狼腾行动之EAS项目经理实战演练ppt课件.ppt

2008 8 29 EAS项目经理实践演练 课程安排 第一天下午 项目准备 沟通和计划第二天上午 项目准备 蓝图设计第二天下午 蓝图设计 需求管理第三天上午 系统实现 系统交会 与总部沟通 其它常见问题讨论 项目成功于方法 收获于精细 引子 顾问价值八字决 讲管理 管理思想 管理方法 传知识 ERP 项目管理 教方法 实施方法 工作方法 定规范 管理规范 基础规范 理流程 业务流程 当参谋 人事 管理 给工具 工具模板 核心价值 授人以鱼 不如授人以渔 千万不要忘记 提要求 引子 种下思想 收获行动 种下行动 收获习惯 种下习惯 收获品质 种下品质 收获人生 强势进场 严肃工作 坚决执行树立自己的风格 项目实操 成立内部项目组 各小组选出项目经理指定项目组成员并分工写在白纸上时间 5分钟 目录 项目准备蓝图设计系统实现验收交付 项目准备 1 2 3 工作任务项目立项成立项目组织项目调研制定实施方案召开启动大会客户高层培训客户软件安装 4 5 6 7 项目准备 项目立项 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 演练 请各项目组经理组织成员讨论 项目立项 应完成什么工作要求 请将 项目立项 主要工作内容写在纸上 包括 主要工作内容 输出成果注意 需要分组讲解本项目组工作成果及过程 如 召集售前相关人员开会等 时间 3分钟 项目准备 项目立项 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作内容了解前期项目销售过程 对项目各项文档进行分析 通过了解销售阶段已经为客户承诺的实施目标 范围 计划 人员 付款方式等因素 分析项目可能存在的风险 如过度承诺等 为制定正确的实施策略和方案做准备 项目准备 项目立项 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 输出成果 项目实施方案书 初稿 含风险应对措施 项目实施计划 初稿 销售转实施交接表 XXX项目合同 XXX项目规划书 XXX项目往来邮件及其它沟通记要 招标文件 投标书 项目准备 项目立项 工作要点 KingdeeWay标准 学员演练 注意事项注意售前的过度承诺 含口头承诺 必须有初步统一的策略 对风险提前采取措施 使项目经理轻装上阵 进退自如 项目实操 项目立项评分 请各组对其他项目组 项目立项 工作的结果进行评分 5分为满分 时间 2分钟 记分方式如下 项目准备 项目立项 工作要点 KingdeeWay标准 学员演练 项目经理组织立项会议 召集公司实施部经理 售前人员 销售人员索取合同 规划方案 招标文件 投标文件 售前调研报告 邮件传真等往来文件听取销售人员介绍合同签订过程 项目要点 干系人分析 风险及措施等 项目交接表 签字制定 实施方案 初步 含计划 近期工作计划 必须包括近期与客户沟通的计划 项目组进场准备 进场工作计划等 注意 不做好准备工作 万万不可以轻易进场 项目准备 1 2 3 工作任务项目立项成立项目组织项目调研制定实施方案召开启动大会客户高层培训客户软件安装 4 5 6 7 项目准备 成立项目组织 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 演练 请各项目组经理组织成员 为客户方成立项目组 要求 请将 成立项目组织 主要工作内容写在纸上 包括 主要工作内容 输出成果 并将客户项目组架构写出来 做出工作计划 需讲解每一项工作的参与人员或角色 注意 需要分组讲解本项目组工作成果及过程 如 与如何与客户方沟通等 时间 15分钟 项目准备 成立项目组织 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作内容金蝶方组建一支合适的项目实施团队 并建立与客户的联系指导客户方成立一个恰当的 有利于项目推进的项目实施小组明确项目的负责人 有效地推进后期工作的开展 避免出现无人决策 无人承担责任的混乱局面 项目准备 成立项目组织 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 工作成果 实施团队任命书 项目组近期工作计划 XXX公司项目实施章程 XXX公司项目实施管理 奖惩 制度 项目实施成员联系表 项目组办公环境建议 项目组办公环境检查情况及备忘录 项目准备 成立项目组织 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 注意事项客户方项目经理的选择非常重要 对项目实施的成败将起到非常重要的影响 在向客户提交相关建议的时候 需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理 对于一些企业 在客户项目经理等相关人员的选择上 可能会存在一些由于内部利益关系而产生的问题 实施小组最好不要太多参与其中 但可以通过高层 向客户的高层传达相关信息 以达到目的要求客户方配备二次开发人员并进入项目组 项目准备 成立项目组织 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 注意事项由于受到权力 利益的影响 客户方内部如果出现纷争 最好不要直接参与 以免给后期实施人员制造麻烦销售人员如何介绍我方项目组成员在客户方开会宣布项目组成员时我方应讲解什么向甲方灌输一个观点 项目经理是 老大 制定并做好沟通机制 每日碰头会 每周周例会 每月总结会 每月总结会 客户高层必须参加例会必须有会议纪要会议纪要必须经过乙方确认才能发布 项目实操 成立项目组评分 请各组对其他项目组 成立项目组织 工作的结果进行评分 5分为满分 时间 2分钟记分方式如下 项目准备 成立项目组织 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 发出项目组准备会议通知 要求客户管理层参加会议 并将项目经理及项目结构内的职责要求发送到客户处 我方项目经理准备好项目组要求讲解用PPT 由销售人员等向客户管理层引荐项目组成员 讲解项目组成员要求及建议项目组架构 角色 注意 讲解内容要注意我方项目组在项目实施过程的定位和项目经理对项目的责任 必须强调项目成败决定权在双方项目经理 而不是单方面原因 这是第一次发出要求的关键时刻 同时也是降温的时机 讲解实施公约与章程的意义 项目准备 成立项目组织 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 布置任务 如项目组成立的时间 办公场地准备要求 公布近期工作计划 如进场时间 项目组成立后的培训计划 学习项目内容范围等工作内容 收到项目组成立通 及联系表 办公场地准备状况通知等后 项目组进场 检查前期工作状况 双方协定补救措施 确定新的工作计划 制定项目章程 工作考核制度编写项目组成立工作总结报告注意 进场前必须保持沟通 以保证该项工作进度 项目准备 成立项目组织 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 客户方项目经理的人选 参考以下建议 受到项目决策者 一般是一把手 的信任 能够直接向项目最高决策人汇报工作 一定程度上 其观点和项目最高决策人的观点高度一致 其意见一般能代表项目决策者的意见 一般为总裁助理 部长 处长等职位居多 选择管理型人才比选择技术型人才更为重要支持 竞争对手 的客户方人员坚决不能做项目经理 项目准备 成立项目组织 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 客户方项目经理的人选 参考以下建议 有一定的业务 技术能力 对ERP及项目实施有一定了解 能够同金蝶方进行有效沟通 务实 客观 不好大喜功 不吹嘘 有自己独立见地 不随波逐流 工作积极主动 有强烈责任心 不推诿 不骄傲 不自大 人际关系较好 能够有效推进各项实施工作 项目准备 项目章程讲解 项目章程应包括如下内容 项目组织 结构 人员 职责沟通机制 工作日报 周例会 月例会 阶段工作启动会议 阶段工作总结会议 专题会议 决策会议 工作汇报机制等决策机制 什么事找什么人决策 什么事在什么会议上决策 必须明确 并严格照办计划管理机制 包括如何制定计划 计划分级管理 计划变更等需求及方案管理机制 确认流程 关闭流程 变更流程等 项目准备 会议 会议记要的要素 时间 地点 形式 人物 抄送人 主题 决议 有责任人和完成时间 影响会议记要谁来做 甲乙方都可以做 但双方参加的会议记要未经我方许可不得发放会议记要发给谁 会议记要一定要发给项目决策人 如管理层等会议的目的 会议的目的不是讨论 而是传达 所以会议前必须做好沟通三不会议 不开仓促的会 不参与不知情的会 不开议而无果的会 项目准备 成立项目组织计划 基础知识 五大过程组 启动 你做好准备了吗 计划 有周密的安排吗 执行 有明确的目标 监控 你想监控什么 有明确方法吗 收尾 收获与播种相符合吗 为什么 基础知识 三级计划体系 规划级 领导层确定 不可变 明确项目完成时间 设定重要阶段目标 价值 约定标准 质量 预算最容易被忽视 任务级 项目组确定 可微调 任务完成 阶段达标 总体策略在这里确定 有结束时间 没有明确的开始时间 覆盖面100 工作级 核心成员制定 灵活可变 明确详细工作 个体可执行 有具体措施 抱括执行主体 质量要求 时间要求 资源要求 监控方法 提供工作方法 工具 有风险预警 基础知识 计划中的九要素 任务和目标 明确的工作任务或阶段目标时间 明确的时间要求工作量 完成一项工作任务需要的人天责任人 明确的责任人 注意必须明确谁做什么风险及措施 明确完成该工作可能存在的风险及相应措施前置条件 明确完成该任务的前置条件 前置条件可以使用低风险假设输出成果质量要求 策略是最重要的要素 在过程中体现 基础知识 计划演练 请以项目调研这一项目任务 制定一份计划要求 10分钟 列出工作任务和责任人 可以假定角色 所有工作项需有编号有起止时间 起止时间可以假定 项目准备 成立项目组织 问题 交流第一次与客户管理层开会时 应如何称呼我方项目组成员 我方领导参与的会议上 遇到需决策的事项时 应谁来拍板 客户方谁签字有效 项目计划谁来制订 甲方的项目经理的任命要有 红头文件 游戏开始前 必须有游戏规划 回顾 顾问价值八个字 讲管理 管理思想 管理方法 传知识 ERP 项目管理 教方法 实施方法 工作方法 定规范 管理规范 基础规范 理流程 业务流程 当参谋 人事 管理 给工具 工具模板 核心价值 授人以鱼 不如授人以渔 回顾 会议记要的要素 时间 地点 形式 人物 抄送人 主题 决议 有责任人和完成时间 影响 2 五大过程组 启动过程组 规划过程组 执行过程组 控制过程组 收尾过程组 3 计划分为哪三级 规划级 任务级 工作级 回顾 计划的九个要素 任务和目标 时间 工作量 责任人 风险及措施 前置条件 输出成果 质量要求 策略 项目准备 1 2 3 工作任务项目立项成立项目组织项目调研制定实施方案召开启动大会客户高层培训客户软件安装 4 5 6 7 项目准备 项目调研 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 请项目经理组织本组成员演练项目调研要求 列出主要工作内容将要达成的目标或目的列出本项目工作输出成果讲解主要工作方法和注意事项每个工作过程中主要参与人员或角色时间5分钟讲解本组调研工作 项目准备 项目调研 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作内容了解企业业务模式了解企业的组织结构了解企业主要业务的处理流程了解客户目前的管理现状获取软件实施所必要的参数信息获得业务规范化调整的基础信息获得软件客户化的必要信息为后续实施方案奠定基础 项目准备 项目调研 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 输出成果 XXX项目调研方案 含计划 XXX项目调研启动会会议记要 XXX项目调研培训汇报 XXX项目调研提纲 XXX项目调研问卷收集汇总 XXX项目调研业务讨论记要 XXX项目调研报告 XXX项目初步调研需求清单 项目准备 项目调研 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 注意事项调研应该以了解客户管理现状和规划为重要平衡现状与希望要发现问题 重点与难点摸清人情 宣传愿景 深入分析客户的真实需求 并对客户施加恰当的影响 要能够有效的引导和控制客户提出的需求通过调研 明确交付策略并对实施方案有初步的规划现场调研中不给任何方案 不能解决也是一种方案 项目准备 项目调研 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 注意事项重复对方讲述内容是 以确认其对所讲内容已充分理解保持对客户管理的现状的中立态度注意客户术语和我方术语定义差别调研单位的选择必须是上线时的试点单位 同时业务蓝图也必须是以调研单位为依据设计实施的项目调研是有明确的引导性的要通过各种方式 网络 书籍等 深入了解客户的业务及流程 全面掌悟调研提纲 项目实操 项目调研评分 请各组对其他项目组 项目调研 工作的结果进行评分 5分为满分 记分方式如下 时间2分钟 项目准备 项目调研 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 双方项目组核心成员依据售方案商讨调研方案 调研方案包括 相关业务调研范围 高层管理需求 调研方法 调研问卷和提纲 调研策略 调研计划调研培训准备模板 工具 调研工作动员会讲解用资料调研工作动员会 项目准备 项目调研 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 发放问卷 收集调研资料研究调研资料 准备现场调研策略和提纲现场调研 并记录业务线讨论调研录整理和修订调研报告调研阶段工作总结与汇报 项目准备 项目调研 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 工作要点调研要讲策略调研必须有方案 含计划 调研准备工作充足 必要时要开调研准备会议调研结果的讨论是引导BPR的最佳时机调研前必须进行中高层培训调研前必须进行中层和关键用户培训对调研报告的定位必须明确 它是为制定施施方案和实施计划服务的 而不是为蓝图设计 调研准备 现场调研 调研报告 调研各阶段 调研规划 开始 结束 项目准备 调研方法详解 调研方法概览 达成意向和申请获取资源 结束 开始 规划阶段 项目准备 调研方法详解 调研准备阶段的主要工作 调研立项 顾问简历 调研意向会议纪要 确定资源 支持申请单 调研规划 结束 开始 现场调研 继续 阶段检查 调研方案 准备调研装备 项目准备 调研方法详解 调研规划阶段的主要工作 了解客户情况 准备调研提纲调研问卷客户资料准备清单 调研问卷 调研提纲 客户资料准备清单 调研计划 现场调研 结束 开始 调研报告 继续 阶段评审 高层拜访 现场调研 调研启动会 调研纪要 内部沟通 项目准备 调研方法详解 现场调研阶段的主要工作 会议纪要 会议纪要 会议纪要 开始 调研报告 结束 编写调研报告 调研报告报告 调研汇报会 项目准备 调研方法详解 调研报告阶段主要工作 调研结果讨论会 项目调研方法和要点 教方法 供模板 写指引 明确质量标准 是提高工作效率和质量的有效方法衡量项目调研质量标准 我知道这个项目应如何做了 从现在开始 项目主动权已握在你的手里调研过程中的引导很重要 但不要挖需求 硬件和网络环境的调研也应在这个阶段完成 项目准备 项目调研 问题 交流调研报告需要客户签字确认吗 调研报告是客户的业务盘点表和需求列表 出现客户对现有业务讨论不清时怎么办 客户在调研资料中提出过多的需求怎么办 客户部门间互相推脱责任时怎么 实施调研和售前调研的区别 讲出你常遇到的问题 大家讨论解决方法 项目准备 1 2 3 工作任务项目立项成立项目组织项目调研制定实施方案召开启动大会客户高层培训客户软件安装 4 5 6 7 项目准备 制定实施方案 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 请项目经理组织本组成员演练制定实施方案要求 列出实施方案包括的主题将要达成的目标或目的列出本项目工作输出成果讲解主要工作方法和注意事项每个工作过程中主要参与人员或角色时间5分钟讲解本组实施方案 项目准备 制定实施方案 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作任务 确定项目实施目标确认实施范围制定实施策略制定项目实施验收标准制定实施计划明确项目实施约束条件预测项目实施风险 并提出风险规避解决措施需求变更控制管理方法 项目准备 制定实施方案 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 输出成果客户签字确认的 XXX项目实施方案 客户签字确认的 XXX项目实施计划 主要注意事项 项目实施方案 中 关于项目验收标准 一定要注意其准确性和可交付性 如果确实没有把握 可以适当的模糊一些 绝对不能将交付不了的事项写入项目验收标准 项目实操 制定实施方案评分 请各组对其他项目组 制定实施方案 工作的结果进行评分 5分为满分 记分方式如下 时间2分钟 项目准备 制定实施方案 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 准备标准产品培训资料准备召开实施方案制定会议用资料 标准产品培训及考试 发出会议通知 准备会议环境 实施方案要点 作用 内容等讲解 讲解和协商项目实施策略 讨论目标 范围 计划等相关内容 整理并签收实施主案 项目准备 制定实施方案 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 工作要点实施方案的主导方必须是我方实施方案的制定过程必须时双方共同参与 否则实施方案的最终通过和确认会出现麻烦事前必须认真准备 包括初步方案的讲解和计划依据等方案中内容粗细要把握准确 项目准备 制定实施方案 实施方案的定义实施方案不是业务蓝图单纯的工作进度表简单的任务分配实施方案是包含项目背景 目标 范围 策略 进度计划 任务分配 风险分析 沟通管理 变更管理实施方案是双方共同遵守的 保证项目成功的 宪法 对项目实施的整体规划与应对实施方案是管理甲方的很重要的依据 项目管理 沟通 沟通是为让对方知道 或沟通是为让对方执行项目管理中常用沟通渠道通报 报告 汇报类邮件 传真 签字的文件类会议类电话 口头表达沟通中的大忌 猜 估计 可能 项目准备 制定实施方案 问题 交流实施范围如何理解 如何确定实施方案 售前方案和实施方案有差异 怎么处理 项目准备 1 2 3 工作任务项目立项成立项目组织项目调研制定实施方案召开启动大会客户高层培训客户软件安装 4 5 6 7 项目准备 项目启动大会 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 请项目经理组织本组成员制定启动大会方案要求 列出启动大会主要工作内容将要达成的目标或目的列出本项目工作输出成果讲解主要工作方法和注意事项每个工作过程中主要参与人员或角色时间5分钟讲解本组启动大会方案 项目准备 项目启动大会 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作内容向客户方全体项目组成员传达项目相关实施任务 计划 让大家明确需要需要做的工作 并做好准备讲方法 提要求 降需求宣读项目组织名单及职务签署 项目公约 是项目经理扬威立腕的绝好机会讲述项目可能存在风险及相应措施 项目准备 项目启动大会 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 工作成果 XXX集团项目启动 PPT 准备会议记要 会议通知 会议准备方案 项目实操 启动大会评分 请各组对其他项目组 启动大会 工作的结果进行评分 5分为满分 记分方式如下 时间2分钟 项目准备 项目启动大会 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 工作过程与客户管理层及项目组核心成员沟通 在实施方案 计划 策略 方法等方面取得一致意见 与我方领导层沟通启动大会相关内容准备大会PPT 并与管理层和核心小组成员讨论相关内容 会前通知及会议准备工作 如果包括远距离人员 应考虑视频解决办法 项目准备 项目启动大会 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 工作过程检查会议准备情况 准备高层培训 执行启动大会 会后宣传工作 项目准备 项目启动大会 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 注意事项项目启动大会的召开时机必须是实施方案和实施计划 实施方法等相关工作完成 并与客户管理层和项目组核心成员取得一致意见后再进行 项目启动大会可以调研结束后 也可以在调研过程中进行 如果在调研过程中进行 则必须注意调研策略 启动不是拍胸脯 而是打预防针 项目准备 项目启动大会 问题 交流启动大会上 我方领导应该讲什么 项目准备 1 2 3 工作任务项目立项成立项目组织项目调研制定实施方案召开启动大会客户高层培训客户软件安装 4 5 6 7 项目准备 客户中高层培训 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 请项目经理组织本组成员准备高层培训工作要求 列出中高层培训内容将要达成的目标或目的列出本项目工作输出成果讲解主要工作方法和注意事项每个工作过程中主要参与人员或角色时间5分钟讲解本组中高层培训方案 项目准备 客户中高层培训 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作内容讲方法打预防针提要求强化项目经理责任制明确领导应该做什么 项目准备 客户中高层培训 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要注意事项中高层培训如何没有把握或能力有限 不可以强硬进行培训实施方法 理念而不是培训产品条件不成熟 宁可不培训要提出项目的 风险 要布置 任务 提要求以及信息化后管理方式的改变售前的中高层培训和实施的中高层培训的不同 项目实操 客户中高层评分 请各组对其他项目组 中高层培训 工作的结果进行评分 5分为满分 记分方式如下 时间2分钟 项目准备 客户中高层培训 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 请一位同事讲解该任务工作过程 项目准备 客户中高层培训 问题 交流中高层培训讲什么 是否可以取消中高层培训 项目准备 1 2 3 工作任务项目立项成立项目组织项目调研制定实施方案召开启动大会客户高层培训客户软件安装 4 5 6 7 项目准备 软件安装 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 请项目经理组织本组成员进行软件安装工作要求 列出软件安装主要工作内容列出本项目工作输出成果每个工作过程中主要参与人员或角色时间5分钟 项目准备 软件安装 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作内容检查客户方硬件网络环境及软硬件购买情况 请部署工程师提供部署方案 提交方案到研发中心进行审批 系统部署及系统优化 项目准备 软件安装 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 工作成果 系统软硬件检查报告 系统部署方案 系统部署完成确认单 项目准备 软件安装 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要注意事项该项工作专业性极强 必须由专门的部署工程师完成 不得擅自进行部署工作 必须按公司规定的安装流程进行安装工作 硬件环境不满足 严禁安装生产系统 如果为非正式环境安装部署 则可以灵活处理 可以只在培训环境下进行 必须要求客户在某时限内完成硬件采购工作 此工作安排应在调研工作过程中进行安装系统时 要求客户的系统管理员在场 安装过程也是个培训过程要在一个正式场合下安装软件 注意包装盒齐全等 安装时 要保证打最新的合并补丁 项目实操 软件安装评分 请各组对其他项目组 中高层培训 工作的结果进行评分 5分为满分 记分方式如下 时间2分钟 项目准备 软件安装 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 检查客户软硬件环境 并形成环境报告由部署工程师提供部署方案提交总部时行方案审批由部署工作师进行软件安装工作系统调优安装完成后 确认 软件安装完成确认单 软件安装备忘录 目录 项目准备蓝图设计系统实现验收交付 蓝图设计 1 2 3 4 5 工作任务关键用户培训制定基础资料管理规范基础数据准备现有业务流程梳理流程优化与模拟新业务流程确认 6 蓝图设计 关键用户培训 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 请项目经理组织本组成员进行关键用户培训工作要求 关键用户培训工作的目的主要工作内容而已注意事项列出本项目工作输出成果每个工作过程中主要参与人员或角色时间5分钟 蓝图设计 关键用户培训 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作内容用标准业务流程结合客户实际状况进行产品培训 为现有业务梳理和新业务蓝图做准备 通过标准业务流程培训 让客户接受将来的新业务蓝图 通过培训将客户实际业务引向标准解决方案 为最终用户培训准备讲师 蓝图设计 关键用户培训 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要注意事项我们是 辅导项目 而不是 做项目 业务蓝图的制定 甲方是主导 责任主体 乙方是引导主要是培训我们的产品操作 及产品设计思路标准功能讲解只能让客户理解和掌握50 通过实操后能掌握80 培训之前必须要每一参训人员签到 事后整理未到人员并及时报告项目经理 请其立即做出改善措施保证后面课程无缺席 按照培训PPT进行讲解时 不要只是空谈理论 要多举实例 因为参训人员是业务主管或骨干 除了理论知识他们更关心实际运作在系统上的实现 蓝图设计 关键用户培训 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要注意事项实战演练要以实际业务单据流程为依据 凭空想象去演练而无法达到实战效果 每天的培训必须保证质量 以考试的形式检查成果 考试不及格要补考 并每日公布成绩 认真聆听核心小组成员提出的意见和建议 并对他们的意见和建议进行有效回应 对于难以解决的问题 事后要和个别人员进行个别沟通 要与客户的项目经理和学员提出明确的培训纪律关键用户今后将是客户的内部讲师 要担任最终用户的培训职责 蓝图设计 关键用户培训 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 工作成果 培训方案 项目培训计划 培训学员签到表 业务单据明细表 培训结果确认单 各模块试题 考试成绩单 培训资料 包括培训讲义 培训教材 练习题 考试题 签到表 考核表 项目实操 关键用户培训评分 请各组对其他项目组 关键用户培训 工作的结果进行评分 5分为满分 记分方式如下 时间2分钟 蓝图设计 关键用户培训 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作内容与客户方项目经理协商培训方案和培训计划 发出培训通知 含人员 时间 地点 需准备的资料等 培训环境准备与检查 培训资料准备 培训及效果检查 培训完成确认 蓝图设计 关键用户培训 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 工作要点对核心小组成员的培训 应该先以主线为主 对于特别细致的功能只对客户的关键需求进行讲解 并且要讲的深入要对客户核心小组成员进行有效引导 理论联系实际 产品联系需求 让客户的核心小组成员对产品未来解决方案持赞成态度培训用账套的准备必须细致 蓝图设计 关键用户培训 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 工作要点培训过程的视频录制工作应该有条件的情况尽可以准备好业务流程必须向标准流程方向靠拢这是认识和了解核心小组成员知识和性格的最好机会 要了解他们的性格特征 并在后期工作中 有针对性地开展工作 蓝图设计 关键用户培训 问题 交流遇到教不会或培训不认真的的用户怎么办 用户提出软件做不到的建议或要求怎么办 列出在该阶段常到的问题 蓝图设计 1 2 3 4 5 工作任务关键用户培训制定基础资料管理规范基础数据准备现有业务流程梳理流程优化与模拟新业务流程确认 6 蓝图设计 制定基础资料管理规范 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 请项目经理组织本组成员制定基础资料管理规范要求 列出主要工作事项列出本项目工作输出成果每个工作过程中主要参与人员或角色时间5分钟 蓝图设计 制定基础资料管理规范 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作内容查看现有编码管理流程及编码规范是否适合使用讲解编码原则 八个字和三统一 建立所有资料编码启用 废止管理流程建立物料编码规范建立客户 供应商编码规范所有其他基础资料编码规范建立各种业务单据的编码原则 并进行确认 蓝图设计 制定基础资料管理规范 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要注意事项现有的一套编码如不符合编码原则 金蝶顾问需提出改善的合理化建议 如果客户还是坚持不修改 将此情况记录在备忘录上 继续让客户使用最终整个编码规范必须由客户决定 金蝶顾问不能代客户决定注意集团企业下属各企业编码的差异性 尽可能要求统一规范或局部统一 蓝图设计 制定基础资料管理规范 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要注意事项培训和模板很重要 应该准备好编码规范讨论决定后 应由客户完成的文档撰写需紧接着进行 并以公司文件形式下发编码规范文档撰写完成后 将其作为 系统编码原则确认书 的附件 并双方签字编码规范文档撰写完成后 向客户拷贝一份存档 蓝图设计 制定基础资料管理规范 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 本阶段工作成果双方签字的 系统编码原则确认书 客户签字确认的 XXX公司编码规范 XXX公司其他资料编码规则表 XXX公司系统编码管理办法 项目实操 制定基础资料管理规范 请各组对其他项目组 制定基础资料管理规范 工作的结果进行评分 5分为满分 记分方式如下 时间2分钟 蓝图设计 制定基础资料管理规范 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 调研现在编码规则和管理办法 讲解金蝶编码八个字和三统一 提供编码原则指导说明书及其它模板 客户制定编码管理办法 指导客户完成物料 单据 人员 客商等基础数据编码规则 蓝图设计 制定基础资料管理规范 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 客户发文启用新编码规范和管理流程双方签字的 系统编码原则确认书 客户签字确认的 XXX公司编码规范 XXX公司其他资料编码规则表 工作成果存档 布置基础资料编码工作 最终用户培训 新业务蓝图模拟 系统实现做准备 信息系统编码八字原则 信息系统编码八大原则一 求唯一 类 分类别 有 勿有意 变 避变化 数 数字好 短 力求短 长 长统一 跳 用跳号 信息系统编码八大原则说明 求唯一一般地 只要物料的物理或化学性质有变化 只要物料要在仓库中存储 就必须为其指定一个编码 举例 如某零件要经过冲压成型 钻孔 喷漆三道工序才能完成 如果该物料的三道工序都在同一车间完成 不更换加工单位 即冲压成型后立即进行钻孔 紧接着进行喷漆 中间没有入库 出库处理 则该物料可取一个代码 如果该物料的三道工序不在同一个车间完成 其顺序是冲压 入库 领料 钻孔 入库 领料 喷漆 入库 则在库存管理中为了区分该物料的三种状态 必须取不同的物料编码 分类别编号如能反应分类 则在列印报表时 同类之资料才会被汇总于一处 将方便被比较或汇总 分类之一般原则是大分类号在前 小分类号在后 依序排列 例如编号时 可以第一 二码表示大分类 第三 四 五码表示中分类 第六 七码表示小分类 之后则径行编以几码的流水号即可 信息系统编码八大原则说明 勿有意很多人在设计编号时都希望让编号反映某些意义 目的在使编号容易记忆或者可以 望字生义 因此往往以英文单字首几码或缩写字母冠于编号上 在编料号时则喜欢把一些规格 尺寸等属性直接反映于料号中 或许在资料笔数少时 这种方式的确可以获得一些方便 但在资料笔数庞大时 此一方法事实上已收不到 易记 的效果 反而使 分类性 顺序性 弹性 及 唯一性 等更重要的编号原则难以兼顾 结果只是徒增编号工作的困扰而已 有许多公司 特别是电子 电机装配业常常就是为了要理出有意义的料号体系 而使得编号工作变得异常艰巨 耗时 甚至编到一半就夭折而难以接续下去 再不然就是勉强将现行料件都编上了料号 结果日后有新增的料件时 却发觉很难遵行原来的编码原则来进行新料件的编号 事实上 料号仅是料件的代码 是在电脑化时作为使用者与电脑之间的沟通工具而已 它甚至可以不需要具备任何意义 就像我们的身份证号码一样 如果能体会这一观点 那么即使有上万笔的料件 也可以在短短两 三周内就完成整个编号工作 在国外 甚至有许多公司干脆就用乱数法则直接赋予料件编号 而丝毫不会影响电脑作业的进行 因为在料件笔数庞大的电脑化作业中我们不需要也不可能去记忆一个料号所代表的料件 我们要知道的只是料件的品名规格 Description 而所有的资料在列印或显示时 品名规格都会伴随着料号出现 信息系统编码八大原则说明 避变化有些资料之某项属性如果在未来有可能发生变动 则绝不可将该属性纳入编号中 否则 一但发生变动时 是否要修改编号将会成为十分困扰的抉择 例如员工所属部门就不可纳入员工编号中 因为员工调动部门是经常可能发生的 其它如客户信息 供应商信息 业务员的所属区域等皆是如此 正确的方法 应将这些属性另设独立的栏位表达 数字好亦就是说最好全部用阿拉伯数字来编号 一则可使键入编号的作业效率提至最高 一则可避免数字与某些英文字母因为形象或读音雷同而产生混淆的情形 如果非用英文字母的话 则英文字母最好排在编号之前几码 且位数必需一致 千万要避免英文字母与数字混杂使用 有人为了使编号段落分明而在编号中使用 符号 或者在编号中夹杂 等特殊符号 这些符号之使用将影响输入之效率 而在口述编号时亦会造成不便 因此最好避免采用 其实编号在使用一段时间后自然会适应 不必刻意去使用一些特殊符号让段落分明 如果非用这些符号不可 则应该让符号出现之位置加以固定 否则反而易生困扰 信息系统编码八大原则说明 力求短编号之目的在求简化 因此编号位数愈少愈好 如此 可以节省阅读 抄写 输入的作业时间 增加资料处理之效率 再者 由于编号简短 在处理的过程中出错的机率也能够因而降低 长度通常建议为8 12位比较好 长统一编号长度一致可使阅读或输入时一眼即可发现异常错误 再者 一致之长度在我们附加检查号码时也将方便许多 如果在实际编号时很难求取编号位数之一致 则至少要求同一类者位数一致 譬如在编号时 成品和原料的料号就可能长短差距很大 但我们可以让成品编号与原料编料号个别有其一致之长度 另外一种方式即将编号短之位数以 0 来补齐 用跳号随着企业的发展 不断会有新的物料发生 所以在编码时 要保证具有扩展性 通常我们用跳号来实现 比如在分类号或流水号中预留一些空号以便日后可以插入 集团财务三统一 集团财务三统一科目体系统一报表体系统一核算体系统一 蓝图设计 制定基础资料编码规范 问题 交流 蓝图设计 1 2 3 4 5 工作任务关键用户培训制定基础资料管理规范准备基础资料数据现有业务流程梳理流程优化与模拟新业务流程确认 6 蓝图设计 基础资料数据准备 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 请项目经理组织本组成员进行基础数据准备工作要求 列出主要工作事项列出本项目工作输出成果每个工作过程中主要参与人员或角色时间5分钟 蓝图设计 基础资料数据准备 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作内容指导客户如何进行基础资料数据的准备分别以每一类基础资料讲解必须填写的字段 重要字段进行详细解释提供模板 指引等工作对客户准备的基础资料数据进行过程和最终检查协助制定基础数据准备的方案和计划 蓝图设计 基础资料数据准备 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要注意事项 基础资料准备进度表 的定义要详细 让所有负责人员清楚了解每一字段含义 及完成期限收集过程中主动多与客户联系 当客户遇到困难要及时解决 不要因为客户在收集中的小问题没及时处理而延长时间 推迟上线进度基础资料录入工作尽可能不使用导入该项目工作不可以出现延期 必段按计划执行 由甲方项目经理向我们每天汇报进度静态数据是基础资料的一个子集 动态数据不属于基础资料的范畴 蓝图设计 基础资料数据准备 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 工作成果 基础资料准备指导说明书 基础资料收集模板 基础资料配置表 基础资料准备进度表汇总 项目实操 基础资料数据准备 请各组对其他项目组 基础资料数据准备 工作的结果进行评分 5分为满分 记分方式如下 时间2分钟 蓝图设计 基础资料数据准备 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 请某项目组成员讲解该阶段工作和注意事项 蓝图设计 基础资料数据准备 问题 交流静态数据包含哪些内容 基础资料包含哪些内容 动态数据包含哪些内容 工作量的计算方法 基础资料准备延期 到底是谁的责任 应该谁质问谁 蓝图设计 1 2 3 4 5 工作任务关键用户培训制定基础资料管理规范准备基础资料数据现有业务流程梳理流程优化与模拟新业务流程确认 6 蓝图设计 现有业务流程梳理 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 请项目经理组织本组成员完成该项工作要求 列出该阶段工作目的列出主要工作事项和工作方法列出本项目工作输出成果每个工作过程中主要参与人员或角色时间5分钟 蓝图设计 现有业务流程梳理 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作内容将EAS标准业务流程的纸制文件或电子文件交给客户方项目经理 请其转交相关模块流程讨论人员 预先浏览如存在疑问可在讨论时一并提出客户存在现有流程文档的 先请其讲解流程 在符合EAS流程时适指出对应的系统作业 对于不符合的流程现场与客户进行沟通 如能得到客户的同意现场修改流程 在系统模拟时重点关注此修改部份 当场无法沟通一致的 请客户自行商讨并给出结果客户没有此流程文档 那么就按照标准流程进行讲解 相关部门及角色进行调整并记录客户已同意此流程 蓝图设计 现有业务流程梳理 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作内容将所有流程逐一进行讨论 如客户确无此流程可跳过将所有单据类型按 单据类型明细表 整理完毕 作为公司文件由总经理签发要求客户整理完所有流程图经顾问确认后 请相关部门审批作为公司文件由总经理签发流程确定后 要求客户完成作业指导书 在正式上线前必须完成 蓝图设计 现有业务流程梳理 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要注意事项所有流程必须在业务流程模拟前修改完成顾问不能代客户完成流程的制定和修改 不建议修改系统 应想办法引导客户不做软件修改 引用相关文章给客户看 如果必须修改则应该多方面求证 修改系统要掌握可扩展性和灵活性等原则 蓝图设计 现有业务流程梳理 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要注意事项在流程讨论时 如发现客户权责发生改变 顾问就站在系统和标准流程的角度提出建议 不要强行推行此流程 当客户因此事争论不下时 切勿介入其中 应让客户自行解决并给出结果在流程讨论时 如客户提出不同意见或看法时 顾问不要打断 要仔细聆听 多问为什么 出于什么目的 什么时候什么地点执行 由谁来执行 该如何去做 要产生什么单据 联数是多少顾问向客户提供标准业务规程库 同时向客户培训制作流程图的方法 而不能动手帮助客户画流程图 蓝图设计 现有业务流程梳理 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 工作成果 单据类型明细表 XXX公司EAS业务流程图 XXX公司EAS作业指导书 项目实操 基础资料数据准备 请各组对其他项目组 基础资料数据准备 工作的结果进行评分 5分为满分 记分方式如下 时间2分钟 蓝图设计 现有业务流程梳理 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 与客户方项目经理和核心组成员讨论该阶段详细工作计划及方案收集调研阶段布置的业务流程整理工作成果准备模拟账套召集核心成员讲解业务流程梳理的工作计划及方法梳理现有业务 并和EAS标准业务进行匹配和引导布置作业 安排客户整理梳理并双方确认后的业务流程 需提供模板 并编写相应作业指导书整理工作成果 完成 单据类型明细表 标准业务流程图 蓝图设计 现有业务流程整理 问题 交流为什么要给客户提供标准业务规程图 蓝图设计 1 2 3 4 5 工作任务关键用户培训制定基础资料管理规范准备基础资料数据现有业务流程梳理流程优化与模拟新业务流程确认 6 蓝图设计 流程优化与模拟 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 请项目经理组织本组成员完成该项工作要求列出该阶段工作目的列出主要工作事项和工作方法列出本项目工作输出成果每个工作过程中主要参与人员或角色时间5分钟 蓝图设计 流程优化与模拟 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作内容按照流程逐个请相关人员在电脑上以现实作业单据为例进行操作 相关系统单据套打出来 与真实上线操作要求完全一致在模拟过程中顾问需全程指导 及时指出错误或疏漏的地方 并提醒在场所有人员注意该部门人员流程模拟完成之后 需请该部门经理亲临现场进行验收 让部门经理了解实际状况 预见上线将会遇到的困难大型企业参加人数较多 顾问可先对业务骨干进行模拟指导和验收 再由业务骨干对其他人员进行指导和验收 顾问可抽查人员状况 蓝图设计 流程优化与模拟 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要注意事项什么是优化 改变就是优化 并且这种改变是可以落地的模拟 要遍历 要真实 用真实数据 模拟一定要 客户动手 顾问指导流程模拟的输出是 打印单据和报表并验证要明确需要开发的报表并培训客户开发报表在模拟过程中 发现流程与实际状况不一致需要调整时 顾问要提出修改建议 如未达成一致请客户自行讨论决定 并由客户最后决定在模拟过程中 发现模拟困难 对系统不熟的人员需要提请客户方项目经理注意 要求客户项目经理另外安排时间让其反复模拟练习 以致于达到熟练的程度 蓝图设计 流程优化与模拟 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要注意事项应该以核心业务流程为主 不要过多的陷入细节 否则项目可能很难推进对于客户化开发的内容涉及到的流程也需要进行模拟 以达到与正式上线一样的效果顾问应提醒项目经理 对模拟效果不好的人员要求进行反复练习 并检查练习结果客户方项目经理应组织第二次模拟 形式与第一次一样 使客户操作人员达到更加熟练 甲方根据我们的模板编写 操作手册 蓝图设计 流程优化与模拟 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 工作成果有客户签字的 XXX公司EAS系统业务模拟签到表 XXX公司EAS业务模拟完成确认书 XXX公司EAS业务操作手册 蓝图设计 流程优化与模拟 问题 交流 蓝图设计 1 2 3 4 5 工作任务关键用户培训制定基础资料管理规范准备基础资料数据现有业务流程梳理流程优化与模拟新业务流程确认 6 蓝图设计 新业务流程确认 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 请项目经理组织本组成员完成该项工作要求 列出该阶段工作目的列出主要工作事项和工作方法列出本项目工作输出成果每个工作过程中主要参与人员或角色时间5分钟 蓝图设计 新业务流程确认 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作内容准备前期工作成果 如编码规范 基础资料编码管理流程 业务流程优化结果等整合为 XXX公司XXX业务蓝图 将优化后需要确认的业务流程整理成册 供双方签字确认 蓝图设计 新业务流程确认 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要注意事项整理工作双方共同完成 否则确认会遇到困难新业务流程 必须由甲方项目经理签字确认 不确认严禁进行下一步工作新业务流程一旦签字确认 严禁随意更改 如果更改 一定要走变更流程 由此产生的费用 由客户承担工作成果 XXX公司业务流程完成确认书 蓝图设计 新业务流程确认 问题 交流对于需求的管理 必须注意分级管理 项目决策者重点关心的需求是重点需求用户会对重点需求不停的喊 而非重点需求过段时间就不喊了绝不轻易答应额外的需求 你是一个不好说话的人需求变更必须走流程 这个流程在 实施方案 要有体现要学会区分需求与解决方案 解决方案可以被否定或改变 但需求只能管理需求只能去管理 不能控制 目录 项目准备蓝图设计系统实现验收交付 系统实现 1 2 3 工作任务初始化数据准备最终用户培训系统初始化日常业务辅导 4 系统实现 初始化数据准备 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 请项目经理组织本组成员完成该项工作要求 列出该阶段工作目的列出主要工作事项和工作方法列出本项目工作输出成果每个工作过程中主要参与人员或角色时间5分钟 系统实现 初始化数据准备 工作要点 KingdeeWay标准 项目演练 主要工作内容给客户相关操作人员培训基础资料准备的主要工作 注意事项 有关要求等各业务环节开始准备初始化动态数据客户要确认基础资料完成 并保证