纪元光电管理诊断报告ppt课件.ppt

纪元光电管理诊断报告 中期报告 二零零二年十一月 项目进程 第1 2天 11 04 11 05 第3 6天 11 06 11 09 第7 10天 11 10 11 13 第11 12天 11 14 11 15 项目启动资料搜集内部研讨勾画组织框架及业务流程 内部研讨问卷设计高层访谈 报告修改 汇报确定下阶段计划 访谈阶段纪元光电概况介绍 2次高管访谈 5人次员工访谈 26人次共计 33人次 撰写报告补访 5人次共计 5人次 汇报 第18 20天 11 21 11 23 第二阶段访谈诊断报告框架问卷发放内部研讨 第13 17天 11 16 11 20 撰写报告补访问卷分析岗位说明书再培训 第一阶段访谈资料搜集整理岗位说明书编写培训 调查问卷发放问卷 150份有效问卷 138份 基本建议 企业文化 职能部分 组织与管理 战略 导读 纪元光电自99年成立以来 取得了高速的发展 1999年7月 1999年11月 2002年 公司成立仅有员工22人 正式投产 当年实现利润6 3万元 2001年 具有1个多亿的资产净资产达到9000万元预计可实现利润1100万元世界先进的母盘生产线5条生产线 9个头 即将增加4个头员工总数170人 高速发展的一年 利润达到1105万元 总资产增长47 员工人数达到142人 2000年 公司开始起飞 利润达到532万元总资产增长331 13 员工人数达到85人 资料来源 访谈 公司文件 但随着市场竞争的激烈 公司面临的内外部环境非常严峻 净资产收益率较2001年同期相比有较大幅度的下降 主要原因在于权益乘数和销售净利率的下降 销售净利率一直呈现下降的趋势 激烈的市场竞争在不断压缩纪元光电的获利空间 市场前景不容乐观 资料来源 访谈 纵横资料库 外部市场环境 国内光盘市场增长过速 产能过剩 2000年有80家复制生产企业 但到2002年底增至120家 保有量620条生产线 而国内的地下线在600条以上 而国际的重要光盘公司却考虑进入国内 优利讯 康为克 等 台湾 碟圣 来得 中环 精蝶 等都积极与内地企业接触 内地光盘格局在逐渐变化 成都建成中国最大的光盘基地 投资15亿50条生产线年产5 6亿片 DVD前景看好 但投资前景模糊 国内的生产线从2000年30余条增至近70条 至2002年底国内的DVD产量将达到1 1 2亿张 缺少对于内外部环境的战略性研究与分析 使得公司没有长期的战略目标 不同岗位的员工对公司长远规划的了解程度 员工对公司三到五年长期规划和目标的了解程度 公司的战略方向一般由企业高层或服务于高层的组织进行研究探讨 再由高层进行宣贯和推广 公司缺少专门的机构对公司内部的资源与外部环境做系统的调研和分析 为高层提供准确的信息作为合理决策的参考 资料来源 调查问卷 公司的高速发展使得企业对于未来无暇顾及 战略仅是感性的认识 公司现状 公司的发展迅速 企业领导忙于四处救火缺少进行战略分析与研究的助手和机构企业自身的内在发展需求有项目可以拉到上级主管部门的资金支持市场竞争加剧 迫使企业进入新的市场领域 客户催货抓生产 扩大生产没有人 找人 市场不太好找市场 企业的发展要求有明确的战略方向有专门的战略研究机构有完善的职能支持有自身的文化氛围 产品结构不好 做DVD 效益 资料来源 访谈 基本建议 企业文化 职能部分 组织与管理 战略 导读 没有明确的公司发展战略的目标没有可以分解落实的目标没有工作好坏的依据因此所有的工作评价只有围绕生产展开公司员工说 我的工作完全与生产挂钩不公平 凭什么说我工作不到位 没依据呀 由于公司没有明确的战略规划 使得相关职能管理缺少目标 纪元发展战略 不明确 纪元营销战略 生产战略 品牌战略 不明确 不明确 不明确 资料来源 访谈 也因此各类目标的制定相对空泛 造成公司缺少科学的计划管理 战略任务 营销的目标体系 生产的目标体系 技术的目标体系 销售目标 利润目标 回款率 坏帐率 计划目标分解 公司现状 没有专门的计划制定 分解 下达 监督的部门公司计划只是简单的生产计划 并且只有生产计划 资料来源 访谈 公司目前正处于组织生命周期中的集体化阶段 特别需要加强计划和控制 纪元光电现在正处于集体化阶段 如何理顺企业的各项职责和职能 并通过有效的管理过程来控制和协调各部门 达到内部管理的规范化是这一阶段的重点 而目前 公司在计划的三个层面都很薄弱 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的 为企业设立总体目标 确立企业地位的筹划 定义 从企业目前面对的环境和拥有的资源出发 规定对战略计划的落实措施 企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节 全局性的 涉及企业的内外部 计划期间长 通常为5年以上 通常为1年或5年以下 不超过1年 侧重关注本企业内部经营 企业内部的各个作业部门 宏观性 方向性 明确和分解战略计划 使之能贯彻执行 明晰各职能 作业部门任务 职责 涉及范围 计划时间 作用 现状 缺失 缺失 缺失 资料来源 访谈 组织结构是实现战略目标的重要保证 实现组织目标所需的各项业务工作以及彼此之间的比例和关系 管理层次的构成及管理者所管理的人数 规定各层次之间的关系 即职责权限分工 组织结构又可称为权责结构 是员工在职 责 权方面的结构体系 是实现组织目标的一种手段 组织结构的本质是员工的分工协作体系 职能设计 管理幅度及层次划分 集权与分权关系 公司目前的组织结构与市场的发展处在不同的阶段 纪元光电组织成熟度 纪元光电市场成熟度 起步期 增长期 成熟期 衰退期 下一周期 再兴 初级组织 以个人能力为主导 组织以分散的职能为主 权力分散 生产性企业的部门设置向以市场为主导的方向发展 整合资源 以矩阵为主导 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 多元产品 市场 国际化产品 市场 错位 优化组织结构 建立创新体制 组织结构中缺少组织的战略策划 资源配置研究 监督的重要职能 总经理 副总经理 副总经理 财务部 子盘部 母盘部 办公室 车间 企划部 总经理助理 战略目标的分解 战略规划的制定年度经营计划的分解制定 报审 并与各部门协商目标任务监督各部门的任务执行情况 并制定调整计划 报审协调内部资源 对外进行行业动态分析 竞争对手调研 大型活动的组织安排国家政策对行业的研究 业内信息的收集 竞争对手的分析竞争战略的制定国外行业的态势研究 技术情报的收集 外部 内部 缺少人员的科学规划 引进 使用 培养等人力资源的职能 总经理 副总经理 副总经理 业务 人力资源 供应 财务 子盘部 对于公司未来的人才需求进行规划的职能进行人才合理化的配置根据公司的发展要求 进行人才的多方引进建立公司的人才培训计划 对公司不同工作 不同层级的员工进行系统培训薪酬体系的监督管理考核结果的汇总和反馈 处理员工考核申诉 在对外业务方面缺少对于市场进行科学规划 预测 分析 开发的重要职能 副总经理 供应经理 业务经理 业务 市场部 广州办 北京办 业务 公司营销战略的研究和制定市场状况的分析 区域市场的调研 区域市场的产品分布 进入区域市场的策划竞争对手的分析 竞争对手销售政策 销售量 战略举措的分析产品的研究 可行性分析未来产品的研究 产品细分领域的市场研究市场策划活动的组织 在工作中存在 因人设岗 跨级指挥 现象 对于清晰的指挥线条的梳理不利 总经理 副总经理 副总经理 办公室 子盘部 母盘部 业务部 动能车间 复制车间 印刷车间 包装车间 车间 公司现状 子盘部与母盘部应合并为生产部 统一进行规划 调配与管理 但公司以人作为设置因素 将其分解成两个独立部门 在规模扩大后 易产生 推诿 扯皮 的现象常有高层直接跨级指挥的现象 破坏了正常的指挥链 不同岗位员工对公司是否存在越级指挥现象的看法 资料来源 调查问卷 导读 基本建议 企业文化 职能部分 组织与管理 战略 财务 行政 人力资源 营销管理 从现代市场营销体系来看 纪元光电市场职能严重缺失和不足 销售 客户服务与技术支持 市场规划 销售货款回笼信用控制客户关系维系客户和市场信息搜集 建立完整客户数据库客户分析研究客户关系加强售前 中 后服务 技术协助 产品使用中技术问题的解决产品退换 职能 职能较全 但尚停留在传统 推销 阶段 市场规划职能严重缺失 无客户数据库只有售中和售后服务 没有售前服务在售后服务中对客户的产品技术知识培训不足 纪元光电现状 仅有销售独力支撑 孤掌难鸣 现代市场营销体系 市场为龙头 销售为主干 客服与技术支持为后盾的全方位营销体系 市场推广 市场策划产品定价产品促销产品销售渠道相关部门公关企业形象宣传 市场推广职能严重不足 明确业务任务建立营销信息系统内外部环境分析制定营销战略和目标制订营销计划 资料来源 访谈 公司文件 纪元光电市场规划职能基本以经验为主 无专人专职承担 明确业务任务 详尽界定业务范围 包括产品和使用 耐用性 市场细分和地理范围 建立营销信息系统 内 外部环境分析 制定营销目标和计划 营销控制 是为营销决策者及时准确的收集整理 分析评估并分送传达所需信息的人员 设备和程序 职能 任务描述 现状 内部分析本企业的优势劣势外部分析获利的机会和销售 利润下降的威胁 制定获利性 销售增长 市场份额的提高 风险分担等目标 从而拟定支持性的计划 如培训技术销售队伍 制定广告以宣传企业技术的领先地位等 有考虑 但无明确的目标和计划 检查计划执行情况 营销费用控制 促进提高效率等 由上级确定任务内容 信息收集随机 职能缺失 没有专人负责 凭经验 职能缺失 无专人负责 无费用预算和计划 此职能未能发挥 资料来源 访谈 公司现有的产品结构已经显示出弊病 须逐步调整 数据显示公司音像类的光盘占全部产量的75 是公司主要产品 而音像类产品的产能已远远大于产量加上 盗版盘 假正版 的数量 至2004年国内总产量将远远超过12亿片 加工能力将供过于求2001 2002年国内产量的增长比上一年度有所放缓 国内只读光盘的产量已经基本过剩对于主要以VCD CD音像碟复制为主的企业 必然面临产品结构的调整 亿片 资料来源 纵横数据库 访谈 公司现有产品结构中以VCD为主 产品结构的不合理 直接影响公司的产销平衡 平均产能 计划平均产量 广州 公司 北京 公司产品结构特点 品型集中区域集中68 以上产品集中在广州 75 以上的产品是音像产品随着音像产品市场利润的下降 产能的饱和 使得音像产品逐步成为 鸡肋 产品国内音像版权的混乱局面 会造成该产品隐藏着较多威胁 结构的不合理造成淡旺季极为明显的反差现象 使得公司旺季产能超负荷 供不应求 淡季 吃不饱 设备闲置 资料来源 公司统计数据 通过BCG矩阵分析公司的业务方向 MarketGrowth市场增长率 MarketShare市场份额 Star明星业务 CashCow高产业务 Dog狗业务 Low High Low High VCD业务 CD A业务 DVD业务 CD ROM业务 公司DVD业务属于市场份额高 市场增长快的业务 有一定的发展潜力VCD业务属于市场增长低但市场份额较高的业务需维护性递减图中比例看公司业务应该由瘦狗业务向明星业务方向规划 资料来源 公司资料分析 客户管理工作不足 造成与客户沟通不畅 信息反馈差 易造成呆死帐出现 地址 名称 电话 个人背景 业务负责人 联系人 基础资料 服务区域 业务能力 发展潜力 经营观念 经营方向 经营政策 客户特征 收入状况 人员素质 与竞争者关系 业务关系 合作态度 业务状况 销售活动现状 存在问题 竞争优势 企业形象 信用状况 交易条件 交易现状 客户管理 没有甄选出重点 优质 一般 劣质客户 并锁定近期 中期 远期的目标客户 提供有针对性的 全方位的 差别化的服务由于对于客户的动态和信息动态了解少 易造成客户收货后消失的事情 掌握的资料 未掌握或掌握不全资料 资料来源 访谈 销售队伍的基础管理薄弱 影响销售业绩 客户服务 过程控制 品牌管理 销售目标管理 销售队伍基础管理 建立可完成的销售目标 并进行内部激励 对销售业绩进行有序管理 建立品牌的管理制度 对维护企业品牌和有损品牌者分别进行奖惩 建立合理的工作流程以提高效率 建立完善的售前 售中售后的客户服务制度 以提高公司服务质量 公司只有销售提成 业务部没有关于品牌的建设管理办法 业务部没有对销售过程进行分析 哪些该做 该怎样做 由销售人员自己摸索 客户服务基本较好 但只是限于销售人员的自身认识 并不是由制度推动的 资料来源 访谈 22 5 67 5 10 销售渠道狭窄 将阻碍公司未来规模扩大时的发展 直接客户 广州办 上海办 西南办 北京办 产品 85 音像2 CD ROM13 DVD 公司现有产品渠道的特点是通路狭窄 大量的产品通过较单一的渠道达到客户 只是建立了简单的产品渠道 随着公司产能的进一步扩大 通路问题将阻碍公司的发展 资料来源 公司统计数据 公司产品空间有进一步挖掘的潜力 VCD CD DVD CD ROM 12CM 8CM 异型 音像 软件 门票 名片 用途可伸展空间 形状可伸展空间 品类可伸展空间 公司产品在品类 形状 用途等几个纬度上 都有可以开发的空间 品类调整空间由于受生产设备的约束 开发有一定的难度用途的延伸空间可进一步开发 并且在专项用途中也可以寻找其细分领域 如 门票市场可继续细分相关类别的门票开发 导读 基本建议 企业文化 职能部分 组织与管理 战略 生产 人力资源 营销管理 财务 现代财务管理所包含的各项职能 财务管理职能财务管理各职能具备的职责 企业经营运作 财务 审计 税务 会计 投资 预算 宏观经济预测 金融市场预测 公司资金供需预测 调度资金 资金筹措计划 成本计划 资金需要量计划 利润计划 费用计划 调查投资环境 制定投资报告 分析投资效益 投资事项处理 汇总报表 计帐职能 对帐职能 考核经济效益 税法分析掌握 交税纳税 税务效益分析 税务事项处理 财务审计 预算审计 投资审计 会计审计 税务审计 注 表示财务部门现有职责 财务部在财务职能的发挥上有很大的局限性 目前主要以会计职能为主 财务部 现金银行出纳 往来对帐核销 资产核算 会计职能 投资 审计 财务计划 分析 成本核算 税务 成本会计管理的职能发挥并不完全 对企业生产经营过程中发生的一切耗费 进行计量 记录 归集 分配 汇总 计算出每个成本对象的总成本和单位成本 成本计划是以货币形式预先规定企业计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平 通过对企业成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行 从而防止浪费 使资源得到合理的使用 利用成本核算资料 对影响成本升降的各种因素进行科学的分析比较 研究成本变动的因素和原因 了解成本变动的规律 寻找降低成本的途径 公司现在的成本会计发挥了反映职能 如实记录了实际的消耗 缺乏财务监督 审计职能不足 难于保证财会信息的一致性 客观性 完整性 实现可控 在控 其它部门 财务部门 销售部门 生产部门 仓储部门 采购部门 目前审计工作基本处于空白 资料来源 访谈及内部调查 基本建议 企业文化 职能部分 组织与管理 战略 人力资源 营销管理 财务 生产 导读 公司生产体系基本良好 部分功能有欠缺 生产过程组织 技术准备 生产计划 生产管理 基本生产流程辅助生产过程 动力 摸具 量具等 生产服务 供应 运输 实验 生产设计工艺准备 工艺方案 工艺流程 设计制造 新品研制生产准备 计划原则计划指标 产品品种指标 质量指标 产量指标 产值指标等 物流管理 设备管理 质量管理 成本管理 材料提供 复制 印刷 包装 品管 动能提供 母盘 材料提供 资料来源 访谈 缺少清晰的技术线 弱化了技术管理 材料提供 复制 印刷 包装 品管 动能提供 母盘 材料提供 技术管理 生产设计工艺准备 工艺方案 工艺流程设计制造 新品研制技术攻关 技术员经常说我们的操作有问题 经常扯皮 技术员忙的的时候干不完 闲的时候没事干 资料来源 访谈 成本的管理相对较弱 成本控制的漏洞较多 成本管理 成本预测 成本计划 成本控制 成本核算 制定标准 控制内容 成本组织 成本分解 标准制定 费用分解 产前控制 过程控制 设计 劳资 车间单位 工段单位 建立记录 目前公司生产成本的只有基本16项材料的成本 缺少标准的制定成本的控制中 缺少过程的控制成本控制的指标只考核到主任一级 资料来源 访谈 品管工作相对薄弱 材料提供 复制 印刷 包装 品管 动能提供 母盘 材料提供 监督 建议 监督 建议 监督 建议 监督 建议 品管工作不仅要实施科学的监督 同时需要提出进行合理化改进的建议 基本建议 企业文化 职能部分 组织与管理 战略 营销管理 财务 生产 人力资源 规划 招聘 培训 薪酬 考核 导读 人力资源的深层问题是如何看待 人 感性的 礼教的 社会性的 政治性的 历史性的 中国儒家文化对于人的总结认为 人是有实现价值的 欲望的 感性的礼教的 社会性的 政治性的 历史性的 离不开社会群体 有获得他人认可的愿望 因此本身是积极的有实现自身价值的欲望的 因此给予一个适合的空间就有发挥最大能力的可能存在于不同的社会群落中有不同的要求如 有希望满足生存的希望受到尊重希望实现价值 就有参与分配的要求 因此需要建立合理的规则有排挤和斗争 因此须通过文化完善道德规约 资源的有限性 决定企业必须重视人力资源管理 企业资源 物质资源 人力资源 企业所拥有的可以为企业的发展提供支持的物质基础和条件如土地 设备 场所等 企业所拥有的和可以掌握的资金 存在于人体的主观能动的体能及智力资源如人的体力 感知 态度 动机等 资源是有限的 尤其是企业所拥有的物质资源与资金资源 在企业的发展过程中是有限的 然而人的潜力是可以通过系列手段得到最大的发挥 日本是一个资源匮乏的国家 其之所以飞速发展的原因之一便是对于人的运用与经营 物质资源 人力资源 财务资源 隐形资源 人力资源体系将是支持公司发展目标完成的根本 而公司目前的人力资源工作仅停留在简单的人事工作上 做到 吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才 招聘到合适人才 人力资源部门和用人部门充分沟通 公司迅速发展 开展针对性培训提高人员素质 激励手段多样 薪酬公平 及时有效的激励 长期和短期结合 组织及岗位设计明晰 人员职责清楚 人才需求明确 做好规划 招聘 激励 岗位设计分析 培训 考核 建立组织目标和个人目标的有机联系 公正评价业绩 不足 严重不足 不足 缺失 不足 有效的人力资源规划是人力资源管理的重要基础 教育培训 招聘 人力资源管理 结合企业的战略发展方向 对于企业未来人员的数量与性质进行预测和分析 并做出必要的准备 通过人力资源规划回答下面的问题 未来我们的人员结构怎样 我们最需要哪些人 我们怎么找到这些人 我们怎样才能让这些人发挥才能 怎样才能使人员为企业创造最大效益 考核与奖惩 公司缺少人力资源规划 因此没有人才的预测和贮备 未来的结构 需要哪些人才 通过何种渠道得到这些人 怎样才能让这些人发挥才能 我们现在的人员评价 人力资源规划 解决的措施和方法相关的准备与关注 公司由于没有一个明晰的战略目标 因此没有人力资源规划 所以造成人才的匮乏 现有的人力资源管理已经制约了企业的发展 人力规划 人力资源规划 预算评估 人力需求计划 招聘计划 评估现有技能 人力资源管理的使命 目标和策略 薪资架构 绩效考核 现有人力管理与发展 培训发展 薪资管理 职位管理 激励 确认培训需求 管理培训课程 薪资管理 评估培训结果 预估人力需求 培训计划 绩效管理 人员招聘 招聘 录用及试用期管理 缺少工作分析 没有明确清晰的岗位描述 人力资源的基础管理工作薄弱 职级说明 直辖上级主管 下级汇报岗位 岗位设计目的 岗位职责说明 明确的岗位说明是一切工作开展的基础 同时是企业人力资源管理工作的基础 缺少清晰的岗位说明在未来容易造成员工 部室的职责界定混乱等现象纪元光电在这些基础工作上比较薄弱 公司招聘的工作流程不规范 方法与渠道不足 不容易保证引进人员的素质和公司的需要相符 人力资源管理基础薄弱 招聘不能满足企业用人需求 无基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据 招聘人才随意性大 人力资源规划不完善 各部门职责不清 不同层次的人才使用的招聘方法与渠道不同现公司应采取多种渠道并用的方式 以避免招聘疏漏或重叠 公司对员工的培训工作不足 不利于人员的培养 不利于文化的形成 企业的发展要求 企业未来的对管理人员基本素质 技能提出的要求 纪元培训 管理知识及业务知识 科学化的管理技巧及熟练正确的业务知识是提高效率的最佳途径 企业文化 建立形成纪元的企业文化 并将文化通过培训传递于员工 加强员工的团队意识及奉献精神 不足 不足 公司各层面都有不同的培训要求 另外随着公司规模的不断扩大 人员的不断增多如何提高人员素质 加强企业凝聚力对培训工作提出较高的要求 企业高速发展中的弊端 缺乏企业的认同感缺乏企业的凝聚力人员素质与特长的参差不齐制度的出台与推行脱节职能的强弱不均 培训的内涵和目的 培训会使员工感到受尊重与重视而对企业产生归属感针对不同工作类别的培训会帮助员工明显提高工作绩效制度性的培训使员工明白公司的发展方向与自己的关系 以协调各职能的相互关系 目前岗位工资的确定是 拍脑袋 实现的 没有科学依据 不能体现岗位的内在价值 公司岗位工资的确定不是通过科学的岗位评价来完成的 而是由感觉来决定岗位工资的晋级没有标准 员工也不了解自己应该怎样才能达到晋级的标准引进人员与原有员工的工资差距在公司内部造成了不满的情绪 基本工资 岗位工资 福利收入 每月福利费100元 误餐费100元 加班费50元 按公司龄每年5元递增 每月300元 基本生活保障 奖金 每月按车间产量 员工系数计算奖金 一般员工 主任 技术人员 150 900 600 1350 600 1700 年功工资 资料来源 访谈及内部调查 年功工资一成不变 没有体现员工在企业工作时间和贡献大小的关系 公司年功工资5元 年 不能体现员工在公司不同时间段的贡献能力 基本工资 岗位工资 福利收入 按公司龄每年5元递增 奖金 年功工资 时间 增长幅度 员工在不同的时期对企业的贡献是不一样的 在刚进入企业的时候 他 她 们对企业有一个熟悉和磨合的过程 但随着时间的推移 员工对企业的了解和自身的能力都在不断增长 对企业的贡献也就越来越大 T R 员工的贡献能力最大 年功工资的增长幅度应该最大 资料来源 访谈及内部调查 奖金是根据考核结果发放 以激励员工努力工作为目的 有较强的目标导向性的激励方式除母盘外 所有部门的奖金都是和子盘挂钩 按固定系数发放 和每个人本身的工作表现无关 这是一种特殊意义上的 大锅饭 奖金变成了固定工资的一部分 与考核无关 不能体现工作业绩 不具有激励性 基本工资 岗位工资 福利收入 奖金 每月按车间产量 员工系数计算奖金 年功工资 母盘1 7 内勤班长技术员1 1 工人0 9 子盘主任1 8 复制1 6 印刷1 6 包装1 6 技术组长1 5 技术1 4 动力班长1 2 工人0 8 包装0 6 中层1 5 一般职员1 0 资料来源 访谈及内部调查 从公平的三个纬度来看 公司现有的薪酬制度不能满足公平性的要求 外部公平 内部公平 自我公平 与公司内部人员相比 超过半数的员工对自己的收入水平不满意 与外单位的同学 朋友相比 74 的员工对自己的收入水平不满意 与自己的工作付出相比 70 的员工对自己的收入水平不满意 资料来源 调查问卷 福利 从薪酬的结构看 收入的平均化表现在薪酬刚性较高 差异性不足 奖金和基本薪资的差异性下降 形成了纪元光电的薪资特点 刚性较高 差异性不足 刚性 差异性 基本薪资 低 高 高 薪酬四分图 奖金 保险 津贴 薪酬体系的不合理会滋生不良现象 导致绩效偏低 薪酬问题的解决已成为当务之急 如果不能当 官 无论工作业绩 工作技能如何提高 工资水平的提高都有限 各岗位之间的相对价值没有体现出来 各岗位对企业的贡献程度是不同的 却没有相应的认同 工资级别的确定没有明确的标准 提高技能显得并不重要 官本位的思想 薪酬大锅饭 资料来源 调查问卷 工作努力和松懈对自己的收入没有太大的影响 没有工作热情 缺乏发展动力 只有29 9 的员工认为工作努力程度对月底和年底的奖金会有影响 薪酬是手段 激励是目的 总体看来 目前纪元光电的激励手段相对匮乏 激励的种类 左图标有为纪元光电激励手段总体看来手段偏单一暂时性的手段少物质的激励手段少 资料来源 访谈 公司文件 公司的负激励过多 正激励不足 影响员工的积极性 公司常用负激励 公司有效正激励 年终奖 但凭感觉发放 晋级 但空间狭窄 年终评优 流于形式 减法或扣发奖金 直接罚款 工资降级 公开批评 公开检讨 就一员工而言 一年获得的正激励可能没有 但负激励大大小小会有二十到三十次之多 奖金 晋升工资和升职被员工认为是最有效的三种激励手段 资料来源 访谈 调查问卷 奖金和工作表现无关 两年没有晋升工资 升职空间狭窄 正激励不足 考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价 然后借助有效的激励手段使员工产生满意感 员工努力 感觉到的努力与奖赏的关系 努力和品质 对任务的认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 奖赏的效值 人力资源的综合激励理论模型 绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一 使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素 满意感 感觉到的公平奖赏 公司现有的考核方法中 考核主体和考核指标单一 不能真实评价员工的工作绩效 个人 工作能力 工作态度 工作绩效 领导能力 沟通能力 任务绩效 周边绩效 管理绩效 公司各部门的业绩考核只体现任务绩效 而任务绩效只和产量挂钩 职能部门本身的工作没有考核 只有上级对下级的考核 没有下级对上级 以及平级之间的考核 考核不能全面体现个人的工作表现 只有对工作绩效的考核 没有对工作能力和工作态度的考核 考核指标单一 资料来源 访谈 考核结果与薪酬几乎没有挂钩 导致考核的效用极低 纪元光电薪酬体系 附加工资 基本工资 岗位工资 年功工资 工资 奖金 年终奖 月奖 与考核无关 基本上为固定部分 奖金额由领导凭感觉决定 没有具体的指标 先进个人奖 近70 的员工认为公司的考核对自己的收入影响不大 超过半数的员工认为公司的考核对自己的工作促进作用不是很大 流于形式 且奖励幅度不大 资料来源 访谈 调查问卷 从调查结果来看 那些考核对收入影响大的岗位 考核对其工作的促进作用也大 从考核对收入的影响程度来看 销售人员所受影响最大 而中层管理人员所受影响最小 除了销售人员以外 其他岗位的员工大都认为考核对自己工作仅有一点促进作用或没有作用 资料来源 调查问卷 公司考核职能的弱化 起不到使员工为实现企业目标而努力工作的作用 业绩大幅度提高 业绩无明显变化 业绩小幅度提高 业绩下滑 企业成功与失败的决定性因素就在于全体员工是否与高层领导一起为同一个目标而努力奋斗准确性 员工的工作标准应当和企业目标联系起来 保证员工的努力和企业发展方向的一致性敏感性 考核的目的在于激发员工为取得高绩效和工作认同而努力工作可靠性 保证考核的公开 公平 公正 就是对员工努力工作的一种保障 工作的努力程度 方向的一致性 高 高 低 低 公司的晋升通道单一 不利于企业核心竞争力的形成 晋升空间不足 管理职系 技术职系 晋升通道单一 管理职位毕竟有限 满足不了员工发展需求 向上发展空间有限没有销售职系的通道 销售人员缺乏晋升的激励缺乏技术通道 生产技术人员感觉不到公司的重视 不利于生产技术人员提高技能 发展技术 增强公司技术实力 部长助理 部长 副总经理 初级销售 销售职系 中级销售 高级销售 技术员 工程师 高级工程师 现有通道 员工对未来晋升可能性的评价 资料来源 调查问卷 公司没有对员工进行职业生涯规划的指导 员工不明确在企业中自身的发展方向 录用时无明确的发展方向指导 上级与人员的沟通不足 缺乏对员工发展的支持和引导 目前的薪酬体系不能鼓励员工自主学习 提高技能 培训 聘用 使用 考核 激励 人员凭感觉摸索提高自己 公司的培训不满足需要 考核绩效未成为引导发展的标准 个人感受不到公司的关心和指导 缺乏外在驱动力 没有合理的激励措施 以个人责任心为主的内部驱动力不能持久 员工在公司的发展方向不明 不知道何去何从 导读 基本建议 企业文化 职能部分 组织与管理 战略 由于公司发展迅速造成文化的冲突过多 老员工的漠视 国有企业的中庸与缓慢的方式 市场化运作的快节奏 新进员工的陌生 分批次进入的员工的不同背景和风格 公司对于员工风格的统一要求 高学历文化氛围 低学历文化氛围 由于基础制度的建设不完善 造成良好文化的统一性难以形成 精神层文化 是企业中所有员工共同信守的基本信念 价值标准 职业道德及精神风貌 为物质层和制度层提供思想基础 制度层文化 是对企业员工的行为产生约束性 规范性影响的规章制度 约束和规范物质层文化和精神层文化的建设 企业创造的物质文化 是形成精神层文化和制度层文化的条件 包括厂容 企业标识 厂歌 文化传播网络 是企业文化的外在表现和载体 企业文化分为物质层 制度层及精神层 三个层次紧密联系 相互作用 公司的物质层的建设较为完善 体现了公司的物质外在表现 公司在制度层面的建设较为脆弱 缺少文化的统一出口表现 建立一种什么样的企业文化才有利于发展 公司认识不足 潜移默化地使公司的员工接受共同价值观 把思想 行为引导到实现企业目标上来 企业宗旨和经营理念是良好的精神激励标尺 产生对工作的责任感 自豪感和使命感 增强对集体的认同感和归属感 公司的文化氛围能够以无形的 非正式的 非强制性的方式 对思想和行为进行约束 激励作用 凝聚作用 约束作用 导向作用 企业的发展目标 硬件要求 资金 设备 土地 软件要求 人员 政策 文化的润滑 文化的润滑 文化的要求 因此在建立文化方面的手段有限 企业文化建设 物质层 精神层 制度层 纪元位置 通过目标文化的宣贯建立宗旨 目标等文化价值观体系通过开展文化活动通过典型事件的处理通过树立正反模型引导文化 公司的有关文化的活动 每年举办一次旅游活动年底举行公司年会 聚餐公告栏张贴光荣榜员工手册宣传企业宗旨 缺少明确的文化导向 例如 旅游的安排可以成为 主题 旅游活动 以引导员工在放松中接受企业的一些理念 并可以培养员工的忠诚度手册中的企业宗旨的制定不是在企业战略明确的前提下出台的 在公司当前的规模下建立自身的企业文化体系 使社会 使员工充分了解我们的价值和宗旨 已是十分紧迫的工作 基本假设 人性的本质 人类活动的本质 人际关系的本质 企业最高目标 企业道德 企业伦理 企业精神 企业宗旨 企业哲学 人的行为 技术 艺术 创造物 人们潜意识里的观念 经过共同认同的企业价值观 人们共同遵守的企业行为模式 企业文化是企业在长期经营过程中逐步形成的群体意识 它包括共同的价值观 企业精神 企业经营理念 企业形象等方面 企业文化的核心是共同的价值观 帮助实现企业发展 社会良好氛围 用于企业 用于社会 导读 基本建议 企业文化 职能部分 组织与管理 战略 问题概述 公司各级层面所呈现的问题是企业高速发展的必然结果 是企业发展要求与管理要求的冲突 是企业管理循环更新的特点 强势的产品强势的生产提供强势的营销 管理要求 继续提升 管理要求 战略意识强 但战略管理弱办事效率高 但基础流程差产品的市场好 但营销管理差生产提供迅速 但成本控制不严重要人员能力强 但多数人员能力一般 管理强化 战略问题 组织问题 文化问题 成立一个专门部门 承担对于企业的外部环境 内部资源进行分析 策划 研究 评价并分解战略目标计划的重要职能 计划监督 公司经营 业务单元 人力资源 财务支持 从各类工作的有计划 有方向的执行中实现企业的有效 节流 监督修正计划的可行性 外部市场 集中掌握公司的大量的信息与资源对内可分析优 劣势 对外可掌握机会与威胁 才有能力提出新的战略发展方向 实现有效 开源 业务中心 参谋中心 加强营销的基础管理 出现市场开发职能 完善的营销体系所需内容与要求 价格 渠道 促销 客户关系管理 服务 规划 品牌 市场调查 售前 售中 售后管理 完善的客户关系管理 设立市场调研机构 加强渠道的开发 加强品牌管理 负责市场开发职能的部门 建立营销信息系统内外部环境分析制定营销战略和目标制订营销计划市场策划产品定价产品促销产品销售渠道创建相关部门公关企业形象宣传 生产方面出现技术的研发 设备维护 备品备件管理的专业部门 总经理 副总经理 副总经理 生产部 技术部 生产设计工艺准备 工艺方案 工艺流程设计制造 新品研制技术攻关更新设备维护备品备件管理品质监督 寻找纪元光电企业文化培育的突破口 企业文化建设 物质层 精神层 制度层 纪元位置 根据现有状况选择文化建设切入点 切入点 服务对内服务与对外服务 在公司内部建立模拟客户关系制度 领导为基层服务 对外服务的重点是公司与客户的关系 制度建立完善员工手册 员工行为规范 岗位制度 会议制度及相关管理办法 并且有力执行 从企业内部面临的主要矛盾入手 从总结企业的优良传统入手 抓住企业环境的重大变化和企业制度 组织结构的重大改革等时机 常用切入点