培训是最好的福利

培训是最好的福利 几乎我的所有客户和 PMC 朋友们都在抱怨培训这件事 领导们总 是在质疑培训到底带来了什么效益 员工们在培训时要么浑水摸鱼 要么喋喋不休培训纯属瞎耽误工夫 PMC 们在培训这件事上似乎永远 是费力不讨好 夹在中间苦不堪言 所以今天写下此文非专业文章 是明目张胆的为 PMC 们主持公道的吐槽文 如果你遇到了这样一位老板 就是他虽然明明知道员工培训基本 每家公司都会做 但他就不想人云亦云 他问你 请问培训到底给咱 公司带来了哪些效益和改变 我这培训的投入产出比是多少 你是怎 么衡量的 一句话我这钱扔出去到底有没有回响 请问作为开口要 培训费用的 PMC 你会怎么回答 好的 机智如你 这个时候关于培训 这件事要为老板娓娓道来了 一 关于培训的意义 公司发展 实现企业目标归根到底是一场 关于匹配的问题 战略与组织的匹配 组织与岗位的匹配 人与岗位 的匹配 虽然公司年年开战略会议 年初有目标 年末有总结 但是 再好的目标也需要以恰如其分的组织形式得以实现 也要具体到每一 项行动计划来得以实现 那么好 我们有了清晰的战略目标 有了费 尽心思讨论形成的组织架构 以及精心设计的每个岗位的职责 那么 重要的问题来了 谁来承担这些职责 哪个才是合适的人 于是我们 又精心设计了各种面试方式 层层筛选找到了我们心目中基本能与岗 位相匹配的人 可毕竟匹配度高低不同 所以我们力图通过各种各样 的培训方式提高人与岗位的匹配度 进而实现与公司战略的匹配度 实现发展目标 培训是在打造人才队伍 人适其岗 岗得其人 boss 如果说培训 费用是人力成本的一部分你不能接受 那么你完全可以理解为这是薪 酬的一部分 相当于每位员工每个月发的学习深造费 二 关于培训的作用 如果老板在这时没有打断你 好的 恭喜 你有机会呈现接下来的内容 对不起 boss 我必须坦诚的对你说培训 不是一件神奇的事 不是降压药 你吃了血压立马下降 也不是兴奋 剂 吃了就爆发所有的小宇宙 boss 即使是奥数培训 也不会上了 一节课就拿全国冠军的 影响公司发展中的因素有很多 如图 1 P MC 能做到的就是使尽洪荒之力保质保量的建立人才队伍 我们承认 从来没有完美的培训 但我们要为了公司的战略目标而持续改进 这 不仅仅体现在公司的制度流程和管理规范上 人的持续改进才是根本 好的 接下来请看下图 如图 2 培训到底能起到哪些作用 又有 哪些是无力挽回的 这就是胜任力模型 图 1 图 2 首先 改变一个人的价值观实话说我们基本是无能为力的 除非 人生中遭遇重大变故 战争 意外 或者中奖 1 个亿 一个人底层 代码的形成是由原生家庭决定的 能力和素养是由多年的环境影响和 个人经验决定的 大部分能力是可以通过培训逐步提升的 而素养中 有些 比如敬业精神 团队合作 我们是可以施加影响的 有些 比 如诚实正直 我们基本也是无能为力的 提升能力素养非一日之功但 确是一个很重要的方面 最后知识与技能是最显而易见也最立竿见影 的 评价起来也最为直观的 但是 需要让你的 boss 明白 现在企业 对能力素养的培训越发重视起来 很多企业已将曾经对知识与技能的 培训大部分精力开始转向到能力素养上来 因为授之以 术 不如授之 以 素 我们的目的是帮助员工无限接近胜任岗位程度 三 关于培训的人员 根据以往的八卦总结 不愿意参加培训的 人员主要有三类 1 自负者 以至于看不上人力资源部组织的任何培训 自认为已 是完人 这种类型的员工让他沉浸在自己的意淫中就好 无须理会 绩效成绩见分晓 如果果真是牛人 那当然更好 不仅业绩出色还是 个做内部讲师的料 用之 2 自甘平庸者 在公司就是混日子 不求上进 不求加薪也不求 升职 OK 这种人也不用理会 同样绩效成绩见分晓 弃之 3 蒙蒙的吃瓜群众 这部分人数应该是最多的 有培训也参加 问培训需求 不清楚 问培训效果 说不清 问想加薪吗 想 问想 升职吗 想 这部分员工就是典型未开化的员工 有蠢蠢欲动的上进 心 但不知如何才能实现 PMC 朋友们 这个时候你需要隆重登场了 请广大吃瓜群众认识两个字 价值 关于岗位价值的普世概念大家基本都已知晓 那么一位员工虽然 在此岗位上承担职责 但是否真正体现了这个岗位的价值 是否满足 了这个岗位的价值 是否超越了这个岗位的价值 这是每一位员工需 要自问的 如果你与这个岗位价值有了一定的差距 如果你不想被公 司裁掉 那么你首先想到的是更加努力的工作 但是如何努力 绝不 仅仅是加班加点或多出几趟差就能解决的 你需要审视自己与所在岗 位任职资格之间的差异 如果你还有那么一点点升职加薪的野心 你 还需要暗暗的注意到你想得到的那个职位的任职资格要求 你需要知 道提升自己的方法和途径 要知道你的价值只有超越了所在岗位的价 值 你才可能升职到更大价值的岗位 所有繁复的职位晋升制度其 实只在说这一句话 四 关于培训费用 这里不想说预算总总之类的事情 我想表达 的是培训费用到底该不该全部由公司承担 实际上可以从以下两个方 面考虑 1 员工承担部分费用 证书类的培训 举 PMP 证书为例 有些 公司是由员工自费参加培训 考试通过后公司报销一半的费用 也有 公司在员工报名培训时就会承担一半的费用 考试通过且在公司继续 工作一年以后报销全部费用 分担费用或延迟报销这样的方式也适用 于 MBA 学习班之类的培养方式 2 部门承担部分费 这部分资金基本来自部门的奖金池 具体设 计方法有很多 比如说 上一年度部门绩效成绩排名第一的需拿出本 部门奖金的 20 作为培训费用 排名第二的部门需拿出 30 以此类 推 别嫌这样做麻烦 你的目的是需要让所有的人知道 培训不是免 费的 同时在提醒各部门对培训这件事上点心 不是提交一个培训需 求调查表就草草了事 这课都是部门真金白银花钱买来的 五 关于培训范围 1 请所有的 PMC 明白一点 培训不是所有的人参加才好 很多 P MC 们真是苦哈哈精打细算的过日子 好不容易请位老师过来 巴不 得公司里保洁阿姨们都进来听课这钱才花的值 可效果呢 太多人敷 衍参加 课后无感 觉得跟自己岗位不相关 PMC 们做培训一定要头 脑清醒对症下药 抓住痛点 自上而下目标明确的做培训规划 要记 住你不是一个人在奋斗 如图 3 需要与业务部门进行大量沟通和整理 而形成的不同职位序列的培训计划 有的放矢 培训效果才能彰显出 来 上上下下才能买你的账 如图 4 图 3 图 4 2 制造培训层次 形成良币驱逐劣币 不要让培训成为不痛不痒 的福利 而要成为一种激励方式 小范围开设培训课程 比如公司年 度优秀员工 关键岗位的继任者计划中的员工 有人会说 这不是让 优秀的人越来越优秀 越差的人越得不到学习机会 其实不是这样的