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第七章绩效管理 一个绩效管理游戏 管理语录培训是告诉员工该做什么 考核是检验员工做的怎么样 只有通过考核 才能知道员工的工作绩效和工作态度 可以说 没有考核就不存在管理 考核是企业文化理念在管理中的集中体现 公正 公开 公平是考核中的最重要原则 考核面前人人平等 不允许任何人在考核之中享有特权 思考1 绩效考核考什么 考结果 考行为 考态度 还是考什么 你知道吗 由丹 布兰斯特研究会进行的一项调查表明 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工 第二项就是正式评定员工的工作业绩 思考2 为什么要进行绩效考评 绩效考评的目标 正确地评价员工的工作1 从公司角度 解决涨工资和发奖金的问题 谁该涨 谁不该涨 该涨多少 等等解决员工的人事调整问题谁该晋升 谁该调岗 谁该辞退 等等了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训 等等 2 从员工角度 了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向 公司规模与绩效考评程度 思考3 现状分析1 体系缺乏系统性 组织绩效 部门绩效 个人绩效没有重视工作分析绩效考核的标准设计不科学 方法单一 工作量如何算 大 工作责任感如何算 强 工作积极性如何算 高 绩效考评者单一 信息面太窄考核频率问题没有重视员工的职业生涯缺乏健全的反馈机制 不同岗位的考核的标准如何确定 什么是业绩优秀者 创新者与传统标准的冲突如何解决 工作很努力 但业绩不佳 这类员工如何考核 考核期限如何确定 方案设计的很好 但执行起来很困难 怎么办 现状分析2 第一节绩效管理概述第二节绩效管理过程第三节绩效考核方法 情景导入 请看视频的绩效管理实施 一 绩效考核含义与性质1 绩效的含义绩效 结果 过程 即行为和素质 绩效的含义非常丰富 在不同的情况下 绩效有它不同的含义 从字面上看 绩 是指业绩 即员工的工作结果 效 是指效率 即员工的工作过程 行为和素质 即包括行为和结果两个方面 行为是达到绩效结果的条件之一 这一观点在布卢姆布里奇Brumbrach 1988 给绩效下的定义中得到很好的体现 即 绩效指行为和结果 行为由从事工作的人表现出来 将工作任务付诸实施 这一定义告诉我们 当对个体的绩效进行管理时 既要考虑投入 行为 也要考虑产出 结果 绩效包括应该做什么和如何做两个方面 2 绩效性质1 绩效的多因素性 P F SOME 此公式说明 绩效是技能 激励 机会与环境四变量的函数 我们所处的环境 鹿要么被狮子吃掉 要么比狮子跑的快 让我们做的更好吧 我们所处的环境 优胜劣汰 适者生存 市场不相信眼泪 不同情弱者 2 绩效的多维性 除了产量指标完成情况外 质量 原材料消耗率 能耗 出勤甚至团结 服从 纪律等硬 软方面都需要综合考虑 逐一评估 管理人员也要从工作绩效 工作能力 工作态度等方面进行评估 3 绩效的动态性 员工的绩效是会变化的随着时间的推移 绩效差的可能改进绩效 绩效好的也可能逐步变差 因此管理者千万不能凭一时印象 以僵化的观点看待下级的绩效 3 绩效考核绩效考核是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程 绩效考核无疑是以绩效为导向 但是绩效导向并不意味着只关注结果 它也关注取得这些结果的过程 即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质 通用电气 中国 公司的考核内容包括 红 和 专 两部分 专 是工作业绩 指其硬性考核部分 红 是考核软性的东西 主要是考核价值观 这两个方面综合的结果就是考核的最终结果 可以用二维坐标来表示 如图5 1所示 红 专 4 绩效管理 Performancemanagement 绩效管理工作流程图 二 绩效考核的原则1 客观 公正 科学 简便的原则2 注重实绩的原则 某公司营销员考核表 案例28 新昌电器商场售货员的销售业绩考核突出销售奖 兼顾其他奖新昌电器商场主要经营一般的家用电器 过去在考核员工时 直接将销售业绩 卫生环境 柜台陈列 帐册管理等方面的情况放在一起 进行综合考核 根据考核结果来发放奖金 由于各单项所占的权数并没有进行细化 这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素 最后综合评价分数不一定高 奖金不一定拿得多 严得影响了员工的积极性 结果导致商场销售下滑 效益下降 为提高电器销量 新昌商场决定对原有的考核体系进行改革 具体细则如下 1 把总奖金的40 提出来 作为销售奖金 按销售业绩排序分档 第一名拿第一档 第二名拿第二档 依次类推 2 把总奖金的20 提出来 作为销售服务奖 按服务态度分档排序 3 拿出总奖金的5 作为领班奖 奖励领班分配的一些临时性的 不能进入业绩考核的工作 4 剩下的总奖金的35 才按过去的办法进行销售 卫生 陈列 帐册综合考核 不难看出 新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩 并把每个人的业绩摆在明处 新措施实施后 确实极大地调动了员工销售的积极性 主动迎客 热情服务 3 多途径分能级的原则在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准 坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员 授予不同的职称和职权 对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励 4 阶段性和连续性相结合的原则阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累 考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析 以求得出全面和准确的结论 因此 对职工应每年进行一次全面考核 做出年度评定 逐年连续进行 三 绩效考核的分类1 按时间划分可分为定期考核和不定期考核 定期考核又可分为半年期 一年期和二年期 三年期不等 2 按内容划分可分工作态度考核 工作能力考核 工作绩效考核 综合考核等 3 按目的划分可分为例行考核 晋升考核 转正考核 评定职称考核 培训考核 对新员工考核等 4 按考核对象划分可分为对员工考核 对干部考核 对干部考核 又可分为对领导干部 中层干部 科技人员的考核 5 按考核主体划分可分为上级考核 自我考核 同事考核 专家考核和下级考核 以及综合以上各种方法的立体考核 6 按考核形式划分可分为口头考核与书面考核 直接考核与间接考核 个别考核与集体考核 四 绩效评估中存在的问题 绩效评估的问题 管理者 员工 不适当的刺激性行为 感情因素 评估体系 集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应 歪曲性行为平均性行为 政治因素 第二节绩效管理过程 绩效管理过程示意图 阶段一 计划准备阶段 1 明确绩效考核的目标 确定绩效考核内容 工作业绩 工作能力 工作态度 建立绩效考核指标 数量 质量 成本和时限 设定绩效考核标准 要求 水平 程度等 2 绩效考核周期3 绩效考核类型 绩效考核内容 确定绩效考核内容 绩效考核常用四大要素 1 德 社会公德和职业道德 中国公民基本道德规范 爱国守法 明礼诚信 团结友善 勤俭自强 敬业奉献 2 能 胜任现职的能力 能力包括 一般文化知识 专业知识 政策业务水平 语言表达能力 文字表达能力 分析判断能力 组织管理能力 预见反映能力 适应耐久能力 计划开拓能力等 3 勤 反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神 通过四个方面表现 组织纪律性 工作积极性 责任感 出勤率 4 绩 从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小 能力强弱和水平高低 业绩已成为绩效考核的重点 业绩涉及三个方面 规定任务的完成情况 包括数量和质量 创造性和工作效率 绩效标准与指标 有效绩效标准的特征 1 标准是具体可衡量的 2 标准是为人所共知的 3 标准是经过协商而制定的 4 标准是基于工作而非基于工作者的 5 标准是可以达到的 6 标准是有时间限制的 7 标准是必须有意义的 8 标准是可以改变的 考核标准的权重分配 权重或权数 是指某考核标准 要素 在整个考核标准 要素 中所占的比重 权重均以百分比表示 一般称为配分或分值 权重 配分 的大小表明了该项评估要素的重要程度 在企业管理活动中 不同时期 不同发展阶段会有不同的侧重点 在绩效评估中对于这种侧重点 以权重大小的方式表示出来 以便引导下属的行为 2 绩效考核周期 确定绩效考核周期的因素 职位的性质 指标的性质 3 绩效考核的种类 绩效考核按照内容进行分类1 面向素质技能的考核 主要用于评价员工的个性 特征 能力 性格 态度 创造性等 它着眼于 这个人怎么样 忽视工作的最终结果的考评 较难操作 但在对管理人员的考评中常用 2 面向行动表现的考核 它着眼于员工在工作中的行为表现 即 干了什么 如何去干的 重在工作过程 而非工作结果 较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工 比如售货员 服务员 文秘人员 管理人员 技术人员等 这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相关的标准 3 面向工作结果的考核 它着眼于 干出了什么 其考评的重点在于产出和结果 而不关心行为和过程 这种考评的标准易制定 易操作 如目标管理考核法 这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人 推销员等 这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提高绩效的明确信息 易导致 短期行为 对员工长期发展不利 其他传统绩效考核分类 1 按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别考核 2 按考核的对象分为生产工人考核 工程技术人员考核 管理人员考核 领导干部考核等 3 按考核的用途可分为例行考核 晋升与免职考核 升级考核 奖惩考核 调职考核 职称考核 培训考核等 4 按考核的主体不同可分为上级考核 同级考核 下级考核 客户考核 自我考核等 5 按考核项目不同可分为工作业绩考核 工作态度考核 工作能力考核 业务考核 文化知识考核 学历考核等 6 按考核的集中程度可分为集中考核 分散考核 集散混合考核 7 按考核标准的设计方法可分为绝对标准考核和相对标准考核 阶段二 沟通辅导阶段 1 绩效沟通的目的 1 通过持续的绩效沟通实现对绩效计划的调整 2 满足员工在执行绩效计划过程中的了解有关信息并解决问题的需求 3 满足管理人员绩效控制的信息需求 2 绩效沟通的内容 1 工作的进展情况 2 工作目标及绩效标准的执行情况 3 工作中的问题及解决与处理情况 4 工作中的经验及借鉴与学习情况 5 工作环境及条件的变化与调整情况 6 管理人员对工作及员工的支持情况等 3 绩效沟通的方式 1 正式沟通方式 书面报告 会议 正式会谈 2 非正式沟通方式 走动式管理 开放式办公 工作间隙时的沟通 非正式的会议 阶段三 考核实施阶段 1 绩效考核实施原则 1 目标明确 2 舆论先行 3 措施到位 4 有效沟通 5 注重实绩 6 及时反馈 2 绩效考核主体选择 1 直接上级 2 同事或同级 3 下属 4 员工本人 5 服务的客户 6 企业计算机系统 7 外界考绩专家或顾问 3 绩效考核中的误区及管理 绩效考核中的误区p208 1 晕轮效应 2 定势误差 3 近期误差 4 首因效应 5 对比效应 6 趋中误差 7 完美主义误差 阶段四 绩效反馈阶段 1 绩效反馈应注意的问题 1 反馈要及时 2 反馈内容要具体 3 反馈问题要指出原因 4 反馈要对事不对人 5 反馈要注意说话技巧 2 绩效反馈内容 1 向被考评者反馈考评结论 并听取被考评者对考评结果的看法 2 与被考评者一起探讨取得好绩效及不良绩效的原因 3 告知奖惩情况及相关的人事决策 4 表明组织对被考评者的要求和期望 了解被考评者的打算和计划 并提供可能的帮助和建议 阶段五 结果运用阶段 绩效结果的实际应用情况 使用目的比例 报酬85 6绩效反馈65 1培训64 3提升45 3人事规划43 1留住和解聘30 1人事研究17 2 1 该阶段管理工作重点 1 被考核者职业技能与绩效的开发与提升 2 考核者绩效管理能力的开发 3 绩效管理系统的开发与完善 4 企业组织整体绩效的开发 员工绩效改进注意事项 1 员工自身改进绩效的意愿 2 知识和技术等方面的要求 3 企业中的学习气氛 4 绩效改进后的奖励 第三节绩效考核方法P210 一 有关绩效评估的一些技术考虑 1 信度 Reliability 指评估的一致性 不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果 和稳定性 不同的时间内重复评测的结果应相同 A 标准数 评估系统至少要有10个标准要求 不多于25个标准要求 这样才能有更高信度 B 量表本身 量表形式很多 以评估工作质量为例 可用以下典型形式 1 不满意 2 需要改进 3 达到期望 4 超过期望 5 杰出 2 效度 Validity 绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效 不同的岗位 采取不同的标准要求来评估绩效 要分类进行评估 如 保卫工作后勤工作生产营销财会等等 高层管理工作中层管理工作基层 一级 管理工作秘书 行政 工作研究性工作 3 时间与经费不同的绩效评估需要的时间与经费不一样 发一份评估表 也许几个小时就可以完成 而行为锚定评分法 behaviorallyanchoredratesystem 英文缩写为BARS 也许需要三至六个月的努力 二 一些常用的绩效评估方法 1 排序法1 简单分级法 这是将所有被考核者进行相互比较 选出最好的一个排在第一名 找出次优的排在第二名 如此等等 直到把所有的员工排完为止 2 交替分级法 与上一个分级方法不同 首先找出最优者 其次找出最差者 接着找出次优者 然后找出次差者 依此类推 直至将被考核者全部排完为止 3 两两比较法 也称成对比较法 将全体被考核者逐一配对比较 将每一次比较谁优记录下来 然后统计每一个被考核者 胜出 的次数 根据 胜出次数 排列被考核者的等次 这种方法通常进行综合比较 比较的次数可以运用数学上的排列组合求得 当被考核者达10人以上时 由于对偶比较次数太多 运用起来比较麻烦 被比较者1 4 强制正态分配法 这种方法的根据是 在一个群体中 考核成绩服从 两头小 中间大 的正态分布 具体做法是 首先 确定各考核等级人数在总数中所占比例 考核结果为五级制 考核结果强制分布 2 图尺表评价法 量化等级评价法 工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因 年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明 请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价 请核查各代表员工绩效等级的小方框 如果绩效等级不合适 请以N A字样标明 请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数 并将其填写在相应的用于填写分数的方框内 最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O 杰出 Outstanding 在所有方面的绩效都十分突出 并且明显地比其他人的绩效要优异的多 V 很好 VeryGood 工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求 工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G 好 Good 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平 达到了工作绩效的要求I 需要改进 ImprovementNeeded 在绩效的某一方面存在缺陷 需要进行改进U 不令人满意 Unsatisfactory 工作绩效水平总的来说无法让人接受 必须立即加以改进 绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N 不做评论 NotRated 在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1 质量 所完成工作的精确度彻底性和接受性 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 分数 2 生产率 在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3 工作知识 实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4 可信度 某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 分数 分数 分数 5 勤勉性 员工上下班的准时程度 遵守规定的工作休息 用餐时间的情况以及总体的出勤率6 独立性 完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 分数 分数 3 关键事件法 观察 判定 它的基本方法是每人都以一定的分数 如70分 为基本分 然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分 一般地 是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为 或事故 记录下来 然后在某一段固定的时间 比如 6个月 里 根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效 80分晋升 70分辞退 优点对关键事件的行为观察客观 准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果 缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确 不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦 关键事件法举例 对工厂生产助理的绩效考核 部分 4 行为锚定等级评价法 BehaviorallyAnchoredRatingScale 是2 3 两种方法的结合 优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈 缺点文字描述耗时耗力表格多 不便管理经验性的描述有时易出现偏差 确定工作的相关维度 对每个工作维度编写出行为锚定 确定每一个锚定行为的分值 步骤 行为锚定等级法的目的在于 通过一个等级评价表 将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化 从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来 下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表 推销技能说服候选人加入海军的能力 用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力 办理手续的能力 将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力 有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力 如果一个候选人说他只对核武器感兴趣 如果不是从事此类的工作 他是不会参加海军的 这个时候 招募人员并不放弃 而是与这位年轻人谈起电子领域的技术 并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见 努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点 为海军职业进行辩护 9 8 当与一名高年级高中生交谈时 招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作 那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息 这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候 招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中 招募人员对一位候选人说 我将尽力将你送入你想要去的学校 但是坦率地说 至少在今后的三个月中 它还不会开学 因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了 可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时 招募人员就终此了谈话 因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣 图 行为锚定等级评价表 海军招募人员 1 3 4 2 5 6 7 5 目标管理法 MBO ManagementByObjectives MBO步骤 1 确定组织目标 2 确定部门目标 3 讨论部门目标 4 确定个人目标 5 工作绩效评估 6 提供反馈 6 360度反馈方法 360DegreeFeedback 什么是360度反馈方法 一种从经理人员 客户 合作者 供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈 评估方法 360 绩效评估 个体 间接上级 直接上级 自己 下属 同级领导 评价 评价 评价 评价 评价 努力程度工作态度行为结果 优点方法较简单 可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料 缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向 7 平衡记分卡 BSC BalancedScoreCard 平衡计分卡的简介 创建人 指标构成 核心构想 财务衡量指标 业务衡量指标 顾客满意度 企业必须通过创新与学习 持续改善企业内部运作过程 获得最大化的客户满意 才能获得不凡的财务收益 罗伯特 S 卡普兰和大卫 P 诺顿 内部流程 创新与学习 与传统绩效管理系统的主要区别 战略执行的基础架构 建立四个方面的战略目标 根据需要调整考评 建立跨部门团队合作 为其他管理工具实施打下基础 传统考评与战略脱节 区别 平衡计分卡的优缺点 以公司竞争战略为出发点 全面动态地评估 有效防止次优化行为 提出具体的改进目标 对信息系统的灵敏性要求高 对企业管理基础的要求比较高 优点 缺点 平衡计分卡的实例 罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司 在水下工程建筑业中处于全球领先地位 高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡 愿景作为受顾客欢迎的供货商 我们应成为行业领导者 战略提供需要的服务顾客满意持续改进员工素质提高股东预期实现 资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性 财务层面 客户层面 内部层面 学习成长 金钱的价值竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新 塑造顾客需要中标率品质服务安全 损失控制良好的项目管理 持续改进产品和服务创新得到授权的员工 罗克沃特的战略目标 资本报酬率现金流项目盈利性利润预测可靠性销售储备 财务层面 客户层面 内部层面 创新与学习 价格指数顾客排名调查顾客满意度指数市场份额 与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期 新服务收入所占比例提高指数员工态度调查员工合理化建议数员工人均收益 罗克沃特的平衡计分卡评估 心桥食品目标分解表 StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写 即标准作业程序 第三节绩效评估结果的应用一 用于报酬的分配和调整这是绩效评估结果的一种非常普遍的用途 一般来说 为了增强报酬的激励作用 在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的 对于从事不同性质工作的人 这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例是不同的 二 用于职位的变动绩效评估的结果也可以为职位的变动提供一定的信息 员工在某些方向的绩效突出 就可以让其在此方面承担更多的责任 三 用于员工的培训与发展的绩效改进计划这是绩效评估最重要的用途 通过绩效评估 员工可以知道自己哪些地方做得好 哪些地方做得不好 这些做得够好的地方就是今后培训和发展的空间 四 作为员工选择和培训的效标所谓 效标 就是衡量某个事物有效的指标 绩效评估的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性 绩效管理的组织 绩效管理是各级管理者的主要职责 1 人力资源管理部门在绩效管理中的职责 1 设计 实验 改进和完善绩效考核制度 并向有关直线部门建议推广 2