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宇通客车股份有限公司信息技术总体规划第一卷现状报告 2 第一部分 信息系统建设的总体目标和方向宇通客车IT战略咨询项目的目标信息系统未来蓝图设计的整体框架思路第二部分 宇通客车业务现状分析外部竞争环境概述中国客车市场现状分析客车行业的关键成功要素宇通客车公司的企业发展战略宇通客车公司的法人治理结构和业务发展趋势宇通客车公司的竞争优劣分析 目录 1 3 企业内部管理问题概述宇通客车的业务价值链宇通客车的内部管理难点综述产品结构标准化 规范化信息孤岛 集成面向功能的管理组织方式和面向过程的管理组织方式串行流程 并行流程企业信息技术管理现状评估第三部分 宇通管理上的问题对IT未来建设的涵义外部环境对IT的涵义内部管理难点对IT的涵义未来业务需求 目录 2 4 附录A 管理流程描述 主要发现及结论附录B 信息技术现状评估附录C 未来趋势描述未来国内客车行业发展趋势制造业企业管理模式的发展趋势附录D 离散制造业信息技术发展趋势IT技术的发展趋势客户关系管理供应链管理产品数据管理 PDM 和产品数据在企业间的协同 CPC 目录 3 5 宇通客车信息系统建设的总体目标和方向 rpc 6 宇通公司信息技术总体规划项目目标 宇通公司业务和信息技术现状分析为宇通公司开发统一持续的信息技术战略确定新的应用软件要求确定支持性基础设施为今后2 5年规划宇通公司信息技术系统的开发现有和将来的信息技术举措的协调方法确定项目的优先次序 资源需求和费用的预算 本项目目标是开发一个完整的信息技术总体规划来支持宇通公司未来的业务发展 项目背景 本项目是确保宇通公司信息技术架构与企业战略保持一致的一项重要举措 信息技术总体规划项目包括 7 信息系统未来蓝图设计的整体框架思路 本项目按下面的思路来开发信息技术总体规划 8 宇通客车外部环境分析 rpc 9 客车 不含微客 整体市场增长明显加速 中国客车行业 含微客 从83年的不足一万辆到2001年的82万辆 绝对值增长迅速 一举成为世界最大的客车生产国1991 2001年中国客车市场 不含微客 增长波动起伏 曾经两次出现负增长 增长年数和负增长年数几乎相当 但是从整体上看 依然增长了2倍多从98年起 客车市场连续增长了3年 并且增长的幅度很大 约20 2万 约33 7万 1991 2001年中国客车市场 约15 6万 约25 2万 产量 资料来源 年份 10 宇通的产权改造和公司治理结构建立成为成长推动力 由客车市场的发展和国有企业改革历程的研究可以得出以下结论国企改革的20年可以说是产权改革的20年 从承包制到股份制改造 到公开市场上市 IPO 到国有资产减持 推出 出售 民营化等等 产权制度的变化淘汰了诸多反应慢 政府 扶植 的企业 少数制度创新 目光长远 相对独立运转的企业脱颖而出 宇通公司的竞争优势在于其股份改制 上市和MBO 企业真正的法人治理结构初步建立 这使得宇通公司在信息化投资 员工激励制度制订 内部管理组织 流程重组方面能够高效决策 相比之下 厦门金龙面临的股东纷争问题 其他客车企业面临的产权问题 以及董事会 经理层制衡激励关系 员工激励等问题都牵涉了管理层极大的精力 未来的客车行业面临高速发展 未来5年的企业管理提升将决定企业的发展命运 外部不断利用产权制度变化来建立现代企业制度 内部建立快速反应机制成为成功要素 资料来源 客车市场 宇通公司 11 1 60 2 47 3 09 1 45 0 0 5 1 1 5 2 2 5 3 3 5 客车 大客 中客 轻客 2001年与1997年相比各种客车的增长倍数 大中型车的增长速度是很快的 均超过了轻客 其复合增长率的均超过18 在总量中所占的比重 也在5年多的时间里翻了一番 从发展趋势来看 大中型客车的比重逐步增加不可逆转 并且其增长速度是最快的 其毛利率也超过了轻型车目前宇通公司已经注意到这种趋势 产品线逐步向大中型车延伸大中客车生产特点复杂 产品客户化程度高 对服务的要求高 技术含量高 这一系列特点要求宇通从原有的轻客生产企业转变为以技术为龙头 柔性生产 服务意识好的企业 宇通现有生产经营方式必须改革才能建立适合未来客车行业的发展需要 大中客的增长速度明显快于轻客 其比重持续提高 资料来源 单位 倍 1997 2001年中大客的比重变化 客户对金龙的定位 客户对宇通的定位 12 中国区域市场的规模很不均衡 客车企业的平均产量比较低 2000年与1999年相比中国各地区客车 含微客 保有量总增加量 中国客车企业的平均产量 中国客车企业的平均产量偏低 其中改装厂的规模平均只有生产厂的1 6 1 4从图中可以很清晰地看出来 随着车型的变大 其生产规模急剧变小 大中型客车企业较为集中 目前客车企业分为三个梯队 产量为10 000台 以宇通 厦门金龙为代表产量为6 000台 以扬洲亚星 桂林大宇为代表产量为500台 以黄海为代表由于产量分布的不均衡 而且大型客车产量平均较低 多在千台以下 因此 未来宇通快速扩展大型客车 利用资本市场 如何进行兼并收购将是领导人的首要任务 如何将标准化生产的特点引入大客生产系统中成为技术发展的瓶颈 13 加入WTO对客车行业的影响是多方面的 与客车相关的主要条款关税 到2006年7月1日 中国将整车进口关税和零部件平均进口关税分别减让到25 和10 配额 按照普遍取消数量限制的原则 取消进口数量限制国产化比例 原来产业政策中关于国产化比例的政策将废止或者调整 如 关于运用关税手段促进轻型客车国产化的暂行规定 等政策产权 合资企业产权构成和独资企业的有关限制政策将废止或者调整服务领域 有关汽车服务领域的有关限制政策将废止或者调整 汽车服务市场将放开 现在客车的进口关税平均在45 65 之间 根据测算 进口大中型客车的销售价 不含税 保护期内平均每年将降低约5 4 累计比较大 但是年平均不高配额和国产化率政策的改变对客车行业影响不大产权政策的改变 将是外资越来越趋向与独资或者在合资企业中处于控股地位 但是这对客车行业影响不太大 因为国际上著名的客车企业已经在中国建立了很多合资经营生产企业服务领域在中国的客车市场普遍被忽视 而发展国家某些客车企业的60 的利润来自于服务 例如消费信贷 维修等 而中国这方面很落后 这个领域可能给中国的客车市场造成重大冲击 14 加入WTO对中国的客车行业机遇大于挑战 评论 加入WTO对不同档次的车的影响是不一样的国外的低档车不大可能进入中国市场 对中国低档客车市场的冲击也比较小目前在日本 韩国等国生产的中档客车在价位上与国产车处于同一个档次 进口关税的降低将使中档车的销售价格降低 因此入世后中档车的价格之争是焦点之一 对中档车造成的冲击也较大中国高档客车市场目前主要的竞争是国外引进的企业和技术在中国市场上的竞争 不论这个车是国外生产的还是在国内合资生产的 但是一部分中国品牌已逐步进入这个领域 高利润率的现状使诸多国内外厂家展开竞争 将有一批企业被淘汰 少量企业强大起来 零部件供应 市场 客车 替代者 潜在进入者 零部件关税的降低 将使客车生产成本降低将逐步形成整车的全球采购体系 加入WTO降低了进入壁垒 使的客车的潜在进入者增加 同时 利润的吸引力将使诸多的追随者进入客车行业 加入WTO使国内国际市场一体化 大大增加了中国客车企业的潜在市场中国的消费市场越来越往细分化的方向发展 私人轿车的发展 其他交通工具的发达 将对客车的产品结构发生复杂的影响 但是中国不可能向发达国家那样普及轿车 所以中国客车的发展空间相对要大的多 15 客车行业的整体利润微利 并有下降趋势 但是成功的企业通过产品变更能保持较好的利润 供应商 客车企业的主要部件都依赖于供应商提供 供应商和制造商的规模相互匹配 依赖于彼此的长期合作 将是一种相互制约的平衡关系 供应商管理水平高低成为企业控制成本的关键 需求特点 一方面单位客户会注重性价比的评估 使得暴利的机会几乎没有 另外一方面 因为众多的细分市场 成功的企业可以通过品种多样化 针对诸多细分市场 实现较好的效益 盈利性 所以从整体上和长远上看 该行业平均利润不会太高 但是如果生产商在某个或者几个细分市场内取得优势地位 在中短期内可以获得较高利润 进入和退出壁垒 从长远的角度看 该行业劳动密集 固定资产投入不特别大 规模上的壁垒和技术上的壁垒也不大 所以该行业的客观的进入和退出壁垒都不高 行业竞争加剧 同时 技术门坎低意味着企业扩张采取输出管理和品牌 整合管理效率低 生产已经成型的客车企业将比重新建立企业成本效率更优 生产企业 由于竞争激烈 性能价格比是重要的竞争指标 而客车企业的生产成本70 80 由产品的技术含量决定 同时 客车行业难以在底盘技术上形成专用技术 因此 在车身技术 内外饰技术上如何形成企业级的Know how 成为客车企业的难题 16 需求的小规模和多样性决定客车行业的特征 客车的市场需求特征客车主要是生产资料而不是消费资料 其细分市场的规模决定了需求规模不会太大 同时 由于是生产资料 质量问题带来的间接损失赔偿直接影响售后服务成本客车市场的需求具有多样性 其主要影响因素有 特定的功能需求 如公路客运 城市公交 旅游 团体客车等路况特征 如是什么等级的公路地区特征 如是山区还是平原 坡度弯度等经济发展状况和人口密集程度影响对客车长度和档次需求的不同气候特征决定了客车内部配置的不同这些需求的多样性 决定了每个细分市场的规模都不会太大 产品的多样性是企业生存根本客车购买非常强调性能价格比 其购买往往是专家型购买 客户能够提出种种技术要求 造成销售预测客观上比较困难 难以对生产起到明显指导作用 17 解决面向订单生产和标准化生产之间的矛盾是客车生产的重点问题 客车生产的行业特征由于每个特定细分市场规模狭小 又由于客车壳体的展开面积很大 模具投入明显不经济 所以即使在发达国家 该行业劳动密集的特征明显 WTO以后 中国客车行业劳动力优势明显 同时 控制企业人工成本成为企业管理重点 厦门金龙的管理成本偏高影响企业长期发展细分市场的规模影响了生产规模 轻型车和中型车的最佳经济规模往往在3千 1万台之间 而大型车厂家的生产规模设计更小 往往只有几百辆 底盘技术不能够成为技术壁垒 因此 企业为了巩固竞争优势 必须开发车身的变型技术 同时 提高服务的层次 拉开差距由于细分市场的多样性 也决定了行业内客户的需求多样性 客车企业必须针对不同市场开发性能价格各异的产品 以满足不同细分市场需求 同时 由于客车行业的产品生命周期普遍在2年左右 要求企业在新产品开发上必须以快制胜 以新取胜 这样一来 在产品生命周期管理 PLM 变型技术管理 数据版本号管理上提出高要求由于企业利润率大不相同 同时 国企改革和政府支持民营企业的因素 将在近期内产生许多兼并和收购现象 行业资源将进一步整合 例如 厦门金龙以低成本兼并扩张的方式 建立了全国范围内的几个生产基地 跨地区生产 技术研发 代理销售网络的格局已经形成 18 客车行业的竞争成功要素 快速协同 普华永道多年的企业咨询管理经验认为 企业要在市场竞争中处于领先地位 首要的要素就是关注 因为一个企业试图在所有领域超过竞争对手的工作是徒劳的 高效率 杰出总是和集中精力紧密联系 杰出的企业总是善于发现市场中客户未被满足的 集中共性的愿望 同时 进行持续的改进和创新 以满足这一愿望 同时 仅仅发现这些共性的愿望是不够的 企业必须建立可见的能力 同时 让市场上所有的参与者都了解本企业的这种能力 那么 企业就形成了自己的核心竞争力 从中国客车市场发展的总体分析来看 我们认为客车行业已经到了蓬勃发展的时期 行业的管制 技术的创新 管理和车辆设计技术 市场规模等等良性发展使得各个客车企业面临大量市场机会 同时 市场的利润空间将吸引众多的进入者 估计未来3年内市场竞争将更加激烈 行业平均利润率下降 一批管理效率低下的企业将消失或被兼并 目前 国内客车行业的统治格局还没有完全成型 几个关键厂商们面临着大致相同的市场机会 因此 我们通过分析认为 未来最关键的竞争要素是快速 一方面企业在资本市场上快速地调整自己的资本结构 吸纳或出售企业资产 以调整自己的产权和赢利模式 另一方面 也是更重要的方面 是企业建立一套从上游 销售 技术 到下游 生产 采购 财务 的一套快速协同的机制 缩短产品开发 生产 储运和成本核算时间 尽可能快的扩大市场分额 以求取得生产规模和领导地位 因此 快速协同是客车行业目前的关键成功要素在做好快速协同的工作中 有三个方面需要特殊关注 质量 这里主要指设计技术水平 客户管理和内部管理水平 成功企业总是致力于解决市场中的至少一个问题 而且明显优于竞争对手 19 客车企业的竞争要素分析 质量 设计技术水平 底盘技术成为客车厂家发展的瓶颈 该技术的掌握水平决定产品的质量和售后服务成本 召回制度 新产品的开发质量决定企业生产 采购 服务和销售成本 单纯强调生产质量而忽视设计质量难以全面提高质量水平模块化设计是解决客户化问题的关键制造业趋势决定企业必须将技术和营销紧紧抓住 而将采购外包 外协 降低生产成本 提高供货速度 新品种的生命周期越来越短 对企业的研发周期提出苛刻要求 快速反应成为行业生存根本如何在快速反应中有序地协调各个部门运作 销售 生产 科研 采购 售后服务 成本核算 是客户化工作成功的关键 长期稳定的客户关系是宇通发展的重要推动力客户化在未来客车行业 尤其是运输行业的竞争中会越来越明显多品种的开发和命中率之间的矛盾要求企业准确把握市场信息 营销力量的技术水平成为企业财富召回制度对客车行业售后服务质量提出新要求 快速协同 客户管理 内部管理 目前国内客车行业的管理水平普遍不高 企业面临较大的管理成本和低效生产问题客户化问题要求企业在流程管理 激励体系 部门协同上不断创新 采取新的管理手段和技术组织结构上要求企业改变传统的直线式 功能型的组织模式 建立面向过程的领导方式 体现以客户为中心的思想 目前宇通采取项目经理制 一站式服务体系等方式即为该思想的体现 20 外部通过MBO 完成产权结构调整从产业链的纵向来说 以合资 合作的方式进入零部件生产行业 将企业利润扩大到产业链 形成供求互补 以产业链进行竞争 而不是以单个企业竞争 从产业链的横向来说 通过兼并 收购 合资建设等手段 建立起跨全国的整车生产基地建立基于20个 四位一体 的售后服务中心和100个协议服务站为基础的 覆盖全国的售后服务体系 将生产型企业向服务型企业转化内部建立统一规划的 以技术 生产及财务为核心的 覆盖供应链管理 客户关系管理 网上采购协同在内的 数据流转通畅的 并能提供决策支持的IT系统准确的成本核算体系能够提高生产效率的 企业与职工可以得到双赢的 人员绩效考核机制以帮助员工发展 融合员工关系为目的的 积极向上的企业文化 宇通客车公司的企业发展战略 在2 3年内实现市场占有率25 30 并使宇通最终成为国内客车行业的第一品牌 21 复杂的产权关系 MBO 壳公司 反向控股等等 对股份公司内部独立核算单位 股份公司投资的公司 集团公司投资的公司 集团公司投资 委托股份公司管理的公司等不同的控制 管理需要 控股 参股 母子公司等 全面业务操作 控制资金监控 业务运行状况监控报表合并 股东权益 该结构为过渡性结构 未来宇通将通过资本运做 逐步将壳公司收购 成立真正的集团公司 这一改制的前提是公司快速发展 资本市场反应良好 提供企业资本市场的保障 宇通上市和MBO使得企业领导层有效地控制企业 按照市场规律运做 该法人治理结构使企业未来兼并 并且多元化经营成为可能多元化经营要求不同行业背景 不同级别 不同力度的管理手段 建立统一的信息平台成为首要任务 宇通客车公司的法人治理结构 22 宇通客车核心业务的发展趋势 销售建立集团统一管理的直销销售体系销售人员逐步掌握技术能力 提高引导客户按模块化购车的能力客户关系管理 CRM 系统的建立售后服务建立20个 四位一体 的零配件仓库和售后服务中心全国范围内建立100个协议服务站的培训和支持基地以此为基础 建立覆盖全国的售后服务体系 将生产型企业向服务型企业转化建立跨区域的备件物流管理系统产品全生命周期的管理 包括售后质量 产品赔付等等 23 宇通客车核心业务的发展趋势 技术独立的 集中的产品研发中心按车型 按地域划分的 分散的技术支持小组网络化的研发机制模块化技术 变型技术 3DCAD技术 标准件设计管理项目经理负责的产品生命周期管理 包括技术数据 生产数据 销售数据 服务数据等生产集中的 跨地域的生产调度和协调安排跨全国的 分散的整车生产基地通用的生产线 适用不同车型的生产 总部 研发中心 生产处 通用生产线 技术支持小组 xx分厂 通用生产线 技术支持小组 xx分厂 通用生产线 技术支持小组 xx分厂 24 宇通客车核心业务的发展趋势 采购与供应链采购集中管理外购件普遍采取供应商库存的方式 建立集中的物流中心供应商网上协同采购招标供应链 SCM 管理财务 人事集团集中管理 统一调配资金财务决策支持统一管理人力资源 建立全面的绩效考核制度 形成企业文化 集成的信息平台跨地域 跨行业管理工具快速反应 平衡协调 25 宇通客车公司的竞争优劣分析 26 企业内部管理问题概述 rpc 27 综合前面的分析结果 我们认为目前宇通面的内外部环临境简单地说是 外部 机遇 内部 考验 未来几年内内部管理水平的提高与否将决定宇通在客车行业激烈竞争中的地位问题 客户化的行业特点已经影响到企业的各个部门 目前 主要几个核心部门的管理模式 包括组织结构 核心业务流程 技术规范等等已经被客户化问题所困扰 出现了诸多数据混乱甚至错误 流程效率低下 部门协调困难的问题 表面上看 客户化的问题由以下一些原因构成 由于产品上目录的原因 一种原型车稍微变动 就在目录上成为一个新品种 从技术上来说变型并不大多品种 小批量生产已经是客车行业生产的市场要求 该要求客观上导致客户订单中始终有20 左右属于特改需求 无法准确预测销售人员的素质使得在从技术上把客户向模块化车型上引导和销售预测上的工作不尽人意但是我们认为 导致目前客户化工作协调困难的根本原因是宇通公司在产品数据的组织上标准化和变型设计技术的工作推广应用不够 同时 在对由此而产生大量的信息上的管理手段 技术 流程 组织 考核 落后 导致出现信息数据混乱 informationchaos 宇通内部管理难点综述 1 28 我们认为 将企业的流程简要地看成上下游的情况下 下游部门 生产 采购 售后服务 财务 等等产生的60 70 的数据问题往往是由于上游部门 销售 技术 在数据组织上所采取的管理方式所导致的 因此 如果单纯地强调销售与生产的紧密结合 而在数据组织上采取原有的管理方式 难以在客户化问题上取得理想效果 而在数据的组织上 技术部门的产品结构的数据管理成为核心问题 我们认为 不应该将产品的客户化简单的理解成为满足客户千变万化的需求 从产品设计上来说不能总是用较高的成本去发明 创造新的产品 而应该是在标准件或者标准结构的基础上组合 变形配置成为 新 的产品 客户化的过程是产品系列化和核心零部件标准化 通用化的过程 简单地说 销售 技术等上游部门按照产品系列的方式来组织数据 下游部门如生产 采购 成本核算等等也相应地按照产品系列来组织生产和考核 在这个过程中 技术部门成为核心 因此 在面向订单式生产企业中 减少工程更改通知书的数量和产品模块化的建立 成为技术上的重点 在这个工作中 关键是如何组织产品数据 形成一个基本的 核心的产品零部件基本配置数据库 在该标准配件的基础上进行变形设计 满足客户化需求 同时 对于新产生的变形件进行有效的 统一的管理 避免变型产品的技术数据 生产数据 管理数据等等数据无限制的扩大 面向订单的企业建立企业级know how是一个漫长的过程 在这建立企业级核心的know how建立的过程中 实质上是企业管理变革的过程 从管理组织 部门的核心流程和协作 统一信息平台的建立 关键岗位考核指标的全盘考虑等等方面宇通都要进行变革 该变革归根结底来说是管理思想观念更新的过程 也是一个漫长 艰难的过程 对此 管理层应该有客观清醒的认识 宇通内部管理难点综述 2 29 宇通客车的主要业务流程 采购 生产 销售 设计 销售计划和销售预测管理 库存 供应商管理 成本核算和计价管理 财务控制与人力资源管理 销售政策 信用 付款处理和应收帐款管理 设备采购和维护管理 质量 健康 安全和环保 采购问题主要表现为 采购计划不准导致生产缺料廉政监督采购实际 计划价格管理供应商管理 生产上的问题主要表现在 MRP计划特改现象频繁 打乱生产节奏 设计问题体现在 产品数据管理特改流程控制 销售问题体现在 销售预测客户档案管理 售后服务 模块化订单 简单地说 围绕客户化的问题具体来说有四个方面 产品结构标准化 规范化 通用化信息孤岛面向任务 功能的管理模式和面向过程的管理模式串行流程 并行流程 30 宇通公司的产品基本型号有40 50种 加上在此基础上的衍生产品 高峰期时候达到150种产品左右 而且 在这150种产品中 有些属于淘汰产品 如此众多的产品品种客观上造成销售预测 生产排程 采购预测 库存量控制 成本核算等等困难 目前技术中心的生产组织方式采取项目组的方式 9个项目组负责不同车型的新产品开发 设计 特改车工程更改 现场技术指导等等 项目数据的管理方式采取按照项目来归集 即同一个项目的所有文档资料集中在计算机的同一目录下 由于车型众多 而且特殊更改频繁 产生了大量的基于标准车型的小规模的改动设计图纸 这样一来产生了许多问题 产品结构标准化 规范化 通用化 1 31 产品结构标准化 规范化 通用化 2 32 综合上述 企业的上游部门的产品数据信息决定了60 70 的下游成本 尤其对于一个面向订单设计和生产的企业 产品结构的标准化 规范化 通用化则决定了整个企业的运转效率和质量 单独地强调加强各个部门协作而缺乏从根本上规范产品结构难以取得满意效果 同时 我们注意到 客车行业普遍属于装配型企业 从行业生产特点上来说短期内难以掌握底盘技术 而车身技术 内外饰技术又缺乏技术壁垒 因此 希望通过单纯的设计来提高企业的核心技术含量难以奏效 但是 产品结构的标准化 规范化 通用化设计却是面向订单设计和生产企业面临的普遍难题 做到这一点企业需要付出长期的 艰苦的努力 包括技术 管理组织 流程 考核等等的变革 因此 一旦企业形成以标准化为基础的变型设计的能力 该能力将成为企业级核心能力 know how 竞争对手将难以复制和赶超 产品结构标准化 规范化 通用化 3 33 信息孤岛 1 目前宇通公司内部应用系统较多 大的系统有QAD 2DCAD 新中大财务软件 ExchangeE Mail系统等等 同时 为了满足宇通独特的生产过程 在QAD的基础上 独立开发了许多定制程序和表格 结合QAD原有的一些功能 形成了自己的管理系统 该管理系统的特点是 多套应用软件彼此独立 各部门为完成工作 必须同时操作多套系统 彼此之间依靠单据传递和手工维护 由于大量信息堆积在各个系统的 人工接口 上 处理时间和准确率都受到影响 整体效率反而下降了 出现了明显的信息孤岛问题 34 信息孤岛 2 目前宇通信息孤岛的情况比较明显 表现在 35 信息孤岛 3 36 面向任务 功能的管理模式 在宇通目前的管理过程中 非常强调流程衔接的简洁和有效 在我们的访谈中 我们经常发现以下一些信息丢失的现象 例如 在新产品试制的过程当中 当设计中心将大量的新产品的技术数据 图纸等等传递给各个相关的试制部门 各个部门在试制过程中加上本部门的处理信息 该信息往往在正式生产前丢失掉 造成生产延误 又例如 生产部门的老总找及相关部门的负责人紧急处理一些特殊订单 但是由于缺乏反馈和监督机制 会议结束后 没有专人负责 去跟踪执行情况 导致很多紧急情况 不能得到及时处理同时我们也注意到 各个部门的关键考核指标KPI的设计往往只是从本部门的考核要素出发 而对本部门对其他部门的影响考虑不够 例如 对销售业务员的考核要素中 较少考虑售后服务成本 对设计人员的考核要素中 只考虑到了设计质量导致的直接损失 而较少考虑对采购和生产部门产生的间接损失 对财务部门成本核算的考核中 重点强调了成本核算的准确和及时 较少考虑由于各个部门信息孤岛的存在 而导致的成本核算的准确性先天不足 因此我们认为产生这些问题的根本原因 不仅仅是因为组织和流程的问题 更深刻的应该是管理理念的问题 具体地说时各个部门存在着较为明显的部门主义 每个部门在工作中只关心自己的工作任务 而不关心这个工作任务对它的上游和下游所产生的影响 这是一种传统的职能型 直线型汇报的组织机构所带来的弊病 每个部门以任务为核心 而不以过程为核心 37 面向过程的管理模式 目前宇通所推行的项目经理制和一站式服务 售后服务中心所追求的产品生命周期管理 以及要求技术人员适度参与市场营销等等管理举措 其目的都是希望把企业从面向功能 任务的管理理念 转变为面向过程的管理理念 具体地说 以项目小组的形式 将设计 销售 生产 财务 售后服务等等不同功能的人员组织起来 共同面向客户 每个人都参与这个过程 并且为这个过程负责 这样能够保证在整个过程管理中 管理信息是可以追溯的 同时真正把一个直线型汇报管理的企业 转变为一个以客户为中心 各个职能人员自动组合成项目小组的网络化企业 项目化企业 网络化企业 38 串行流程 并行流程 1 目前由于宇通的生产面临着巨大的快速交货的压力 对企业内部的生产快速协同产生了很高的要求 为了缩短生产准备的时间 宇通往往在一些关键流程上采取并行策略 以替代原有串行流程 以缩短时间 提高效率 具体地说 在合同评审时 订单信息同时下放到成本 供应 生产 设计等等相关部门 以征询各部门对特改车的意见 又如 设计部门为了缩短新产品开发的时间 采取并行设计的方法 设计小组负责相应的技术部门 并通过建模软件 以调整彼此的装配关系和工艺关系 整个设计过程的审核 质量控制任务发放 校验都有项目经理统一负责 又比如 在生产准备时 生产处将订单排程计划同时下放到工艺处 总装车间 制件车间 供应处等等部门 有时为了节省时间 生产车间不等工艺处将工艺路线准备好就开始生产 再加上再生产过程中大量的工程更改通知单 往往打乱了生产节奏 同时生产上的真实数据没又反映到已完成的加工单上 造成生产信息不准 从而影响售后服务质量和效率 39 串行流程 并行流程 2 我们认为 该并行过程确实起到了缩短生产准备时间 提高效率的作用 但是由于流程和数据传递 尤其是工程更改通知单的流程和数据的维护等等没有清楚地定义出来 也造成了一些数据错误 最终影响成本核算的准确性和售后服务的质量 具体来说 一个清楚的流程应该具体定义数据的流向授权谁去维护该数据授权谁去修改该数据授权谁去批准该数据的更改授权谁去执行该数据更改授权谁去反馈授权谁去最终审查该数据的更改 40 企业信息技术管理现状评估 1 该图表是我们从企业管理的角度透视宇通公司目前信息技术能力时所得出的基本观点和结论 承诺 在该信息项目启动之初 普华永道重点强调了宇通管理层对于项目的承诺和决心 这是所有管理项目实施成功的第一要素 目前 宇通的项目管理架构中项目经理直接向企业一把手汇报 各个部门的副总由项目经理统一协调的方式 确保了项目在时间安排 资源调用问题处理上企业一把手直接干预 保证整个项目在大的方向上保持正确 但是 我们同时也看到 在有些核心部门的中层存在着对项目漠不关心 甚至消极应对的情况 因此 普华永道和宇通项目组采取了加强宣传 广泛沟通的策略 同时 我们也希望宇通高层将这一信息通过种种途径传递到企业各个部门 加强危机意识 消除潜在阻力 与战略一致 宇通目前在高层领导中 对未来的发展方向已经勾勒出一个清晰的轮廓 但目前的企业基础信息管理 基本上不能够支持该战略发展 必须建立一个全新的信息架构 以客户为中心 目前 宇通的部分核心部门已经开始以客户为中心的管理思想来运作 但是在这个过程中 一些下游部门 甚至包括一些上游部门的中下层人员 在思想观念 流程执行还保持着原有的按库存生产的传统企业生产观念 41 企业信息技术管理现状评估 2 基础设施的完善 宇通在硬件方面的投入 主要立足于一个本地性的企业 但我们认为未来宇通是一个集团式的 跨全国甚至海外建厂的 需要各个部门实时通讯的大企业 因此 基础设施投资的出发点必须考虑未来的扩展性 IT能力 宇通从98年开始ERP的实施 宇通已经在关键岗位上培养了计算机应用的管理人员 为将来SAP大系统的实施奠定了基础 但是 在原有系统上自行开发 自行定义流程的做法与最大限度的利用现有ERP流程的做法产生了矛盾 因此我们必须处理好 自行开发和应用标准流程之间的平衡 应用软件支持程度 前面已经叙述过这个问题 信息孤岛的现象是企业目前迫切需要解决的问题之一 核心流程管理 目前采用的简化流程 快速反应的流程 虽然部分解决了产品快速推出的问题 但也很大程度上影响了后续流程 因此 宇通领导层目前的工作重点 转移到了核心流程上 决策支持 宇通目前的决策支持很弱 主要原因在于数据分散 统计手段落后 错误率高 这对于一个集团化的生产企业是致命的 因此 这方面宇通必须大力加强 42 信息技术涵义和未来需求 rpc 43 信息技术战略与业务战略相一致 作为一个有效的业务工具 信息技术应该能够帮助企业实现业务战略 因此 信息技术总体规划的切入点应该是首先分析它在实现企业业务战略中扮演的角色 左图表明一个企业业绩的取得是以下几方面因素共同作用的结果 1 业务战略它推动所有的其它部分2 技术企业实现业务战略的基础3 流程企业实现其业务战略的方式4 组织企业实现其业务战略的推动力 战略驱动 业务迅速发展收购兼并一体化 多元化 组织结构 责任技能结构考核与激励机制团体精神公司文化 流程传递 简化的或改进的流程有效的信息传递或共享流程评估 技术支持 业务解决方案系统协同技术构架信息技术管理能力 44 企业战略 信息技术涵义 宇通公司在信息技术方面面临的困境 现存系统难以满足业务快速变化所提出的需求 销售预测和技术资料是生产过程的基础 如何解决客户需求的多样化和业务流程的稳定性之间的矛盾 需要宇通公司从根本上思考如何改变企业的产品数据结构 并调整相应组织 流程 和人员激励机制等等 这一改变将对一些重要问题产生影响 如业务流程 控制 报告渠道 交流 在未来3 5年宇通公司需要建立何种IT架构体系 CRM SCM 以适应业务的需要 考虑要点1 信息技术战略与业务战略的一致性信息系统设计的目标应该与公司战略相一致 即在实施该系统中 要重点考虑该系统对企业的质量控制 客户管理 和内部信息流转等等方面是否能提高效率考虑要点2 信息技术是支持宇通公司业务转型的有效手段成功实施信息系统的前提是业务流程的规范化和标准化 在满足公司公司快速反应需要的同时 宇通公司如何确保公司业务流程的标准化和控制信息系统如何适应业务的快速发展和组织机构的变化考虑要点3 建立和有效管理这些信息技术将是宇通公司核心竞争力的重要组成部分未来的宇通在建立企业核心竞争力方面必须充分利用信息技术 来管理企业的知识和信息 该知识的积累也是企业逐步学习 提高的过程 如何利用IT系统 将目前的生产型 劳动密集型企业转变为知识型 学习型企业将是管理层的重大任务 我们在此列举这些问题所引伸出的信息技术涵义 在展望部分将确定一个解决问题的框架 45 外部市场环境 信息技术涵义 外部市场环境的挑战对宇通公司未来信息技术的涵义 46 外部市场环境 信息技术涵义 外部市场环境的挑战对宇通公司未来信息技术的涵义 47 内部管理难题 信息技术涵义 内部管理难题对宇通公司未来信息技术的涵义 48 内部管理难题 信息技术涵义 内部管理难题对宇通公司未来信息技术的涵义 49 未来需求 销售 销售预测在未来 销售公司应该利用客户关系管理系统作为分析和销售预测的辅助工具 通过科学决策来提高预测水平 具体的手段可能包括 机会管理客户跟踪销售趋势分析定单管理和定单评审定单数据的维护及与计划 采购 制造等过程的集成 主要的需求是客户需求信息的标准化及信息在各流程控制点间的快速准确的传递 包括 销售自动化 SFA 企业资源规划 ERP 系统集成销售管理对销售业务流程的支持与财务系统的集成 完善的零件编码体系灵活 规范的编码规则统一的编码执行部门 确定的编码时间 阶段设计环节与生产环节的产品数据管理PDMERP的贯彻实施从成品到原材料的完整的物料清单 BOM 全面的工艺路线 Routing 可靠的经验参数设置可行的物料计划全面的生产数据采集及时有效的成本核算统一的数据源和共享系统的可扩展性多生产线 多生产厂 多品种生产的支持 生产 50 未来需求 灵活 与PDM及ERP集成的三维CAD软件计算机辅助工艺设计 CAPP 自动化编制工艺过程规划功能自动化编制零件制造说明 装配说明 质量检验说明功能与CAD和ERP的集成和接口功能产品全生命周期管理迫切需要一个合适 完整的系统来支持 管理全生命周期内的数据和流程 技术设计中心所需要的全生命周期管理主要支持工具包括 统一 集中性电子资料室 产品数据管理 文档管理 数据查询功能 用户授权管理 版本管理 工程更改管理 查帐索引 产品配置器项目工作流管理 包括工作 执行 时间 费用 资源等种种分配和监视配有分类号 标识号的编码管理版本号管理 安全管理 设计 采购 与供应商网上协作交互在未来 采购服务应该利用供应商管理系统作为采购服务的主要支持工具 具体的需求包括 建立网上采购需求报表信息和要求让供应商提供答复和投标网上货款结算供应商的管理管理人员对供应商行为的评价 包括质量与价格生产设备能力售后服务 历史记录付款和采购的整合供应商库存在未来 需要一个供应链管理计划系统 对宇通公司采购的外协件通过集中的物流中心 由供应商提供库存 宇通公司提供库存管理服务 上线结算等方式 减低库存 提高反应速度 同时降低资金占有量 51 未来需求 彻底改变目前后勤系统与财务系统分立的局面 实现业务系统与财务系统的实时集成 实时一致 保证财务管理从系统中受益 系统应能随宇通可能的兼并 收购 股权结构的变更而扩展 应能满足对不同控制层次企业的控制 监控要求采购 应付帐款 基于采购订单 收货与质检报告的发票校验系统根据付款条件的付款建议 自动付款运行采购历史记录外购件价格更新应收帐款 与销售系统集成 按合同 车工号 客户 车型管理销售收入 应收帐款对大客户的信用管理 应收款管理 存款资金管理 集成的现金流动性预测与银行结算系统的接口 加快资金结算速度 提高资金利用效率对外派分支机构 股份公司控股的企业 或集团公司控股但委托给股份公司管理企业 要能监控其现金库存 现金流动状况以及其运营状况 财务监控 成本估算 销售定价 成本核算 针对销售订单 实现快速的成本估算 基于标准配置 增减配置 改制 基于盈利能力分析的销售订单定价通过工艺路线 实现制造费用的估算与后勤 生产相集成的实际成本核算获利能力分析 战略的成本 获利信息 包括研发 设计 试制 生产 推广 销售 售后服务过程按车型 地区 客户等市场细分段和销售地区 销售员等内部组织结构的获利能力分析资金状况监控支持企业合并不同会计制度 不同科目之间的帐目合并不同时期 不同层次的合并 成本核算 决策支持 52 未来需求 售后服务 客户关系管理系统在未来 售后服务应该利用客户关系管理系统作为售后服务的主要支持工具 具体的需求包括 从客户定单开始到客车报废过程的零件编码 维修记录 客车档案 服务费用和相关利润能够从系统中查到保存历史数据用以指导零部件和易损件采购计划成本分析客户自助服务 包括对培训和远程诊断的支持专家中心的建立 用于解决服务诊断问题零配件物流供应链系统需要一个供应链管理系统 对宇通公司未来的二十个 四位一体 售后服务中心物流体系进行管理和核算 与特约维修服务商之间的信息交换和数据共享在未来 宇通公司将要发展遍及全国的100多家特约维修服务商 需要与它们共享信息和进行数据传递 包括 服务合同信息 维修记录 库存信息 成本核算 关键业绩指标 KPI 考核系统需要建立完善的由系统支持的业绩考核体系以支持未来业务发展 集成的人事管理功能 包括 人事档案管理人员培训管理职业发展规划时间考勤管理工资福利人员费用管理 人事 53 附录A 管理流程描述 主要发现及结论 rpc 54 销售预测 由于缺乏必要的预测支持手段和市场与客户信息 在一定程度上影响了销售预测的准确性 同时 由于特改单比重大 导致后续生产 设计 采购 开发等环节业务流程难以协调一致 客户需求的多样性以及频繁更改已经对后续的生产过程和售后服务造成严重冲击 宇通公司面临的困境是 如何在最大限度地满足客户需求和保持内部流程的规范化之间作出选择销售预测和定单评审过程与公司的整个生产制造系统系统 QAD 缺乏集成 由于信息有多个来源 难以保证信息在传递过程中的一致性 用户需求的变化不能及时得到更新 造成业务流程各环节难以协调一致 由于缺乏精确的排程计划和受需求变动的影响 以及业务流程各环节间的协调问题 往往导致不能按期交货 销售 市场细分和客户化导致预测困难 成品库存 生产处 销售公司 工艺处 半成品库存 底盘车间 辅件厂 制件厂 技术中心 配套件库存 底盘库 原材料库存 供应处 预测 总成流水线焊装涂装吊装承装 订单排程 BOM 产前准备 采购供应 半成品准备 外购 外协厂家 供应 技术 生产 成本 合同评审 成本核算 售后服务 55 售后服务 生产和技术数据的管理和整合 主要的业务问题归纳 结论 产品结构和客户数据管理问题是目前宇通公司在售后服务方面面临的最大挑战 从长期来看 宇通公司需要着手建立较为完善的售后服务体系 售后服务按销售片区配备售后服务人员 由销售公司售后服务部进行协调管理 配件中心组织备件和易损件 仓库独立 大的配件从生产厂调出 成本价 小的配件必须独立购买 配件中心是作为一个独立的利润中心考核 靠零售和批发销售零配件 系统支持方面是与公司QAD逻辑上分离 独立的数据库 零部件采购计划需要分析过去的销售量关于零部件的管理 由于车型和零部件的快速更新有时会产生零部件的编号与实物不一致的情况 也有的客车零部件无编码 大件采购 售后服务是详细的部件需求 这样一来会造成发货错误或误发等情况 将来拟采用条形码技术管理 备品备件的管理有些混乱 供应不及时 信息迟到问题 配件错发问题 目前的管理模式是按片区服务费用和利润单独考核 没有做到按客户考核费用和利润 由于没有系统管理客户关系档案 使很多历史数据的查询很困难品种多 变化快难以把握 给售后服务带来难度 同时 产品设计的先天不足使售后服务不能解决 在产品研究开发和推广时就应该考虑响应的售后服务问题 56 技术 新产品研发现状流程描述 57 技术支持 现状流程描述 销售组特改需求上报 合同计划组定单维护 技术工程部 供应处 成本中心定单评审 合同计划组确订投产计划 合同计划组生产排程 制件车行半成品计划 生产处 供应处外购外协 开发处 技术处技术资料准备 工艺处特改结构编制 制件车间特殊件半成品安排 生产处生产线排程处理 生产处底盘排程处理 生产处加工单处理 工艺处修改加工单 各车间投产 生产处生产控制 生产处生产预测 生产处半成品情况报表生产进度考核表焊装车间投产顺序交车车间产出顺序定单统计表进度考核通报延期交车报表产销统计报表各车间完工报表 销售组销售预测 制件车间制件车间半成品计划 生产处底盘采购计划 生产处 供应处外购外协件采购计划 58 技术 产品数据的管理与产品结构的模块化 主要的业务问题 CAD相关的业务问题 虽有三维CAD 但因用户对软件了解不够 技术处依然用着二维CAD 但二维CAD不能有效的支持特改单所常需的图案更新 CAD图案相应的目录明细汇总完全是靠手工实现的 手工方式不但费时费力 也有限于准确性和一致性 CAD系统和MRPII系统互相孤立 不能自动化的为MRP提供源头数据而引至物料清单和产品配置 工艺人员需重复维护产品结构和基础数据信息 而因产品零件之间的借用关系复杂 产品配置管理较为混乱CAD的更新换代因无跟踪功能 未必反映到有关的零件设计图 这给售后服务造成极大的问题 因车辆装有的零件未必是依照CAD图案所固定的 由于工艺过程规划和制造说明是以工艺卡片手工编制的 编制过程漫长也未必一致 对零件品应有的标准制造过程有一定的影响 CAPP相关的业务问题 产品数据存放散乱 无集中管理 加上缺乏查询手段 造成工艺人员往往在查询不了的情况下重复建立数据 产品数据建立 更新 报废等是依靠人工方式在无查帐索引情况下运作的 而由于产品数据不集成 无法授权及记录管理数据 这不仅难以确保数据的安全性 准确性 也无法避免数据丢失的可能性 设计物料清单和工艺BOM物料清单一致性差 PDM相关的业务问题 59 主要的业务问题 缺乏整体的文件和版本管理 造成数据杂乱 知识和技能无法转移 和各部门拥有不同版本等种种倾向 更因流程并行的实行 生产有可能根据旧版本生产 也可能在无图纸情况下生产 给售后服务造成极大的问题 部门与部门之间的信息是由邮件方式传达 例如 通知单 质量反馈 这种传达方式不能实现对问题的流程控制 项目管理基本上采用系统加人工处理的方式 缺乏协同工具进行总体控制 因项目是跨部门协调 对设计成果做不到即时的评审反馈 当项目完成后 往往需要很长时间的反馈期才能使产品完善 在产品开发的过程中不能准确的预计 监督或核算产品成本 尤其在间接成本方面 缺乏阶段及整体产品开发报表 缺乏工程更改管理工具 致使在零件更新后需要重新将大量的有关的图档版本通知有关部门手工操作的产品配置不但费时 费力 也不保准确性和一致性 目前的隶属关系编码零乱也不支持标准化的产品组合 编码和数据管理使零件通用化差 造成一定的效率浪费 特改单的生产周期太长 销售部要求把目前的45天的特改生产周期缩短到25天 作为宇通客户化的竞争优势 因此 产品结构的模块化推广与否将决定该工作是否做好 PDM相关的业务问题 续 技术 产品数据的管理与产品结构的模块化 60 主要的业务问题 生产流程虽以串行方式但实际的步骤是根据并行方式 客车技术培训不足 例如 销售人员对技术功能了解不周 技术人员对现有的产品市场特点充分了解 产品开发之市场调研和分析不足 该问题是因为信息收集手段不好 数据不共享和缺乏资料分析工具的缘故 其它业务问题 技术 产品数据的管理与产品结构的模块化 61 生产 MRP计划的割裂和生产排程的变更 存在的问题由于销售预测不准及多种多样的客户化定制引起的流水线生产与半成品准备 原材料供应之间的矛盾是影响快速 有序生产的最主要的原因物料清单不准 客户临时的需求变更 导致生产延迟和生产流程变更 从而进一步影响整条生产线快速 平稳运转生产过程中 由于产品组成的临时变更 计划外出库 多余物料回收等问题造成了产品数据收集不准确 并影响后续的财务成本核算 售后服务困难等问题缺少快速协作的体制 62 生产 MRP计划的割裂和生产排程的变更 导致问题的主要原因 特改车 导致生产流程难以协调一致的主要原因 客户需求的多样性以及频繁更改使得流水线生产和半成品 配套件准备之间的矛盾日益突出 在按时交车和减