源 维修服务 由于存在较多的过渡店 除标准4S店外 维修服务或者进行 手拉手 或者和集团内其他品牌店进行资源共享 2级店问题 部分经销商有意愿开展2级渠道 但是目前尚无实际开展 对于2级店能够拉动的销售也没有概算 通过对三地区部分经销商的调查 发现在区域管理 经销商销售能力 经销商服务水准 内部培训等软性指标方面均存在不足 而在4S店或过渡店的建店标准 地理位置等硬件设施上 不同区域存在的问题严重程度不同 因此应采取相应的整改方案 华北地区 软件管理 对与中华现有标准 经销商或者执行力度不够 或者由于标准本身不明确导致无法执行 部分经营多种品牌的经销商 往往套用了集团本身的经营管理标准 没有中华特色 销售模式 北京地区的经销商由于大多经验较丰富 因此在营销上往往有自己的独特经验 维修服务 由于存在较多的过渡店 除标准4S店外 维修服务或者进行 手拉手 或者和集团内其他品牌店进行资源共享 培训 大多数经销商均自行开展培训 但是内容也就是绕车培训 对比其他竞争厂商 在内部培训上严重不足 华东地区 总体 华东地区所访的经销商包括上海 3家 南京 2家 苏州 1家 无锡 1家 南通 1家 共8家经销商 总体印象是华东地区经销商在硬件设施上较华北经销商优越 但是在营销技能等方面较为缺乏 硬件过渡店问题 过渡店问题 华东地区经销商目前除无锡东方华宝4S店将于下月启用 南通新城为过渡店外 其余均为标准4S店 地理位置 地理位置均处于人流量较大地区 朝向等较理想 2级店问题 华东地区所访经销商均设有不同形式的下级销售网络 或是在郊县设立代销店 或是和市内其他品牌经销商合作 设立中华展区 而有集团支持的经销商 则是动用整个集团的力量进行销售 苏州华明所在集团下属的其他品牌4S店均有月8辆中华车的销售指标 这是在该集团下其他品牌中没有的 华东地区 软件管理 经销商的管理和销售技能和其轿车销售经验成正比关系 因此除上海地区经销商外 其他经销商的经验均欠不足 在内部销售人员的管理上没有体系化的管理方法 销售模式 经销商属于被动的适应市场变化 没有经销商能够主动创新营销模式 或者领导市场的发展 培训 培训上依靠集团内部的培训体系支持 缺乏自身进行系统培训的能力和目标 华南地区 总体 华南地区所访的经销商包括广州 4家 东莞 1家 深圳 3家 共8家经销商 华南地区经销商在硬件设施上有一半左右的经销商已经建立了4S店 另一半还在过渡阶段 凡是过渡店硬件和软件管理整体都较差 硬件过渡店问题 华南过渡店问题较多 过渡店的销售点基本上可以但是据中华的要求还有差距 服务的过渡店几乎都是与其他车型混合修理的形式 中华要求的修理工具和管理软件及相关规程都没有得到充分的执行 对中华的品牌形象影响较大 需要进一步整改 地理位置 多数的4S店都在较偏远的位置 而原有的2S或二级销售点位置相对较好些 地理位置均处于人流量较大地区 朝向等较理想 2级店问题 华南地区所访经销商均设有不同形式的下级销售网络 或是和市内其他品牌经销商合作 设立中华展区 II 本阶段经销商考核发现 华南地区 软件管理 华南经销商的管理水平和销售技能参差不齐 由1 3的经销商销售和管理水平较高 1 3的经销商居中 另外的1 3经销商水平较差 继续整改或培训 例如 较好的代表广物集团销售实力较强 管理水平相对较高 但主动性还不够 较差的公司管理水平较差 工作主动性更加缺乏 且部分经销商的经验均欠不足 在内部销售人员的管理上没有体系化的管理方法 销售模式 现有经销商多数被动的适应市场变化 很少有经销商能够主动策划创新性促销方案 经营者市场的把握能力较差 培训 华南的经销商整体上内部培训体系较薄弱 几乎没有什么计划 多数是师傅带徒弟 而且 传授的知识不系统 对于中华厂的培训也不积极配合 缺乏自身进行系统培训的能力和目标 III 中华轿车区域管理 区域管理的现状 目标 区域管理作为沟通经销商和中华轿车的中间渠道 需要有明确的定义和职责 同时 代表总部对本区域内的经销商和市场进行开发管理的任务 在国内轿车市场同类竞争日益激烈的情况下 扁平式的渠道管理模式也更加要求区域机构能够及时对市场变化作出反应中华区域管理现状 现有的区域管理事实上仅仅作为总部派驻各区域的联络机构 而并没有真正赋予其对区域进行管理的职责 区域管理可有可无结构设置不明 经销商反应不清楚区域管理在总部的所属部门职责过弱 对区域窜货等内部管理上没有权限 对市场变化也不能及时作出反应对经销商支持不力 由于没有被赋予职责 区域机构也无力对经销商进行必要的支持 如营销能力培训 区域推广活动 等等 区域管理问题表现1 对窜货行为处理措施力度不够 区域A 区域B 经销商A 经销商B 跨区域销售 对违反区域政策行为经销商的处罚规定 对受害经销商的补偿规定 窜货的界定办法 区域管理问题表现2 区域内部市场及广告策划等研究能力度较弱 对企业决策的支持不够 区域市场客车购买力状况 区域市场客车销售特点 区域市场客车销售模式 区域市场竞争对手研究 产品定位 销售任务 公司战略 营销策略 销售预测 生产 采购 提高市场反应速度 区域管理问题表现3 销售及售后服务等上报信息无反馈 索赔处理速度慢 配置和交货期计划 终端用户 经销商 订单 生产排产 成品车仓库 总部销售部门 提车 交货 多次沟通 问题累计造成无人提车 成品积压 经销商 大区经理 与网络部 生产部门之间的信息不能有效共享 导致大量合同的交货期延迟和经销商成品车库存增多 多数索赔合同不能按期交货 区域管理问题表现4 对经销商的培训力度不够 经销商没有通过培训获得技能的提升 销售及售后服务技巧培训 产品技术配置培训 市场开拓方法培训 外聘营销专家优秀销售人员 中华产品研发人员中华工艺技术人员 中华市场开发人员中华市场研究人员 经销商培训体系 提高经销商管理水平和销售能力 经营理念和管理方法培训 外聘管理专家优秀销售管理人员 中华轿车区域管理初步规划 区域管理的设想 目标 从服务经销商 服务中华总部的角度建设区域机构 真正将区域机构变成实体化的区域性销售服务管理机构对市场 能够充分把握消费者需求变化和市场营销机会点 掌握竞品动向对经销商 进行经销商管理 负有一定的奖惩职能 提供经销商的支持 将总部提供的支持下放到区域来对总部 负有将经销商反应问题向总部沟通 并进行限期跟踪落实 并将落实情况反馈到负责营销总裁方法 大区建设 职责与目标的定位 组织架构 人员标准 责 权 利关系 总部支持 部门 人员对口 保障人员安排 核心职能 市场 培训 服务 物流 流程保障 市场 培训 服务 物流流程简单 有效 检查监督 总部设立监察职能 并定期考核 客户满意度 定期的调查 中华轿车区域管理 区域管理建设的步骤 方法 以 小步快跑 的方式进行区域管理的建设 从目前经销商认为急需区域机构支持的内容做起市场规范管理营销培训 包括竞品状况研究 技术培训 市场推广活动策划方法 大区建设 职责与目标的定位 组织架构 人员标准 责 权 利关系 总部支持 部门 人员对口 保障人员安排 核心职能 市场 培训 服务 物流 流程保障 市场 培训 服务 物流流程简单 有效 检查监督 总部设立监察职能 并定期考核 客户满意度 定期的调查 区域管理提升的解决措施 大区建设中需涉及的内容 组织的职责与目标定位 组织架构 人员标准 岗位职责 时间管理核心流程 市场 销售 服务 信息 培训 物流以及流程的简单 有效 信息系统CRM建设标准体系 组织 人员 职责 流程 4S店 2S店 二级店 快修店等标准检查监督 总部设立监察职能 对大区 经销商进行定期的检查与考核 以及定期的客户满意度调查 大区组织的职责与目标定位 大区管理的职责应该包括 对区域内紧急事件的首次处置权力强化对经销商的培训工作 尤其是针对当地普遍出现的问题的应对强化对经销商的服务职能和功能市场 销售 售后工作的日常管理部分承担总部对经销商的管理职能 以加快对一线服务的反应速度加强对一线信息的反馈 提供初步的分析 判断 促进总部对市场的反应与支持速度逐步延伸总部管理职能 压缩中间层次 为顾客提供丰富 快速 优质的服务 成为独立的区域性服务机构 区域管理的架构体系 以分层管理来强化大区职能和加快反应速度 组织架构 大区 增加职能 扩大授权 完善职责 大区首执 售后部 销售部 综合部 市场部 媒体投放市场调研竞品市场信息冲货管理 计划促销培训销售调研经销商考核区域网络开发与审核 紧急事件处理培训备件索赔经销商考核区域网络开发与审核 数据统计信息汇总行政管理 组织架构 总部 大区 大区行政独立 业务直属总部 加快反应 注 实线为行政关系 虚线为业务关系 组织架构 大区 经销商 大区职能深度介入经销商 减少服务层次 注 实线为行政关系 虚线为业务关系 IV 中华轿车营销模式 现状概况 在已经调查的经销商中 存在的业态有4S 3S 以及2级网络 目前尚未发现有经销商主动去铺设4S店下的2S店 但是除个别外 几乎所有经销商都存在自己的2级网络在华东 华南 华北的2级城市 2级网络对经销商的销售拉动有一定的促进作用 以无锡华明为例 2级网络销售可占总月销量的30 现有经销商的城市布点存在不合理的地方 需要对布点进行合理规划 经过第一阶段的访谈 项目组对中华轿车渠道的发现进行了讨论和归纳 形成了初步的意见 渠道建设影响现有渠道建设的问题很多 而提升经销商销售和服务能力是关键可以考虑以现有4S 3S为中心 将2级网络纳入到中华轿车的销售渠道中 以加强统一管理 避免相互竞争 同时减少经销商的投入服务点的延伸在现阶段可以考虑和知名连锁快修店合作中华轿车的渠道应尽量向2级城市延伸渠道成员 现有的经销商良莠不齐 而且有的已经不计划进行进一步的投入建设完善的销售和服务体系 对这些经销商 可以考虑排除具有多品牌经营经验的集团在对中华车的认识 管理标准 营销支持上要好于单品牌经销商 渠道建设和渠道成员 经销商 的问题 营销 组织 结构 经销商网络规划原则 划分销售区域 规划原则 中华轿车产品市场需求量大小 区域内用户至经销商的路程远近 基本以地级市为单位划分销售区域 市场需求量较小的地级市不单独划分区域 市场需求量较大的县级市单独划分区域 确定每一区域的经销商数量 规模 规划原则 经销商数量 规模要与该区域市场需求量匹配和该地区的经济状况 经销商综合实力 财力 销售能力 较强 该区域经销商数量少 规模大 经销商综合实力 财力 销售能力 较弱 该区域经销商数量多 规模小 确定每一区域的经销商地址 规划原则 方便用户购车 减少品牌内部竞争 优先考虑占据战略要塞 如汽车城 汽车一条街 尽可能布局在客流量 车流量较大的路口转弯处 经销商相互之间距离不小于10公里向二级城市倾斜竞争对手比较弱势没有不良的口碑影响消费者相对不是很理性 追求新产品 中华渠道的设计原则 经销商建店模式 经销商具体的建店模式销售店布局 一级城市建设4S店 但规模可灵活适用 同时允许4S店发展自己的2S店或二级网络 但网络布局要由中华统一规划 二级网络的管理要纳入中华的管理体系 二类城市及以下级别的城市 可以建立2S店 包括2S的销售和2S的服务 对售后服务的管理 4S专业展示厅目前 4S在城区设立为一般作为顾客展示大厅 基本上所有的新产品及热销产品还要依靠原来的2S店或二级店销售 而服务部分在4S店可以发挥较好的作用 2S快速维修站鼓励有4S店的经销商 建立2S快修店 提供标准化的系列快速维修服务 方便客户 提高满意度 2S卫星型经销和服务网点鼓励有4S店的营销商建立卫星2S店 为所有的客户提供产品和服务的信息 与当地客户在购买和服务过程中结成了伙伴关系 由经销商 母公司 的后勤能力保障其产品和服务的范围 对于保有量不足 售后服务利润不能保证的地区 中华可以前期协助经销商 进行部分辅助投资 选择当地有销售能力的维修企业建立售后服务站 在慢慢通过股权转移的形式 在后期利用销售政策慢慢收回投资 逐步将售后服务转移给4S经销商 营销 组织 结构 销售结构 经销商4S店 销售分店N 销售分店1 用户 中华轿车厂 用户 用户 经销商销售过渡2S店 过渡2S店的标准要重新确定 商务政策鼓励尽快建立4S店的形式 商务政策鼓励4S店的建立新的2S店 拓宽渠道的宽度和广度 营销