绩效管理绩效管理与个人绩效合同的制定绩效系列培训ppt课件.ppt

绩效管理与个人绩效合同的制定 绩效管理系列培训 个人绩效合同推进时间表 1 个人绩效合同推进时间表 1 培训纲要 绩效计划制定的方法与工具 什么是绩效管理 绩效管理PerformanceManagement 是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致的一系列管理动作的总和 绩效管理生态系统 组织战略承接愿景使命企业战略企业经营规划关键成功要素 明确战略目标和任务形成关键绩效指标签订绩效合同 绩效目标设定 绩效应用 绩效奖金绩效调薪职业发展个人培育 1 2 4 绩效评估 季度评估年度评估 3 绩效管理循环 岗位体系 岗位层级 岗位族群 岗位说明 能力体系 领导力 专业能力 通用能力 薪酬体系 薪酬预算 绩效奖金 调薪 职业体系 职业升降 个人发展计划 绩效管理运营组织设置制度流程信息化平台绩效培训监督管控 输入 输出 7 建立与公司战略目标相联系的绩效目标体系 覆盖到部门 个人 提高管理人员的绩效辅导意识与能力优化员工评估体系客观 公正评价员工 帮助成长员工优化员工激励体系激励公司倡导的重要行为与绩效激励高绩效员工 高绩效的执行力 绩效管理目的 8 缺乏有效绩效管理的困境 老总在干经理的事 经理在干主管的事 主管在干职员的事 职员拼死拼活却没有成就感 听话的就是好下属 经常加班的就是好下属 一个团队的压力都抗在团队负责人那里 不知如何分担 大家都很努力 干了一年却得不到好的结果 下属考核成绩都很不错 部门的考核成绩却很糟糕 9 把绩效管理做好是管理者水平体现的很重要方面 表格 绩效计划 绩效评分 如何管理绩效 1 3 2 工具表格的设计很容易 难的是软性技能 即领导力 管理能力如果跟不上 再好的工具也难以发挥实效 请注意 管理层行为不再是单纯的绩效考核 而是管理绩效 1 管理者必须正确看待绩效管理 对组织期望的理解 误区 绩效考核 强制排序 奖金分配 轮流坐庄 平均主义事实上 绩效管理不应该单单是绩效考核 也不是分配奖金的方法 更不是定期填写表格 绩效管理要解决的问题是 确定要达到的目标以及达到目标的方法 绩效管理不仅仅是人力资源部的事 每个管理人员都应是人力资源管理者 因为你们每个人都直接管理者公司最宝贵的资源 人力资源 2 管理者应具备的正确的绩效管理的行为 习惯于 控制与命令 的管理者 在进行绩效管理时 往往将绩效目标强制分摊到下属头上 从一开始就挫伤了员工完成任务的积极性 为后来的评估埋下隐患 有的管理者制定完工作计划和目标后 忽略了过程沟通与反馈 有的仅仅罗列工作任务 没有明确的考核标准 到季度末考核时另起炉灶 使得绩效管理游离于日常管理之外 为了考核去考核 没有有效的管理层行为是无法实现有效的绩效管理的 3 绩效水平提高依赖于持续提升 调动员工积极性 不要控制员工重要的是管理者的能力 而不是使用何种工具注重沟通和共识抱定持续改善的信念注重有效性 不要复杂化 毛主席说 坚持数年 必有效果 培训纲要 绩效计划制定的方法与工具 2001 2002年的万科 2000 2001年 万科改人事部为人力资源部 解冻出任首任总经理 将人力资源部定位为管理层的战略合作伙伴 公司变革的推动者 方法论的专家2001年开始 万科与翰威特咨询公司合作 在房地产领域首先引入BSC平衡积分卡全面绩效管理体制 并持续三年在集团分步骤进行推广 2001年 郁亮开始担任万科总经理2001年 万科做减法卖掉万佳百货 专注房地产行业2002年 10个城市 19个项目 新增开工面积167万平米 竣工面积118万平米 销售117万平米 尝试区域化管理模式 龙湖2004 2012业绩演进图 全国化战略 全面绩效管理体系 华润置地 2007 2013 业绩趋势图 大区制改革 全员绩效管理启动 企业不同发展阶段绩效管理思路 创业期 成长期 成熟期 衰退期 发展阶段 无管理 粗放式 规范化 精细化 精益化 行为考核为主 计划考核为主 以BSC系统的KPI绩效为主 没有流程 建立流程 优化流程 业绩表现 启示 当企业从成长期转为成熟期 面临重大战略举措 推出全面科学的绩效管理系统 是达成战略目标 实现飞跃的必备要件 培训纲要 个人绩效指标分解思路与方法 个人绩效目标设定路径图 源自指标层层分解 公司战略举措 公司指标值 公司关键绩效指标 部门 团队关键绩效指标 部门 团队指标值 个人关键绩效指标 部门 团队行动举措 个人目标 公司战略地图 个人指标值 需要做好哪些工作 我们如何衡量自己的表现 我们如何知道是否成功 我们应如何制定计划来实现愿景目标 组织绩效 个人绩效 个人绩效指标制定的三个工具 目标管理法 MBO 平衡计分卡 BSC 将组织的总目标进行层层分解 通过上下沟通协商确定各部门和员工各自的分目标和职责的方法 在目标实施过程中 各部门主管和员工拥有相当自主权并实行自我控制 最后 以目标完成情况作为考核的依据 是一套企业战略管理系统 它从 财务 客户 内部运营 学习与成长 四个维度来驱动提升组织绩效的行动工具 关键绩效指标 KPI 在明确部门职责的基础上 对完成80 工作绩效的20 员工关键行为 进行绩效表现的量化衡量 绩效指标分解的三种方法 数量分解法 因果分解法 对于上级指标中是明确的可以累加的数量值为衡量单位绩效指标 销售额 融资额 可以采用数量分解法 上级指标如果是描述公司某项业务所处的状态 如 离职率 分解时应对该项状态的成因或者影响因素进行因果分析 找到影响结果的关键要素 制定提升计划方案 考核方案执行情况 时间分解法 对于上级指标中以工作时间节点为绩效考核项的 可以通过设置前置节点的方式进行分解 例如 三级计划体系及进一步分解 因果分解法举例 一级指标 二级指标 因果分析 分解任务 1 所有影响因素受条件所限和重要度排序未必都列入考核内容 2 影响因素的确定依赖于长期的数据积累和分析以及反复的改进后监控 3 因果分解法的实施需要管理者对于业务非常的熟悉 反映了管理者的业务能力和管理组织能力 具体化的 Specific 可衡量的 Measurable 可达成的 Attainable 具相关性 Relevant 有期限的 Time based 什么是好目标 SMART原则 考核指标 定量和定性的指标类型 尽量选取定量指标 定量指标个数应不低于70 对于权重较大的定性指标可采用多人评价取平均的方式 定性指标举例 1 报告 会议 专项等任务可以从时限 完成任务的程度 完成的质量等方面综合评价 定性指标举例 2 对于多数人了解但是难于量化的状态指标 可以从自己眼中的他人评价情况来模拟评价 对于重要的指标要尽可能多人评价取平均值的方式确定 培训纲要 个人绩效指标分解思路与方法 个人绩效合同与责任状的关系 责任状 体现所辖业务单元组织绩效的目标及考核要求 突出业务 个人绩效合同 体现某岗位人员个人绩效的目标及考核要求 包含业务 但更为综合 先有组织绩效后有个人绩效 个人绩效来源于组织绩效 个人绩效合同模板简介 合同版块讲解指标来源序号关键指标基础分值指标说明目标和评价标准数据来源资源阶段性目标 个人绩效合同模板简介 中心总经理绩效合同计划完成指标A 40 条线管理指标B 40 团队发展指标C 20 个人绩效合同模板简介 中心部门负责人绩效合同业务工作指标B 80 团队发展指标C 20 个人绩效合同模板简介 中心部门员工绩效合同业务工作指标B 80 个人发展指标D 20 发展指标的简介 团队发展指标C绩效管理员工离职率员工胜任率年化人均培训时数标杆学习个人发展指标D员工行为规范的达标率三龙计划的完成率年化人均培训时数 个人绩效合同制定流程 中心总经理 需参考的资料 副总裁责任状 管理主题词 总部组织管理手册 中心计划 开发计划会议流程 分解会 副总裁召集分管中心总经理根据以上资料 参考模板进行个人绩效分解 确保无漏项 确定目标值 确定权重 预审会 分管副总裁 中心总经理与人力资源 营运中心讨论 逐一确定绩效合同指标预决策会 报执行副总裁 行政副总裁预决策决策会 报总裁审核通过 个人绩效合同制定流程 中心部门负责人 需参考的资料 总经理绩效合同 责任状 总部组织管理手册 中心计划 开发计划会议流程 分解会 中心总经理组织部门负责人根据以上资料参考模板进行个人绩效分解与中心总经理开会讨论确保无漏项 确定目标值 确定权重 审核会 中心总经理 部门负责人与人资中心 营运中心 逐一确定绩效合同指标 报分管副总裁和行政副总裁审核 注意事项下级指标应紧扣上级指标 目标值不低于上级指标下级指标还应当包含日常工作项 个人绩效合同制定流程 中心部门员工 需参考的资料 部门负责人个人绩效合同 总部组织管理手册 中心计划 开发计划会议流程 中心部门负责人召集部门员工根据以上资料参考模板进行个人绩效分解与中心副总经理开会讨论确保无漏项 确定目标值 确定权重部门负责人与部门员工和人力资源和营运中心讨论 逐一确定绩效合同指标报总经理审核注意事项下级指标应紧扣上级指标 目标值不低于上级指标下级指标还应当包含日常工作项 地产公司个人绩效合同分解安排 地产公司总经理个人绩效合同年前已经签署责任状 组织绩效部分 相当于中心总经理个人绩效合同中业务工作部分 A类和B类指标 组织发展指标即团队发展指标 C类 地产公司总经理及以下人员地产公司根据总经理个人绩效