如何组建高效合作的团队

精品文档 1欢迎下载 如如何何组组建建高高效效合合作作的的团团队队 图图 1 1 团队组建的阶梯模块团队组建的阶梯模块 团队的组建有三个阶梯式模块 第一 重视团队的组建重视团队的组建 这属于人与制度层面 第二 加强团队的培养加强团队的培养 这属于 目标与激励层面 第三 引领团队的成长引领团队的成长 这属于精神与文化层面 要想组建高效合作的团队 需要注意以下三个方面 一 要有优秀的领导一 要有优秀的领导 精品文档 2欢迎下载 IBM 前总裁郭士纳认为 伟大的组织机构 说到底都是某个人的影子和价值观的延伸 比如 IBM 最开始主要做 PC 后来随着电脑的普及 郭士纳决定进行转型 转向做解决方案的方向 将 PC 卖给了联 想 再如 华为公司的企业特质和总裁任正非低调 强悍 准军事化 富有危机意识的特征非常类似 具体来说 一个优秀的团队领导应该具备以下五个方面 1 1 迷人的性格迷人的性格 每个人都有自己的性格 对于一个优秀的团队领导来说 性格中应具备的最重要的一点就是做事情一定要有原则性 案例案例 被拒绝的报告被拒绝的报告 小陈研究生毕业后去一家大型央企实习 一天 集团总公司的副总经理拿着一份 报告来找总经理签字 碰巧总经理不在 于是就把这件事交代给了刚巧在公司的小陈 小陈愉快答应了 总经理回来后 小陈就把副总经理的报告给了总经理 总经理看后 非常生气 要求小陈退回报告 原来 副总经理违反了公司关于报告签字的流程 报告应该先在其他部门签字 最后才是总经理签 虽然只是一个小报告 但总经理做事非常有原则 认为不能通融 并同时批评了小陈 作为公司的一员 应当了解公司的制度 应该在副总经理托付报 告的时候 就告诉副总经理正确的签字流程 在上面的案例中 总经理的人格魅力就在于其做事有原则性 这就是迷人的性格 2 2 良好的人际关系良好的人际关系 作为领导者 要有良好的人际关系 善于沟通 善于激励人 善于帮助人等都会产生良好的人际关系 以沟通为例 沟通是人们每天都在发生的事情 最重要的沟通原则就是换位思考和同理心 因此 作为一个团队的领导 一定要善于 沟通 案例案例 两种不同的安慰两种不同的安慰 下属小王被公司开除 作为领导 在安慰小王时 不同的沟通 会产生完全不同 的效果 如果领导说 小王 人挪活 树挪死 船到桥头自然直 柳暗花明又一村 精品文档 3欢迎下载 小王听了会以为说的是风凉话 心里肯定不舒服 如果领导说 小王 公司开除你 这件事情我也有责任 因为我是你的领导 但是不管公司这件事情做得对还是不对 我们一直都是朋友 以后有什么困难只管说 只要能帮上的我一定会尽力 小王听完肯定很感动 觉得领导很不错 上面的这两种沟通中 后者做了换位思考 有同理心 知道小王现在在思考什么 最需要什么 所以小王听了也最 受用 因此 会沟通 简单来说就是同理心和换位思考 3 3 丰富的知识结构丰富的知识结构 丰富的知识结构 能够使团队领导在关键时刻掌控住局面 我国经济发展很快 硬件投资也很多 但真正有附加值的创新并不多 所以企业要不断提高效率 不断提高附加值 也就是做知识含量高的事情 4 4 正确的常识判断正确的常识判断 对小的事情的判断 可能需要很多知识 对大的事情的判断 可能更多的是需要常识 比如 在用人时 如果下属 在很多方面做事情都不到位 作为一个团队领导还是重用他 这就属于常识性的判断错误 5 5 身经百战的经验身经百战的经验 一个优秀的团队领导 会经历一些起伏 如果一个领导从基层做起 几经起伏 有身经百战的经验 那么他会走得 更稳 也会更少失误 对事情的理解程度更深刻 1 1 忠诚度忠诚度 忠诚度 简单来说就是人品人品 一个人的人品不是天生的 而是跟成长环境相关的 对于忠诚度 最好在招聘的时候就要去考虑 在招聘和团队组建的时候 建议问员工 三个问题 你会干什么 你的职业规划是什么 你的求职动机是什么 从求职动机和 职业规划能够看出一个人是否对企业忠诚 如果应聘者的求职动机或职业规划 与公 司的价值观或成长轨迹 文化不一致 建议就不要予以录取 2 2 团队精神团队精神 团队精神的培养 就是对缺乏团队精神的员工及时提醒 直至解聘 否则 整个 团队文化或团队风格就会被带坏 3 3 正确的工作态度和责任心正确的工作态度和责任心 责任大于能力 对具有责任心的员工重点培养 委以重任 这样优秀的员工就会 越来越多 精品文档 4欢迎下载 4 4 客观评估自我 准确定位客观评估自我 准确定位 优秀的员工 都是有准确定位的 一个人的成功与失败都与定位有关系 5 5 能力能力 优秀的员工一定要相关的能力 简单来说 就是要能够承担要完成的工作 如果 与客户打交道 没有相关的专业沟通能力 对工作的专业知识也不够 就属于无法承 担要完成的工作 三 要有完善的制度三 要有完善的制度 叶圣陶说 好习惯养成了 一辈子受用 坏习惯养成了 一辈子吃亏 想改也不容易了 坏的习惯 要是改 也会付出相当大的代价和成本 在团队发展的过程中 如果建立起完善的制度 让成员从最开始就养成好的习惯 后 面的事情就会很好解决 否则团队后续的培养和成长会难上加难 优秀团队的合作有三个特点 自动自发性 独立思考性 相互协作性 团队可以通过完善的制度 来培养这三个 特点 1 1 用完善的制度 促进用完善的制度 促进 自动自发性自动自发性 作为团队的管理者 要想用完善的制度促进团队的自动自发性 就需要和下属做一个关于完善的制度的沟通 具 体主要有五点启发建议和参考做法 厘清下属需要自动自发做的事情厘清下属需要自动自发做的事情 每个岗位都有工作说明书或岗位说明书 再完善的工作说明书或岗位说明书 也都可能会有一些事情没有完全的 包含进去 这时下属的自动自发性就显得非常重要 而这就需要厘清下属需要自动自发做的事情 对此 领导者和下 属可以分别把这些事情写出来 如果领导写的事情比下属多 说明有些事情下属不知道自己应该自动自发地去做 原 因可能有两个 一是下属不知道这些事情是自己的事情 二是下属不知道这些事情自己应该先做 然后再汇报和请示 让下属确认自己需要自动自发做的事情让下属确认自己需要自动自发做的事情 领导者要和下属确认其需要自动自发做的事情 对于下属不知道的需要自动自发做的事情 领导者一定要告诉下 属 确认下属对自动自发做的事情的优先顺序确认下属对自动自发做的事情的优先顺序 很多企业经常会出现对事情的优先顺序界定不清楚的问题 所以领导者一定要跟下属确认需要自动自发做的事情 的优先顺序 在排序时 领导先对下属要做的事情排序 再让下属排序 如果不一致 说明下属和自己的想法不一样 精品文档 5欢迎下载 对能够自动自发的员工要积极授权 对不能够自动自发的员工要减少授权直至解聘对能够自动自发的员工要积极授权 对不能够自动自发的员工要减少授权直至解聘 在管理中 团队的领导者要对能够自动自发的员工积极授权 对不能够自动自发的员工要减少授权直至解聘 这 样就让能够自动自发的员工起到榜样作用 这也是制度的不断完善的过程 好的制度要靠好的执行 在制度执行过程 中 要让自动自发的人在团队中能有所发展 缺乏自动自发的人慢慢被淘汰 随时提醒下属不够自动自发的地方随时提醒下属不够自动自发的地方 对于下属不够自动自发的地方 要随时提醒 言传身教和机会教育是最好的培训方式 太早或太迟都不好 因此 要及时提醒 2 2 用完善的制度 促进用完善的制度 促进 独立思考性独立思考性 用完善的制度 促进下属的独立思考性 也就是让下属爱动脑筋 能够不断完善自己的工作 并且能够自我激励 对此主要有三点启发建议和参考做法 让下属独立思考工作上的问题或难题让下属独立思考工作上的问题或难题 领导者要让下属能够独立地思考工作上的问题或难题 不要总是请示 比如 下属问问题时 领导者适当反问下 属对事情的看法 有意识地培养下属的思考性 当公司或部门出现问题时 让下属们都发表一下自己的看法和建议 打破一些惯性的思维打破一些惯性的思维 每个人都有自己的思维逻辑 如果惯性思维太强 很难有独立思考性 要想培养独立思考性 一定要打破一些惯 性的思维 这样才能产生一定的灵感和思考性 有利于创新 模仿学习 自主创新模仿学习 自主创新 如果团队无法进行更好的创新 就可以找一些模板 看看竞争对手或同行业其他企业是怎么做的 进来模仿学习 模仿学习不能只是简单地模仿 还应当有自我的创新 否则就不叫独立思考性 3 3 用完善的制度 促进用完善的制度 促进 相互协作性相互协作性 用完善的制度 促进下属的相互协作性 要注意以下三点 减少自顾自现象减少自顾自现象 在公司或团队内部 一定要减少自顾自的现象 如果一个团队都只考虑自己的利益 就会很难相互协作 如果各 个部门或成员之间有一些矛盾不好沟通 对此比较简单的方法就是 大家坐在一起 当面说清楚 慢慢地难解决的事 情就会协调好 自顾自的现象也会减少 精品文档 6欢迎下载 少数服从多数不是相互协作性少数服从多数不是相互协作性 在公司内部的妥协现象少数服从多数不是相互协作性 在团队内部对于不好决策的事情 最后决策的方法就是少 数服从多数 实际上 这只是一种决策的方式 并不表示相互协作 因为有的时候少数人的意见是对的 共振现象不是相互协作性共振现象不是相互协作性 团队的高效合作是合而不同 如果只是同