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企業經營診斷 授課講師 林啟煌和春技術學院企業管理系 課程大綱 企業經營診斷概論企業經營診斷架構產業環境與公司狀況瞭解企業經營診斷問題與原因分析企業經營診斷問題解決方案 企業經營診斷概論 1 1前言1 2企業經營診斷之意義1 3企業經營診斷之效益與時機1 4企業經營診斷與管理顧問服務1 5企業經營診斷與中華民國企業經營管理顧問協會 結束放映 目錄 1 1前言 企業經營診斷及企業實務專題與企業管理綜合個案研究均是以實務與技能為導向的課程 都是解決企業管理教育之理論與實務差距的理想課程 其中 企業經營診斷更是解決企業管理教育理論與實務差距的最佳課程 1 2企業經營診斷之意義 企業經營診斷是對企業的經營管理情況進行全面的調查分析 找出企業存在的管理問題 然後根據企業存在的問題進行判斷與原因分析 再提出相應的解決及改善方案 更進一步指導企業組織改進方案的實施 1 2企業經營診斷之意義 企業經營診斷可以活用企業管理專家學者 多年研究發展迄今已臻成熟之企業診斷方法學 並根據此方法所提出客觀標準代替企業經營者之主觀判斷 運用企業經營診斷系統化的方法去檢視企業經營狀態 並進而規劃企業發展的方向 企業進行企業經營診斷時可以發現企業之問題點 把這些問題點依據輕重緩急加以分類整理 並進行原因分析與解決方案 必有助改善企業經營體質 解決經營問題 1 3企業經營診斷之效益與時機 1 3 1企業經營診斷之效益企業經營診斷可以為公司帶來如下之經營效益 1 企業經營診斷能告訴經營者企業到底出了什麼差錯 2 企業經營診斷能告訴經營者這些差錯最可能之原因何在 3 企業經營診斷能告訴經營者如何解決目前的問題 1 3企業經營診斷之效益與時機 4 企業經營診斷會建議經營者如何做 才能使問題不再重複發生 5 企業經營診斷能告訴經營者面對產業與經營環境的變遷 未來經營要何去何從6 企業經營診斷最後提供經營者一個完全解決方案 使經營者有所依循 1 3企業經營診斷之效益與時機 1 3 2企業經營診斷之時機企業經營診斷的適當時機是 1 以前一直維繫企業成長的經營策略 後續力道好像不如以前 2 競爭者業績持續成長 而本公司卻表現停滯 甚至有衰退趨勢 3 公司的中 高階主管活力與績效似乎逐步衰退中 4 生產成本逐年昇高 而品質與交期卻常引起客戶抱怨 1 3企業經營診斷之效益與時機 5 公司多起重大管理缺失發生 好像完全沒有徵兆 而經營者是最後一個才被告知的 6 感覺企業好像哪裡出問題 但又不知道問題出在哪裡 公司處於何種成長階段 成長的 報酬 是什麼 成長的 風險 是什麼 7 成本是否過高 成本結構 怎樣控管成本 對利潤流量的影響 8 營運 投資及融資活動對資金流量的影響 9 為何賺錢還缺錢 成長愈快借錢愈多 到底哪裡出現問題 1 4企業經營診斷與管理顧問服務 一 管理顧問業的定義 管理顧問 定義為 一群接受過特殊訓練且具有相當專業資格的人所提供給組織的諮詢服務 他們以客觀獨立的態度幫助客戶確認管理上的問題 分析問題 建議解決方案 必要時並提供協助 執行此解決方案 1 4企業經營診斷與管理顧問服務 二 管理顧問業所提供之服務1 企業經營診斷 指導 2 企業經營策略顧問 諮詢 3 管理制度設計 指導 執行 4 管理新知的引進 交流與推廣 5 市場調查及投資評估 6 經營管理電腦化設計 指導 執行 7 優良制度的觀摩 考察 8 經營者及員工的教育訓練等 1 4企業經營診斷與管理顧問服務 三 企業界尋求管理顧問的原因1 尋求專業的知識與技術2 提拱全新的觀點和意見3 獲取客觀 獨立的判斷與建議4 縮短執行所需的時間5 基於短期 臨時的需要 1 4企業經營診斷與管理顧問服務 四 管理顧問進行的程序1 進入1 1首先與客戶接觸1 2初期問題診斷1 3任務規劃1 4提交規劃案給客戶1 5簽訂顧問合約 1 4企業經營診斷與管理顧問服務 2 診斷2 1現況掌握2 2現況分析與歸納2 3詳細問題調查 1 4企業經營診斷與管理顧問服務 3 行動規劃3 1發展解決方案3 2評估解決方案3 3提交建議3 4規劃執行細節 1 4企業經營診斷與管理顧問服務 4 執行4 1協助執行4 2調整建議案4 3訓練 1 4企業經營診斷與管理顧問服務 5 終止5 1評估5 2結案報告5 3設定承諾5 4追蹤計劃5 5顧問結束 1 4企業經營診斷與管理顧問服務 五 台灣管理顧問業管理顧問服務的特質管理顧問服務是以 知識 為主要投入因素的企業經營診斷服務 在日本通常 首席顧問師 的養成 必須歷經實習顧問師 初級顧問師 資深顧問師等階段的歷練與育成 一般來說 實習顧問師階段需時三年 在此期間 實習顧問除了入門的企業診斷技術與方法外 還得熟悉開會 面談 訪視等溝通技能 1 4企業經營診斷與管理顧問服務 至於知識論 則需歷練組織運作原理 市場區隔與顧客夥伴關係 網絡競爭者與競爭力 市場開發與誘因 事務流程熟練度 圖書資訊搜尋 未來社會經濟環境發展與知識管理等專業 1 5企業經營診斷與中華民國企業經營管理顧問協會 圖1 1中華民國企業經營管理顧問協會經營管理顧問師認證培訓班課程六大模組結構化課程 圖1 2中華民國企業經營管理顧問協會經營管理顧問師認證培訓班培育目標 企業經營診斷架構 2 1前言2 2企業經營診斷之方法與方向2 3企業經營診斷架構2 4企業經營診斷架構與流程 2 1前言 企業經營診斷顧問必須針對企業的實際需求 提供客戶專屬核心諮詢 診斷與實務培訓模式 協助企業降低成本 並在最短時間內掌握企業的核心價值 幫助企業的永續經營 2 2企業經營診斷之方法與方向 2 2 1企業經營診斷之方法數診 數據資料診斷 最常用財報分析 信賴度最高目診 現場經營活動判斷 可看出管理是否落實 問診 請教企業從事人員 對企業經營活動的認同與認知程度 聞診 傾聽企業相關人士對企業看法 以釐清企業形象定位 2 2 2企業經營診斷之內容與方向 表2 1悟心國際顧問有限公司經營診斷方向 2 2 3企業經營診斷之工具 2 2 3六種標準差 6Sigma 降低產品與服務變異 超越顧客需求透過流程管理與統計工具 來降低錯誤發生率 六標準差 的六要件 重點分別為 一 真誠關心顧客二 藉由資料和事實管理三 以流程為重 並加以改進及管理四 主動管理五 打破籓籬的協力合作六 追求完美 2 2 3企業經營診斷之工具 DMAIC五大行動步驟 一 界定 Define 二 衡量 Measure 三 分析 Analyze 四 改進 Improve 五 控制 Control Vs QC問題解決步驟 2 2 4企業經營診斷之工具 2 2 4平衡計分卡 平衡計分卡 BalancedScoreCard BSC 是協助企業有效轉換願景及策略為行動方案為一個超越以財務會計量度為主的嶄新績效衡量模式BSC的核心概念 在將企業整體營運績效落實於顧客 企業內部流程 組織的學習與成長的各項績效指標的有效達成 而促成整體企業財務績效目標的改善 環環相扣 相輔相成 平衡計分卡 策略地圖導入BSC三階段1建立策略地圖2因果關係圖3進行績效考核 2 3企業經營診斷架構 2 3 1企業經營診斷個案背景分析及現況描述2 3 2企業經營診斷個案問題之發掘及指認2 3 3企業個案經營問題原因分析及診斷2 3 4擬定可行性方案 提出具體可行解決辦法2 3 5可行性方案之評估 衡量 優缺點分析及可能成效之評量2 3 6決策建議 執行決策及成效檢討 2 4企業經營診斷架構與流程 2 4 1企業經營診斷個案瞭解流程 圖2 2 2 4 2企業經營診斷個案分析流程 圖2 3 2 4 3企業經營診斷個案研討流程 圖2 4 CH7 產業環境與公司狀況瞭解 3 1前言3 2企業經營診斷個案內容之特性3 3產業環境與公司狀況瞭解進行之步驟3 4產業環境與公司狀況瞭解資料收集架構3 5企業經營診斷收集資料之種類3 6企業經營診斷次級資料之收集3 7原始 初級 資料收集方法之3 10收集資料現場作業管理3 11分析產業環境 3 1前言 企業經營診斷者對於探討之企業個案必須詳加研讀 並收集相關之資料後 以便進行企業經營診斷個案背景分析及現況描述 並對企業經營診斷個案有一個全面整體的瞭解 3 2企業經營診斷個案內容之特性 企業經營診斷個案內容之特性如下 1 資料之有限性2 資料的不確定性3 資料的適時性不足 3 3產業環境與公司狀況瞭解進行之步驟 一 企業個案相關資料之收集與詳讀 二 已收集資料之分析及印證 三 資料之歸納及整理 四 企業個案背景分析及現況描述 3 4產業環境與公司狀況瞭解資料收集架構 1 產業背景2 公司背景3 公司組織及人力資源管理4 公司之產品及生產管理 5 公司之技術及研發管理6 公司之行銷及業務管理7 公司之財務及預算管理8 公司之資訊管理9 公司之整體綜合個案瞭解摘要 價值鏈 五力分析 3 5企業經營診斷收集資料之種類 表3 1總體經營環境 3 5企業經營診斷收集資料之種類 這些組織包括有供應商 公司 行銷中間機構和顧客 這一系列的公司組織 是經營活動之核心 稱之為經營核心系統 此系統內之各組織 是公司可以選擇及控制的 3 5企業經營診斷收集資料之種類 企業之個體經營環境 乃指公司於從事經營活動時 會受到一些不同之組織或機構之影響 這種影響到公司經營活動之單位或個體的組織或機構 即為公司個體所面對之經營環境 個體經營環境中的組織或機構仍是公司所直接面對的 也是公司為滿足目標市場消費者之需求 所必須結合之任務組織編組 故有人稱之為任務環境 產業組織與五力分析 產業組織分析 市場結構完全獨佔長期存在的進入障礙 人為因素 經濟技術特質寡佔市場根據廠商對價格影響力 分為領導性廠商 高度寡佔 低度寡佔獨佔性競爭所生產的產品有些許差異性 進出市場的障礙並不會非常高完全競爭所生產的產品完全相同 沒有超額利潤 產品價格完全決定於市場供需 廠商對價格完全沒有影響力 廠商進出市場的障礙極低產業集中度 ConcentrationRatio4 CR4 產業組織分析 續 結構 行為 績效 S C P 模式產業結構影響行為 行為影響績效芝加哥學派廠商績效決定廠商行為 廠商行為決定產業結構奧地利學派廠商的創新行為 競爭策略 以及市場的競爭狀態 會影響廠商的績效 再進而影響產業結構 現代產業組織觀念架構 產業組織分析 續 基本條件消費者需求需求彈性替代品需求成長率市場位置訂單波動性購買模式生產技術原物料規模經濟 五力分析架構 五力分析架構的爭議 產業疆界的困擾被過度強調的議價邏輯相對簡化的競爭主體設定互補品被忽視 五力分析下的策略意涵 強化廠商對不利的產業五力的承受度改善五力選擇進入友善的產業利基設法改變相關行動者身份 價值體系 價值體系 產業在為消費者創造價值時 經常需要由產業的上 下游廠商共同合作 上 下游串連成價值體系 產業分析必須考慮到在價值體系內 本產業與上 下游之間的活動如何分工上下游的活動又如何串連起來這將影響到價值體系內的利潤是由上 下游的那一個階段所持有 價值活動與價值鏈 企業是一連串價值活動所組成的集合體價值活動結合成價值鏈 為顧客創造價值價值鏈內的活動分為主要活動與輔助活動 一般價值鏈 價值活動與價值鏈 續 主要活動 進料後勤 如 物料處理 倉儲 庫存控制 車輛調度 退貨等 生產作業 如 機械加工 包裝 裝配等 出貨後勤 如 成品倉儲 物料處理 送貨車輛調度 訂貨作業 進度安排等 市場行銷 如 廣告 促銷 業務人員 報價 選擇銷售通路 建立通路關係 定價等 服務 安裝 修護 訓練 零件供應 產品修正等 價值活動與價值鏈 續 輔助活動 採購 購買企業所需的各種投入要素的企業功能 包括和原料供應商議價 購買辦公室設備 選擇會計師事務所等 技術發展 泛指企業所需的各種具體技術的改善與發展 包括產品 製程 各種活動的程序等 人力資源管理 包括人員招募 雇用 培訓 發展和福利津貼等活動 企業基本設施 包括一般管理 企劃 財務 會計 法律 政府關係 品質管理等 價值活動與價值鏈 續 必須就該產業特定狀況 界定價值活動從價值活動進行產業分析的含意確認出不同價值活動的技術特質 可以更精緻地對產業進行觀察 不同價值活動會有不同的成本 學習效果及規模經濟從價值活動的層次 可以更深入瞭解該產業與上游供應商及下游顧客連結的過程顧客通常是由某一項特定的價值活動開始詢價 企業的價值鏈 價值活動與價值鏈 續 單一產業的企業的價值鏈企業決定執行那些價值活動的準則技術及執行效率交易成本 交易成本高 企業必須自行執行相關的價值活動交易成本的出現與以下幾項因素有關 資產專屬性 資訊不對稱 環境不確定性及複雜性 少數交易 有限理性 投機傾向掌握技術 確保品質提高彈性短價值鏈 以快速取得所需的資源 減少資金需求長價值鏈 完善的資訊體系 價值活動與價值鏈 續 多產業的企業的價值鏈 不同產業的價值活動間強化 跨產業的多項活動能共同支持某個策略定位共用 廠商的跨產業佈局可以共同使用某種資源能耐 或是共同使用某一項價值活動填補 執行某個產業內的價值活動的產出 能作為另一個產業的價值活動關鍵投入的情形 3 5企業經營診斷收集資料之種類 3 5 1原始資料與次級資料3 5 2消費者資料及組織資料3 5 3國內資料及國際資料3 5 4數量化資料及質化資料3 5 5依衡量尺度 3 6企業經營診斷次級資料之收集 3 6 1內部次級資料3 6 2外部次級資料1 政府機構2 同業公會3 廣告媒體和廣告代理業4 商業調查機構5 學術研究機構6 其他機構出版品7 電腦網路搜尋 3 6企業經營診斷次級資料之收集 3 6 3次級資料之評估 一 次級資料是否符合研究目的 及已界定之研究問題 二 次級資料是否正確 可靠及適用 必須進行下列幾種評估 3 6企業經營診斷次級資料之收集 3 6 4次級資料之功能與缺點一 次級資料之功能次級資料對企業經營診斷者具有下列之功能 1 協助企業經營診斷人員及主管形成共同的決策問題及研究主題 2 可以初步建議研究者所需要之資訊類型及取得方法 3 可以作為一種比較性資料 用於和初級資料進行比較 評估及解釋 3 6企業經營診斷次級資料之收集 二 次級資料之缺點1 次級資料之適用性2 次級資料之正確性不易評估 3 7原始 初級 資料收集方法之一 訪問法 3 7 1訪問法之類型 優點及限制3 7 2人員訪問法3 7 3電話訪問法3 7 4郵寄問卷調查訪問法 3 7 5三種訪問法之比較 表3 3訪問法比較 3 8原始 初級 資料收集方法之二 觀察法 3 8 1觀察法之意義及類型1 自然觀察法或設計觀察法 2 不干擾觀察法或干擾觀察 3 結構化觀察法或受干擾觀察法 4 直接觀察法或間接觀察法 5 人員 觀察員 觀察法或機械觀察法 6 控制型觀察與未控制型觀察 3 8原始 初級 資料收集方法之二 觀察法 3 8 2觀察法之實施1 必須先確認觀察法欲觀察之外在行為為何種類型 為非言辭的 nonverbal 行為 空間的 spatial 行為 語言的 linguistic 行為 或非內容的語言外行為 extralinguistic non contentbehavior 3 8原始 初級 資料收集方法之二 觀察法 2 確定觀察的時間 利用時間分層時間抽樣 stratifiedtimesampling 選擇觀察時間單位 3 發展正確觀察記錄方法 經驗法與演繹法合併應用 4 進行觀察結果之推論 觀察員訓練 以提高推論之可靠性 3 8原始 初級 資料收集方法之二 觀察法 3 8 3觀察法之優缺點分析 一 優點1 客觀 不問問題僅從事觀察 不受被觀察者主觀影響 2 正確 機器觀察客觀又正確 優良之觀察者亦可客觀而正確 3 可收集無法自行報告之資訊 3 8原始 初級 資料收集方法之二 觀察法 二 缺點1 只能觀察外在行為 無法研究動機 態度 信念等內在心理因素 2 成本較高 3 時間較長 4 優秀之觀察員訓練不易 影響觀察之正確及可靠性 3 9原始 初級 資料收集方法之三 實驗法 實驗法進行之方法 是在控制的情況下操縱一個或一個以上之變數 控制變數 以明確地測定這些變數產生之效果 結果變數 的研究方法及程序 實驗法之實施 研究者必須對所要研究的因素或變數進行 人為的 或 假造的 控制 並操縱控制變數之變動 且觀察及記錄其對另一結果變數造成的影響 故實驗法不只是行銷資訊的收集而已 透過實驗設計 更可以測定各種變動或因素間之因果關係 3 10收集資料現場作業管理 3 10 1現場作業規劃1 時間進度2 預算3 人員4 預期結果 3 10收集資料現場作業管理 3 10 2資料收集方法之現場作業1 人員訪問現場作業必須特別注意以下幾點 1 訪問員之招募 面談 遴選均需格外注意 2 必須進行訪問員之訓練及管理工作 3 10收集資料現場作業管理 3 訓練包括研究目的 抽樣計劃 如何接近受訪者 如何建立關係 如何訪問問題 4 對訪問員經常查核進度及品質 若不適任 應重新訓練或更換之 5 訪問員之薪酬 可按計時或計件計算薪酬 一般以計件之制度較佳 3 10收集資料現場作業管理 2 電話訪問電話訪問必須注意者有 1 電話訪問員之甄選 訓練及監督 2 電話訪問可集中於一地點實施 以利管理 檢討及修正 3 必須確實預試以評估a 母體名單夠否 b 重打率 callbacks 之高低 c 問卷長短與訪問時間之評估 4 電話訪問員之計酬 以按件計酬為佳 3 10收集資料現場作業管理 3 郵寄問卷調查訪問郵寄問卷調查應將整個調查進度劃分為詳細的階段 包括 1 草擬問卷初稿 2 預試 3 問卷定稿及印製 4 第一次郵寄 5 第2次或第3次郵寄 6 未回件者查核 7 抽選一部份未回件者 3 10收集資料現場作業管理 4 觀察法觀察法必須注意以下幾點 1 為人員觀察法或機械觀察法 人員觀察法之觀察員必須審慎甄選 訓練及監督管理 2 機械觀察法對設備成本 裝置時間 維修觀察時間等在預算及進度上均需詳細計算 3 10收集資料現場作業管理 3 10 3現場作業誤差1 現場作業誤差之來源 1 樣本選擇誤差 sampleselectionerrors 2 無反應誤差 nonresponseerrors 3 訪問誤差 ivterviewingerrors 4 欺詐 3 10收集資料現場作業管理 2 減少現場作業誤差之方法 1 現場作業人員的審慎甄選 2 現場作業人員的充分訓練 3 現場作業人員的指導 4 現場作業成果的及時評估 5 現場作業的品質管制 企業經營診斷問題與原因分析 4 1前言4 2企業經營診斷問題4 3原因分析及診斷4 4企業經營診斷個案分析架構4 5企業經營診斷策略規劃4 6企業經營診斷問題與原因分析工具 4 1前言 實際現況與預期目標之差距是問題所在 是已發生或可能發生之結果 但事出必有因 該外顯之結果必有發生該結果之原因 唯有找出問題發生的真正原因 方能對症下藥 採取對應之解決措施 4 2企業經營診斷問題 4 2 1企業經營診斷 問題 之觀念性定義 圖4 1 4 2企業經營診斷問題 4 2 2企業經營診斷問題 PROBLEM 之特性 表4 1問題之種類區分 4 2企業經營診斷問題 4 2 3問題發掘及指認之程序1 先確立問題的主體2 明確地指出主體之預期目標3 應對主體目前之實際狀況或未來可能狀況加以瞭解4 比較預期目標與實際狀況之差距5 按問題之特性排列問題之優先順序6 將問題適切地加以指認陳述 4 2企業經營診斷問題 4 2 4問題解決之優先次序1 重要且急迫之問題應優先解決2 最急迫的問題應優先解決3 最重要之問題應優先解決4 容易解決之問題應優先解決5 排定問題之優先順序後 應逐一解決6 不必固執於解決 覆水難收 的問題 4 3原因分析及診斷 4 3 1原因之類型分析 一 可控制之原因及不可控制之原因 二 外在原因及內在原因 三 顯在原因及潛在原因 4 3原因分析及診斷 4 3 2原因分析及診斷之方法 一 事實分析法 二 特性要因圖分析法 三 科學調查及實證 四 專家經驗及意見法 五 自行開展法 4 3原因分析及診斷 4 3 3原因分析及診斷之程序 一 問題之再確定及排列優先順序 二 進行原因分析 三 原因之驗證 四 原因分析及診斷 之系統化全面整理 4 5企業經營診斷策略規劃 4 5 1策略規劃之程序 在各重要而明確的目標市場上取得優勢 及 瞭解公司本身之優劣勢 掌握具有吸引力之市場機會 運用公司優勢利基 發展出較競爭者優勢之事業組合 達成策略事業單位之目標 公司使命及整體目標 4 5企業經營診斷策略規劃 4 5 2公司之總體目標公司使命是企業之宗旨及任務 是一項理念之宣示及共識之建立 行銷觀念下顧客導向的企業使命定義了服務及努力的範疇 為了將使命落實到企業的經營管理上 應將使命引申及發展成公司之總體目標 4 5企業經營診斷策略規劃 4 5 3規劃 設計事業組合單位為了達成該總目標 常需透過不同的事業單位以完成之 規劃及設計不同的事業單位謂之事業組合規劃 1 確立策略事業單位2 分析目前之事業組合狀況3 擬定公司整體事業組合策略 4 5企業經營診斷策略規劃 表4 2產品 市場拓矩陣 4 5企業經營診斷策略規劃 表4 3集中多角化策略 表4 4各項成長策略總結 4 5企業經營診斷策略規劃 表4 5Porter的三種基本策略 4 6企業經營診斷問題與原因分析 情境分析 工具 一 SWOT分析 表4 6和大工業股份有限公司SWOT分析 4 6企業經營診斷問題與原因分析 情境分析 工具 表4 6和大工業股份有限公司SWOT分析 續 4 6企業經營診斷問題與原因分析 情境分析 工具 二 SATTY分析 一 SO 優勢及機會 二 ST 優勢及威脅 三 WO 劣勢及機會 四 WT 劣勢及威脅 4 6企業經營診斷問題與原因分析 情境分析 工具 三 波特五力分析 圖4 2波特五力分析圖架構 企業經營診斷問題解決方案 5 1前言5 2可行性方案 Alternatives 5 3可行性方案之評估及衡量5 4決策建議及成效檢討 5 1前言 表5 1企業管理活動之範圍 5 2可行性方案 Alternatives 5 2 1可行性方案設計之原則1 設計備選之可行性方案時 因為是備選 故應設計愈多愈好 以免遺漏了最佳之解決方案 2 可行性方案之設計應針對 原因 所在加以設計 亦即應該 對症下藥 5 2可行性方案 Alternatives 3 可行性方案之內容應該具體可行 4 擬定可行性方案之過程應集思廣義 避免批評 5 設計可行性方案時應結合戰略性思考及戰術性配合 戰略思考指導方向 戰術配合擬定方案細節 如此可行性方案既能全盤考慮 亦可明確而具體可行 5 2可行性方案 Alternatives 5 2 2擬定可行性方案之方法 一 過去經驗法 二 腦力激盪法 三 交替方案思考法 四 創新能力應用法 五 理論指導法 5 2可行性方案 Alternatives 創新思考程序如下 1 浸潤 saturation 階段2 審思 Deliberation 階段3 潛化 Incubation 階段4 突現 Illumination