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第二讲战略人力资源管理 内容简介 人力资源管理的简史战略人力资源管理 第一节人力资源管理的简史 历史渊源理论发展阶段论中国的情况 一 人力资源管理的历史渊源 一 自然形态的人力资源管理时期在古埃及和古巴比伦时代 经济活动中的主要组织形式是家庭手工工场方式 当时 为了保证具有合格技能的工人有充分的供给 对工人技能的培训是以有组织的方式进行的 到了13世纪 西欧的手工艺培训非常流行 手工业行会负责监督生产的方法和产品的质量 对各种行业的员工做出规定 每个申请加入行会的人都必须经过一个做学徒工人的时期 在这种手工艺制度下 师傅与徒弟长期生活和工作在一起 因此非常适合家庭工业生产的要求 而工业革命的兴起则导致工作性质和雇佣关系出现了根本性的变化 机器大工厂的建立需要大量的人集中到工厂来做工 这样 当时的所有问题都归结为 吸引农业劳动力放弃原有的生产和生活方式到工厂来 然后将工业生产所需要的基本技能传授给他们 并且使他们适应工业文明的行为规则 以最大限度地发挥劳动分工和生产协作所带来的巨大生产率潜力 这些本来都是现代人事管理的内容 却是当时管理任务的最主要方面 当时的人事管理主要承担的却是福利工作 亚当 斯密强调分工带来的经济利益 他指出 劳动生产力上的最大的增进 以及运用劳动时间所表现的更大的熟练技巧和判断力 似乎都是分工的结果 他讲的分工有两种 一种是按产品分工 即专业分工 另一种是按职业分工 即按工种分工 亚当 斯密在 国富论 一书中对大头针生产分工所作的描述 第一个工人抽出铁丝 第二个工人把它弄直 第三个工人负责截断 第四个工人只管磨尖 第五个工人磨尖镇的另一端以备连接 与此同时进行的还有针头加工的二三百道工序 待针头与针尖加工完毕 还要进行针头与针尖的焊接 最后还要镀锡 用这种方法制造一根大头针 大约需要18道工序 这些工程细分 一方面是大头针的机器化大生产成为可能 另一方面又导致了对工人劳动的肌解 使其降格为机器的附属物 工人在工作中的主动性完全丧失 但人们发现这种劳动工程主动性的丧失却换取了生产率的提高于生产成本的降低 带来了巨量的产品与巨大的经济效益 具体说劳动分解后 消除人工操作中对原材料的浪费与损失 由于降低了对工人的经验与技能要求 带来了人工成本的节省 由于工人不必从一种工作转换到另一种工作 从而节约了时间 也使工人对特殊工具更加熟悉 提高了使用技巧 最后是劳动生产率大大提高 然而工程过于具体细化 在一些生产任务不够饱满的企业也可能带来人力的浪费与闲置 因此在不同的企业 一个工人究竟能负责几道工序以及负责几道工序最合适 需要有人进行专门的分析与研究 由此工作分析就应运而生了 小资料 人力资源中的分工思想 空想社会主义者欧文 RoberOwen 于1799年在苏格兰建立了一家棉纺厂 他认为人的行为是受待遇的反应 雇主和组织应努力发掘人们的天资 消除影响员工的天资充分发挥的障碍 欧文还创建了最早的工作绩效评价体系 他把一个木块的四面分别涂成白黄蓝黑四种颜色 其中白色代表优秀 黄色代表良好 蓝色代表平均水平 黑色代表差 他把这一木块安装在机器上 每天将反映员工前一天工作表现的颜色转向通道 及时向员工提供工作业绩的反馈信息 取得了很好的效果 为此 欧文被誉为 人事管理的先驱 即科学管理阶段人力资源管理的最早系统科学的实践者 行动者 在企业的实地调查中 可以看到一些外资企业生产车间的生产线尽头有液晶显示牌 上面不断变化的数据在通知该条生产线上员工目前下线产品的合格率 这一做法与欧文的四色显示木牌是相似的 小资料 人事管理的先驱 二 自觉形态的人力资源管理时期 科学管理运动中的人力资源管理思想泰罗 在科学实验的基础上 制定出所谓标准的操作方法对全体工人进行训练 并据以制定较高的工作定额 把工人使用的工具 机器 材料以及作业环境加以标准化 在对工作进行动作研究和时间研究的基础上 进一步提出要挑选一流的工人 对工人进行培训 倡导劳资合作等等 还发明了著名的差别计件工资制 他还认为 要提高劳动生产率 就必须取得雇主和工人两方面的合作 法约尔 提出的经营的六种职能 管理的五种因素和十四条管理原则中 就涉及到许多人力管理的思想 例如十四条管理原则中第一条 分工 就是将生产过程中每个工人劳动专业化 使每个管理人员各负其责 以减少人力浪费 提高工作效率 增加产量 韦伯 他在集中研究组织理论时 也论述了一些人力管理的思想和原则 例如他在提出理想的行政组织体系的主要特点时指出 一个组织为了实现其目标 将所需要的全部活动都划分为各种基本的作业 把它作为任务分配给组织中的各个成员 也就是我们常说的 因事设人 二 自觉形态的人力资源管理时期 人际关系运动中的人力资源管理思想两位哈佛大学的研究人员 埃尔顿 梅奥和弗雷兹 罗尔西斯伯格 将人际关系的因素纳入到了工作中去 这场人际关系运动起源于1924到1933年在位于芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂中所进行的一系列研究 这些研究的目的是确定照明对于工人以及他们的产出所产生的影响 但是研究最后所得出的结论却是 社会互动以及工作群体对于工人的产出以及他们的满意度有着非常重要的影响 二 自觉形态的人力资源管理时期 二战以后 特别是60年代以后 人力资源管理 这一名词逐渐流行起来 有三个因素对于人力资源管理概念的出现起了重要的作用 其一是经济学中的 人力资本理论 在20世纪50年代被正式提出 从此 人力资本被看成是比物力资本更富有生产率的资本 人不仅不是服从于物力资本的 而且是比物力资本更有潜力的 活的资源 其二是二战以后兴起的行为科学的不断发展使得组织人道主义的观点深入人心 后期的行为科学从人 多方组织 工作 技术等面对组织中人的行为进行了系统的研究 它不仅吸收了早期人际关系学说的一些有用的研究成果 还借鉴了当时的组织理论 组织心理学 社会心理学等领域的最新理论发展 对于人力资源管理的理论与实践产生了极大的影响 其三是作为一门学科的人力资源会计出现了 这门科学的出现为衡量人力资本利用效率提供了可靠的技术依据 从而使得企业更加明确地认识到人力资源管理对于企业所可能产生的收益 人力资源管理的出现标志着人事管理职能发展到了一个新的阶段 现代人力资源管理基本上涉及到了企业员工关系管理最为重要的几个方面 即人力资源战略与规划 工作分析 雇员的招募与甄选录用 工作绩效评价 培训与人力资源开发 薪资福利与激励计划 劳资关系与雇员安全与健康计划等 然而 人力资源管理取代人事管理 并不仅仅是名称上的改变和内容的进一步丰富 它更是一种管理观念上的根本性变革 现代人力资源管理与传统人事管理的最大区别就在于 过去的人事管理是以工作为中心的 即让人去适应工作 而现代人力资源管理则是以人为中心的 它总是力图根据人的特点和特长来组织工作 从而使得人力资源的能量得到最大发挥 虽然人力资源管理的概念产生于20世纪60 70年代 但它在80年代以后才受到企业的普遍重视 其中最主要的原因之一就是管理学家们在70年代末80年代初的日美企业管理制度比较研究热潮中发现 日本企业独特的人力资源管理制度与管理实践是造成日美生产率差异的最主要原因 如美国管理学家卡尔 佩斯格尔在 日本与西方管理比较 一书中 就将人力资源管理列为导致日美企业管理效率差距的首要因素 他指出 日美汽车行业成本差异的40 是因人力资源管理效率的不同而导致的 二 自觉形态的人力资源管理时期 进入20世纪90年代以后 人力资源管理职能所关注的对象已经远远超越了档案 内务以及簿记这些方面的工作了 人力资源管理对于一个组织的生存所具有的战略重要性和获取竞争优势的重要性越来越明显 招募 甄选 培训开发 奖惩 薪酬以及对劳动者进行激励的重要性 已经受到了组织中每一个单位和每一个职能领域的重视 人力资源管理逐渐开始与其他的所有企业职能紧密合作 以帮助组织具备在地方以及国际上进行竞争时所需的那些能力 随着人力资源管理战略与组织融合为一体 人力资源管理在明确组织中所存在的人力资源问题以及寻找解决方案方面扮演着越来越重要的角色 二 自觉形态的人力资源管理时期 人力资源管理的发展五阶段论 工业革命时代科学管理时代工业心理时代人际关系时代工作生活质量时代 人力资源管理的发展四阶段论 档案保管阶段政府职责阶段组织职责阶段战略伙伴阶段 1 解放初 50年代中期废除了封建的包工制度 实行 低工资 高就业 制度 1955年将供给制改为工资制学习苏联先进经验 班组管理 劳动定额 定编定员等2 1958 1961企业增员过多 劳动计划管理和定员定额制度失效取消了计件工资制和奖励制度3 1961 19661961年 工业七十条 精简职工恢复计件工资制度并健全了奖励制度4 1966 1978定编定员遭否定 职工人数大膨胀废除计件工资和奖金制度教育受到严重破坏 历史 中国的情况 5 1978 1992用工形式多样化发展职业教育 成人教育 继续教育管理方法趋于标准化工资奖金管理逐步合理化等 按劳分配6 1992年至今1992年 全民所有制工业企业转变经营机制条例 劳动用工权 人事管理权 工资 奖金分配权 内部机构设置权十四大 社会主义市场经济体制 现代企业制度 下岗分流劳动法十五大 十五届四中全会 历史 中国的情况 重要会议及文件提及的人力资源管理 十五大报告 实施科教兴国战略 人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源 要建立一整套有利于人才培养和使用的激励机制 国家 十五 规划 实施人才战略 壮大人才队伍 十一五 规划 坚持党管人才原则 牢固树立科学人才观 壮大人才队伍 提高人才素质 优化人才结构 完善用人机制 发挥人才作用 促进人口大国向人力资本强国转变 十七大报告 优先发展教育 建设人力资源强国 推荐阅读 林新奇 新中国人力资源管理变革的和走向 东北财经大学出版社 2012年9月版 第二节战略人力资源管理 战略人力资源管理的流派最佳实践观点权变观点匹配观点对战略人力资源管理的评论五因素模型 战略人力资源管理的提出 战略人力资源管理 StrategicHumanResourceManagement SHRM 作为一种观点于20世纪80年代前后同人力资源管理思想同步产生 Walker于1978年在其文章 将人力资源规划与战略规划联系起来 中 初步提出将战略规划与人力资源规划联系起来的思想 这是战略人力资源管理思想的萌芽 战略人力资源管理产生的标志性文章是 人力资源管理 一个战略观 在这篇文章里 作者深刻分析了企业战略与人力资源的关系 虽然战略人力资源管理从产生到目前仅有20年的时间 然而在这么短的时间内 其研究却蓬勃发展 并被认为是21世纪人力资源研究中的一个重要领域 是组织中关于 人 的管理的一种新视野 在战略人力资源管理论中 最具有影响力的观点是有比尔于1984年在 管理人力资本 一书中提出的 一 战略HRM学派 一 最佳实践学派基本假设是不管企业的战略如何 都存在着一种最好的HRM 企业资源计划 系统 这种HRM系统总是优于其它的 采纳这种HRM系统的企业会提高绩效 许多著名学者 如德莱利 Delaney 莱文 Lewin 澳斯特曼 Osterman 普费 Pfeffer 等人都对此问题进行了研究 并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围 例如 德莱利 1989年 等人认为人力资源管理实践包括8个方面 即甄选 绩效评估 激励性薪酬 职务设计 投诉处理程序 信息共享 态度评估和劳资关系 海塞里德 1995年 在此基础上增加了招聘的激烈程度 每年的培训实践和晋升标准等3个方面的内容 1996年 德莱瑞 Deleiy 和多蒂 Doty 在其论文中指出有7个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有 战略 特性的 它们是内部职业生涯的机会 正式的培训系统 绩效测评 利益共享 员工安全 倾听机制和岗位界定 尽管这种方法得到了很多研究者的认同 也得到了实证的支持 但是 关于何种人力资源管理实践应该包括在这个最好的HRM系统之中 还没有一致的结论 普遍观点主要研究HRM对于企业绩效的影响 侧重HRM对于绩效的影响有多大 通过什么样的中间机制发生作用 这方面的研究在近几年涌现了大量的理论模型和实证研究 最佳实践观点 以 Z理论 为例 长期雇佣制度强调员工参与缓慢的晋升组织内的家庭气氛层级少强调工作小组的工作方式非正式的管理方式 最佳实践观点 以 追求卓越 为例 崇尚行动贴近顾客自主创新以人助产 价值驱动不离本行精兵简政宽严并济 最佳实践观点 以Pfeffer的15项措施为例 保障就业安全精致化的员工甄选具有竞争力的薪资政策奖励薪资制度员工所有权信息分享参与及赋权团队的工作组织 培训与技术发展多技能工的培养与运用创造平等的文化氛围降低薪资差距内升优先的原则长期经营人力资源测量与诊断人力资源管理的效益 推荐阅读 美 马歇尔 戈德史密斯 路易斯 卡特著 郭为译 最佳人才管理实践 商务印书馆 2012年6月第一版 二 战略人力资源管理的权变观 ContingencyPerspective 权变观点是在研究在企业不同战略前提下 HRM所做出的相应反应 如在企业成长的不同阶段采用不同的战略 所对应的人力资源管理战略也是不同的 企业采取何种HRM系统应该根据企业的战略而定 如果很少与战略相契合 不但不会对绩效做出贡献 反而会对企业的绩效造成损害 这种HRM系统之间及与企业战略的配合是否是有效果的和必要的 还没有得到证实 质量提升战略的HRM特点 相对固定和明确的工作描述员工在有关工作的决策中高度参与业绩考核标准是短期的结果导向的业绩考核方式是个人和小组标准的结合对员工平等对待程度较高有工作安全的一定保障广泛和持续的培训和发展活动 成本降低战略的HRM特征 相对稳定和明确的工作描述工作的内容和职业路径窄以鼓励专业化业绩考核是短期和结果导向的外部公平员工培训和发展活动最少 三 战略人力资源管理的配置观 ConfigurationalPerspective 匹配观点是研究人力资源管理系统内部以及人力资源管理系统与企业战略的匹配 这种匹配的协同作用是否存在 以及对于企业的绩效是否有影响 匹配观点调查确定企业战略和人力资源管理实践和政策之间的 匹配 程度 这种匹配性包括 外部匹配性 如和战略的适应性 和 内部匹配性 实践中的一致性和相似形 主要考虑这些匹配性对组织输出的影响 战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致 而且人力资源各项职能之间实现有效匹配 战略匹配或整合这个概念是战略性人力资源管理的中心概念 我们需要战略整合来保持企业战略和人力资源战略的完全一致 人力资源战略支持企业战略的实现 并且可以帮助我们制定企业战略 二 评论 上述三种观点就是战略人力资源管理理论的三种主要观点 它们的共同之处就是均与企业绩效有关 但是 它们又有其各自的侧重点 当然也有一定的局限性 可是不管怎么说 它们在一定的程度上反映了战略人力资源管理的目的 即通过战略管理 使人力资源更好的得到了发挥 让企业获得核心竞争力 组织取得竞争优势 从而进一步提高企业的绩效 战略性人力资源管理的内在逻辑 外部环境 劳动力特征 组织文化 组织战略 工作设计方式 人力资源管理 组织绩效 三 五因素模型 一 外部环境 政治环境社会环境法律环境经济环境 政治环境 政治压力如何影响组织的人力资源管理政策和实践活动 当地政府对组织的人力资源管理政策有什么期望 组织能够从政治制度方面得到哪些支持或要受到哪些阻力 在劳动关系方面是否需要进行集中的集体议价和协商 员工和雇主有没有政治组织 社会环境 什么行为是社会习俗反对的 什么行为是可以宽恕的 有那些方面被看作是企业的责任 组织的哪些控制行为是不可以接受的 法律环境 组织有哪些法律方面的责任 工人个人和工人集体有哪些权利 哪些有关就业的做法是要受到制裁的 经济环境 当地的劳动力市场供求条件如何 劳动力的流动性有多大 组织在其产品和要素市场上面临哪些经济压力 外部环境的影响 日本大公司 日本人 宁做凤尾 不做鸡头 工会是在企业的层次上建立的 员工从流动中得到利益很少 劳动力的流动率很低 企业在员工职业的早期就对其进行大量的人力资本投资 企业的人力资源管理政策也在随着环境的变化而变化 当日本的企业进入美国时 就很难与员工建立家长制的关系 美国UnitedParcelService的生态学 UPS实行 从摇篮到墓地 的员工就业保障体系和整齐划一的文化 UPS发现在中东海湾地区就很难得到认同 中东地区的人们喜欢不断地迁徙 很少有人愿意在一个公司工作很长时间 UPS无法收回它对工人的大量前置型 front end 投资 二 组织劳动力的特征 人口特征 年龄结构 教育水平 社会同质性社会同质性 性别 种族 年龄 职业组合 收入群体 教育程度和行为规范 劳动力特征与就业政策 中层管理人员很多 晋升困难 很难实行终身制的就业制度 员工的平均教育程度不够 很难成功地实施全面质量管理 组织劳动力同质性与组织基本的激励措施同事压力作为一种激励工具或控制手段通常需要劳动力具有相当高的社会一致性程度 三 组织文化 组织文化指的是组织中的行为规范 工作态度以及关于影响人们行为方式的各种关系的价值观念和假设 组织文化的维度 文化是平等化的还是等级化的 同事之间是合作的文化还是一种竞争的文化 工作本身被看作是一种享受还是一种单纯提供某种结果的手段 组织的文化是鼓励员工在想象和行动上整齐划一还是鼓励多样化甚至鼓励争论 员工被看作只是劳动力市场上购买来的劳动要素还是更像家庭中的成员 组织文化 层次 组织的文化和组织所处的社会中的规范不同 社会的规范对一个具体组织的文化可能是支持的作用 也可能是损害的作用 在一个单纯的社会环境中 一个组织内部也可能表现出多种组织文化 推论 一般性地谈论组织文化可能是一种误导 组织内部或组织之间的文化差异很可能与工作或工作中应用的核心技术密切相关 不应该过分地强调技术决定论 因为那些同类组织之间的规范和价值体系也经常表现出明显的文化差异 美国西南航空公司的文化 西南航空的文化特征是承担各种不同工作的员工之间具有一种合作的文化 绝大多数美国的航空公司的文化 不在其位 不谋其政 只扫自己门前雪 不管他人瓦上霜 文化与人力资源管理政策 人力资源管理政策和活动以及它们的实施方法传达的信息对组织中员工的理念和价值观念有重要的影响 文化对具体的人力资源管理政策和活动可能有强化作用 也可能产生冲突 在一种强调合作的文化中 实施强制分布的业绩考核体系很难起到好的效果 根据职务级别制定的差别比较大的报酬体系与等级化的文化比较配合 但是与平等化的文化就不配合 旨在鼓励员工创新的外在的奖励和赞扬在一个强调员工的行为和服装一致的文化中就会比较困难 四 组织战略 什么是组织有特点的竞争力 哪些事情是组织可以比竞争对手做的更好的 或者至少是可以与最好的竞争对手几乎一样好的 以什么为基础可以使组织有希望实现竞争优势 技术创新 优秀的客户服务 卓越的质量 产品和服务的整合 低成本的生产 以什么为基础可以使组织保持自己的竞争优势 组织雄厚的财力和知识密集构筑的进入壁垒 还是法律保护 还是对挑战作出积极反应的名声 什么是组织的长期目标 增长 市场占有率 还是逐渐渗透 组织的财务结构与人力资源管理体系 日本 日本的组织的一个重要特征就是长期稳定的就业关系 同时日本组织将员工看作是战略性资产 日本的金融机构与企业之间建立了长期稳定的合作关系 使日本企业得到可靠的外部融资的保障 而不容易受到股票市场短期波动的影响 日本的企业有更大的可能去谋求人力资源管理中的长期承诺方法 即使在削减员工规模 放弃过去的保证和对员工加强控制是非常有利可图的时期也是这样 组织的财务结构与人力资源管理体系 美国 许多美国的公司也表现出长期承诺的工作体系和长期的雇佣关系 这些公司的特点是负债很少 主要从内部融资来支持公司的成长 使全部或绝大部分股票保留在员工或所有者手中 典型的情况是这些公司的竞争战略强调与客户或供应商之间的长期关系 因此也就依靠与员工的长期关系 为此 需要将员工看作是组织的长期性资产 需要组织进行投资 五 工作组群 一个组织中不同组群的员工的工作任务和很大的差别 因此就需要在不同的工作组群之间采取不同的薪酬体系和控制手段 产品多元化战略还是纵向一体化战略与人力资源管理工作和职业路径划分得狭窄一些还是宽泛一些如何对业绩进行考核不同部门是采取统一的薪酬计划还是采取有差别的薪酬计划 空间分布 工人隐私和近似性 如果员工不在一起工作 而是分布比较广的范围内工作 组织就很难对这些员工实施有效的监督和指导 美国的UPS和联邦快递公司员工监督采用信息技术来加强追踪监控重视组织中诚信文化的建设 空间分布 工人隐私和近似性 续 如果员工在一起从事性质相似的工作 可能存在着两种效果 同事的压力可能具有一种激励员工努力工作的作用 同事之间可能相互影响 引起工作效率的下降 如果员工的工作非常近似 而且在技术方面相互依赖 员工会将他们自己看作是彼此没有什么差别的 在这种情况下 很难在薪酬待遇和晋升等方面采取有差别的措施 组织的人力资源管理措施很容易引起员工的不满 工会也是在这种环境中最为盛行 技能 组织外部获得 工作岗位上获得企业专属 广泛应用 在岗学习 离职成本比较高内部晋升机制向同事学习 根据年资来决定报酬和晋升 监控员工的投入 员工的努力程度 工作的质量 员工在各种任务之间的时间分配 考虑监督员工的成本高低和在实现过程中的技术难度直接监督成本很高 或者干扰员工的工作 这时就需要间接的方法员工的产量水平用一个工厂的成本变动来衡量工厂管理人员的贡献用企业利润的变化和股票市值的变化来衡量一个公司CEO的贡献 两个技术性问题 员工自身的工作行为对工作结果的控制程度生产线的工人无法控制原材料质量自然灾害和经济危机可能使销售人员的销售业绩受到影响能够实行记件工资制的生产工人员工的投入包括许多个方面综合性标准 能够体现出对组织的目标实现最重要的方面纺织工人 生产数量和产品质量 生产速度 投入的衡量与激励机制的设计 根据员工没有控制力的产出标准为基础的激励性薪酬计划没有作用 如果员工的工作包括多项任务 而组织按照业绩支付报酬 那么风险回避的员工就会只重视他最容易控制的那部分工作任务 在很多情况下 正是那些最难衡量的方面是对组织的成败来说最重要的 任务的模糊性与创造性 企业的高层经理人员 工作自主性很高的科学研究人员和外科医生模糊性高 选择什么任务去做的过程中的有效判断与将任务做好是同等重要的创造性 需要员工去发现全新的任务去完成或者至少是发现新的方法去完成旧的任务 外在激励 比较宽泛的和相对主观的长期业绩内在激励要比外在激励有效 鼓励和帮助员工确立自己的发展目标 工人相互依赖与合作的形式 顺序的相互依赖 相互影响的相互依赖 团队生产员工相互依赖的程度越高 实施外在的个人激励计划就越难 尤其在员工之间奖励差别很大的时候 激励方法 采用集体激励计划 同时用同事压力来控制 搭便车 的行为 员工业绩考核和奖金方案过于强调短期结果和容易衡量的方面不利于鼓励员工积极合作 在实行记件工资制的企业中 可以用记时工资制鼓励有经验的员工对新员工进行培训 工作成果的分布 明星型少数的几次成功就可以构成员工整个职业的成功从事基础科学研究的人大宗商品的销售人员不好的业绩对于组织来说并不构成非常严重的影响 而好的业绩却对于组织有重要的影响 卫士型员工的工作即使再好也不会为组织带来重大的突出贡献 但是一旦出现失误就为组织带来极大的损失 飞行员步兵型组织的成功依赖于很多个员工努力的总和员工的业绩水平都处于平均水平附近 工作结果的分布原因 工作中员工无法控制的随机性员工的技能水平 能力 决心等方面的差别 工作设计 全面质量管理在卫士型工作岗位上会设置预防性人员组织对它所拥有的工作的类型的影响是非常有限 奖惩政策与结果的分布 鼓励明星型的工作岗位上的冒险 而阻止卫士型工作岗位上的冒险 明星型工作岗位 失败很小的可以不惩罚 成功给予重奖 卫士型工作岗位 失败给予重罚 步兵型工作岗位 提高平均业绩水平 招聘策略与结果的分布 明星型工作岗位 录用失误的成本相对于发现一个杰出的人选收益而言是很小的 因此应该在很多的候选人中间进行挑选 卫士型工作岗位 非常谨慎地进行挑选 比较长的实习试用阶段 步兵型工作岗位 接受愿意在现行的工资水平上来工作的任何人选 明星 卫士混合型 工作结果的正向极端和负向极端距离业绩的平均水平都很远管理人员尽量避免明星 卫士混合型工作岗位的出现对风险承担给予足够的强调 IBM 业绩变化 IBM收益的年增长率从1950 60为18 从61 70为20 从71 78为15 但是 从1978 86只有不到6 股票的价格也从1980年代后期的75美元下降到1993年的20美元 70年代的IBM 战略 强调产品导向重视产品质量 无差错产品硬件与专业软件结合供专业人员使用从上到下的集中管理 70年代的IBM 劳动力 多元化 包括研究开发人员 产品设计工程师 计算机组装人员 销售与服务人员 行政与保管人员和从事纯科学研究的人员核心员工是有工程背景的男性白人 属于中产或中上产阶层 70年代的IBM 文化 核心理念是团结 合作与奉献文化的标志是白衬衫 蓝色的制服和文雅的领带 70年代的IBM 技术 信息处理的