全面绩效管理系统ppt课件.pptx

人力资源部内训之一 全面绩效管理系统2015年3月29日熊莹 引言 你为什么来学 我为什么来教 你眼中的绩效 我眼中的绩效 理解误区 绩效管理 一个完整的绩效和发展管理系统前瞻性 将来可以如何提升以辅导和培养员工能力为目的灵活的 持续的过程 绩效考核 这个系统中的一个组成部分回顾性 过去一个阶段的成果以总结和评估阶段性成果为目的定期的 有时限的活动 绩效考核 绩效管理吗 意义和价值 公司 有的放矢更有计划和把握地达成战略目标培养重视绩效的理念和文化建立一个敬业的人员团队 经理 事半功倍更清晰了解绩效达成过程中各环节上的工作状况和问题所在最有效地运用人力资源 高效完成目标准确地发展和评估人员 公平地奖惩和激励 1 2 3 员工 人尽其才知道如何更好地发挥个人能力 为公司做更大的贡献 并得到公司的认可明确改进和突破的方向在这公司达到个人 工作和职业目标 全面的绩效管理系统 确定目标 回顾公司目标制定个人目标 衡量标准 并细化成行动计划反复沟通 建立共识 设定绩效目标的目的 引导所有员工的工作活动 精力 资源分配朝向公司整体绩效目标 使大家都有方向感帮助下属和经理 职能部门和执行部门对于绩效达成一直的期望建立明确的衡量标准促使大家认真考虑落实的方法 把具有挑战性的目标变成实际可行为随后的辅导 评估 发展 奖励提供一个平台 设定绩效目标是绩效管理的基础 提问 中粮粮油工业 黄冈 有限公司的长期目标和短期目标各是是什么 各部门的长期目标和短期各是什么 设立目标时候要注意什么 例举公司出现的 天花板效应 补充回顾 破窗效应 设定绩效目标的流程 经理 职能部门 员工 执行部门 沟通公司和部门总体目标 准备员工 执行部门目标初稿 准备个人 执行部门目标初稿 共同讨论 明确4 6项重点目标和实现方案经理应有1 2项 人员管理 目标 提供各种资源定期考察进展情况 按照目标执行计划 提问 绩效管理的主人是谁 设定绩效目标需要的技能 如何明确岗位职责中重要的任务 过程和能力作为衡量目标 目标设定如何符合SMART原则 如何获取员工的理解 接纳并承诺付出努力完成目标 设定绩效目标需要的技能 设定目标先要了解 员工能够如何为公司做出贡献 提问 如何看待工作中遇到的 请遵照执行 否则扣除绩效 的说法 如何看待工作中遇到的 这件事情是XX领导要求办的 说法 如果你认为以上两种说法有问题 建议如何改正 设定绩效目标需要的技能 绩效目标必须符合SMASRT原则不同的目标不同的衡量方法 定性 定量 完成程度 关键事件 完成时间 级别评估 讨论 帮助伙食委员会制定绩效考核目标 向食堂传达员工心声 服务 态度 饭量 充值质量 软硬 酸辣 种类成本 菜价安全 食品安全 设备安全 环境 卫生 向员工传达食堂心声 服务 尊敬 节约 充值 就餐时间质量 成本 吃多少打多少安全 收拾餐余 设定绩效目标需要的技能 目标设定是一个双向沟通过程 公司期望 个人期望 共同认可的年度绩效目标 设定KPI的目的是激励员工向既定目标努力 所以必须双向的 经历应该多聆听和提问开诚布公的运用创造力解决问题获取员工的了解 认可建议他们有能力和信心去达成目标 讨论 请例举一个月内 公司里由于 双向沟通 或者 沟通 不畅 导致出现的问题 总结归纳 沟通 时候应该注意的要点有哪些 全面的绩效管理系统 确定目标 回顾公司目标制定个人目标 衡量标准 并细化成行动计划反复沟通 建立共识 反馈辅导 行为观察日常的反馈 交到和辅导绩效的提升 改进 激励和成长定期的回顾和总结 什么是辅导和反馈 反馈 告知员工你或者其他人对他的行为和绩效表现的观察关注 过去发生了什么明确指出 现状或差距 辅导 通过引导和杜绝员工的学习和思考能力 鼓励发展突破 从而发挥他们的潜能 提高绩效关注 未来可以如何提升帮助员工发现 如何改变 辅导和反馈的重要性 提升竞争力 帮助员工适应不断提升的需求 掌握更多的工作技能扩大员工的知识面 发掘他们的才智帮助员工更快地发展自身鼓励正确的行为或纠正改进绩效鼓励员工的能动性最终 达成改善绩效 反馈和辅导是绩效管理的核心 缺少它们 绩效管理就变成无意义的流程 辅导和反馈的过程 1 有效辅导从观察并描述行为开始判断性的反馈 主观的结论 反馈你对结果的看法 但没有描述行为 例 你太固执己见 根据主管判断得出的反馈不具备可行性 描述性反馈 具体描述发生什么 包括行为和产生的结果 例 会议上当小组成员提出不同意见时 你四次打断和批评他们的想法 并重复强调自己的意见 根据具体行为得出的反馈具备可行性 辅导和反馈的过程 2 收集和记录绩效信息建立一个非正式的员工个人档案个人观察 时间 行为 工作例子 结果和时间简单的记载小纸张上 并加上你的评价文件或系统记录 定期工作报表 工作日志 系统信息等他人反馈 事件 结果 评价和你的处理这并不是一个秘密档案 应让员工知道它的作用和价值 员工也可以把一些相关的资料加进去 辅导和反馈的过程 3 提供反馈和辅导之道为对方的利益着想询问和了解对方的情况 避免假设提出明确的观察 反映具体行为 避免判断性言辞鼓励双向交流 并用心聆听提出建设性的 可行的建议了解对方的反应 明确下一步行动 辅导和反馈的过程 4 提供辅导帮助提升 2 3 1 4 设定目标 共同设定理想的目标和绩效标准 坚定意愿 订立行动计划并建立行动意愿 明确现状 了解现有的状况 探寻方案 寻找多种提升方案 辅导 全面的绩效管理系统 确定目标 回顾公司目标制定个人目标 衡量标准 并细化成行动计划反复沟通 建立共识 反馈辅导 行为观察日常的反馈 交到和辅导绩效的提升 改进 激励和成长定期的回顾和总结 发展计划 明确职能能力要求评估优势和发展需求提供培训和发展机会探讨职业发展方向 设定个人发展计划的流程 长期发展 个人职业发展方向 跨行业跨地域工作可动性 公司需要和机会 未来能力需求 短期提升 绩效表现 优势和挑战 岗位能力需求 回顾进程和效果 发展重点 行动计划 明确了差距和目标 就要想办法发展 什么是发展 所有能够帮助你建立新能量或提升现有能力的活动 都是发展有效的发展 设定和执行发展计划 双向沟通 共同设立 重点发展多元化发展活动 并有具体安排和衡量方法让员工自己选择方法 培养自我发展的意愿经理应该为员工争取发展机会经常回顾并给予认可和激励为团队创造一个鼓励发展学习的氛围 绩效和人才选拔 培养 绩效是选拔人才的基本参考因素 1 2 3 4 绩效 潜力 决定人才类别 决定职业路向和发展需求 5 寻找适当发展机会并明确发展计划 职业发展的真正意义 培养人员是帮助他找到最适合 最能发挥优势的岗位 而非只是更高一筹的位子 BuckinghamandCoffman 全面的绩效管理系统 确定目标 回顾公司目标制定个人目标 衡量标准 并细化成行动计划反复沟通 建立共识 反馈辅导 行为观察日常的反馈 交到和辅导绩效的提升 改进 激励和成长定期的回顾和总结 发展计划 明确职能能力要求评估优势和发展需求提供培训和发展机会探讨职业发展方向 绩效评估 定期回顾帮助员工解决问题年底考评并计划未来部门内 跨部门的沟通调整和薪酬计划 晋升 轮岗 培训发展等挂钩 有效评估基于 明确的绩效目标和行动计划 不然会无的放矢 难以服人日常的反馈和辅导 避免到评估会谈时才给予意外讯息帮助员工培养意思的意愿 才能建立开放和坦诚的双向交流积极向上的激励 鼓励员工不要安于现状 敢于突破 事前准备五大原则 整理过去收集的绩效信息 把零星观察到的行为按能力和绩效类别分门别类 需要时可想起他相关人员获取反馈按年初订立的要求 预设的标准回顾每一项目目标的相关行为和结果 进行评估列出相关的理想和不理想的行为 成就和差距的比例应反映员工的总体评分分析员工的动力 考虑影响绩效的一些内在 外在因素 设计适当的方法去鼓励他提高绩效讨论绩效提升时 应集中在2 3个重点 准备应对员工的问题和异议 并明确什么是可以调整的 什么事已经定案的 绩效考评的流程 绩效评估面谈各个目标的达成状况各项能力的优势和差距需要解决的问题和提升的能力绩效目标是否需要调整 年中回顾 为整体绩效表现达成共识 经理按绩效目标并对部门整体绩效评估成就和差距 员工回顾工作状况 成就和差距 绩效评分常见的误区 以偏概全评估尺度过于宽松或过于严格不予明确区分 以免得罪任何人只按量化信息评估 部门中总体评分一般应有的正太分布 全面的绩效管理系统 确定目标 回顾公司目标制定个人目标 衡量标准 并细化成行动计划反复沟通 建立共识 反馈辅导 行为观察日常的反馈