创新与改善ppt课件.ppt

1 创新与改善 2 创新是技术的突破 是最新管理观念或生产技术的引进 是一种巨大的改变 什么是创新 3 工作分析在组织管理中的定位工作分析在人力资源管理中的定位 目录 工作分析为什么 定位及作用 工作分析是什么 概述及内容 工作分析怎么做 流程与方法 思考与建议 4 工作分析在组织管理中的定位战略 组织设计与工作分析 战略与组织设计战略的变化将导致组织结构的变化 组织结构的重新设计能够促进战略的实施 组织体制跟随公司战略 又决定战略的分解公司战略的有效分解和执行是组织体制成效的主要体现1 组织结构决定了目标和政策如何建立2 企业的组织结构决定了资源的配置战略在组织体制中必然分解为组织战略和组织设计原则 5 组织设计及工作分析对各级人员的意义 对高管人员 战略目标的组织落实资源分配管理关系对各级管理者管理关系明晰责任 目标分解人员管理基础 用 育 留 对HR管理者基础工作HRM切入点 6 工作分析在组织管理中的定位工作分析在人力资源管理中的定位 目录 工作分析为什么 定位及作用 工作分析是什么 概述及内容 工作分析怎么做 流程与方法 思考与建议 7 人力资源经理必须思考的问题 人力资源管理如何为组织目标的实现作出贡献 最为关键的是 如何找到契入点 人力资源经理的困惑 8 一 工作分析是人力资源管理活动的切入点1 职能管理 围绕组织目标的实现2 人力资源管理的作用及存在价值是为组织目标的实现作出贡献 3 从HR本身 选 用 考 育 留 来谈HRM的重要性是不可取的 我们要为组织目标的实现作出贡献 那么 我们可以从组织目标的制订 分解及实现过程来看HRM的贡献及其管理的锲入点 工作分析将企业战略 目标分解到部门将部门目标分解到各岗位 进而将企业的目标层层落到实处 工作分析在HRM中的定位 9 二 工作分析是实现人力资源管理目的实现的基础HRM的根本目的是为组织目标的实现提供HR保障及支持 HRM的直接目的 事得其人 人尽其才 为了实现以上目的 我们必须要了解并做到 1 了解 事 我们各层级组织的目标是什么 各层级 岗位 担负着怎样的职责 完成这些职责需要怎样的人 2 了解 人 了解人的素质 能力 特长 了解人的意愿 取向是什么 结论 工作分析帮助我们了解 事 在了解事情的基础之上 进行HR规划 做到 事得其人 工作分析在HRM中的定位 10 三 工作分析在各项人力资源管理活动中的作用 工作分析在HRM中的定位 11 企业近期战略规划及主线任务 HRM总体战略规划及管理 HR规划 人力盘点 招聘 人员配备 任用 部门设置及部门职责划分 岗位设置 岗位职责及任职资格 工作流程 HR规划 人力盘点 培训需求 培训实施 岗位评估 职级 薪级体系 外部薪酬调查 薪酬水平定位 薪酬 福利体系 工作实施 绩效管理 员工综合报酬实施 激励手段的运用 工资 培训 淘汰 晋升等 工作规范 培训需求 工作规范 人力资源管理链中的工作分析 12 企业目标分解到部门 岗位 由谁来完成 怎样确保分解的任务得到有效完成 怎样对完成的状况进行有效激励 年度工作分析 岗位任职资格 年度工作分析 招聘 调配 绩效考核实施 实施项目 信息支持 职责内容 薪酬 晋升 淘汰 贡献度 工作分析在HRM中的定位 三 工作分析在各项人力资源管理活动中的作用 13 生涯管理与工作分析 工作分析等基础工作与人力资源管理的提升 工作分析在HRM中的定位 明晰工作内容 职责及上下级关系 减轻组织的内耗 其它 14 可见 工作分析是人力资源管理为组织贡献的锲入点工作分析是人力资源管理目的实现的基础工作分析是各项人力资源管理活动的基础工作分析的目的是建立公司目标分解的目标承载体系联想内部管理的核心之一 岗位责任制工作分析决不仅仅是对岗位层面的职位及任职资格的描述 工作分析与组织设计对组织战略进行分解 将组织的目标和任务分解到各部门 岗位 工作分析在HRM中的定位 15 目录 工作分析为什么 定位及作用 工作分析是什么 概述及内容 工作分析怎么做 流程与方法 思考与建议 工作分析含义及内容概述工作分析的组织形式 16 一 定义及内容 二 工作分析方法 三 三个层次 四 工作分析成果 工作分析的含义及内容 17 一 定义及内容定义 工作分析是对组织责任的分解 通过将组织的责任分解到每一个层级 并进行细化与规范化 从而明晰组织的各层级 系统 部门与岗位 的职责及任职资格要求 工作分析使每组织的每一位员工清楚其岗位承担的职责 任职资格要求及工作流程等 从而为组织及相关人力资源管理提供基础信息 内容 1 对企业责任的分解 2 对岗位职责 任职资格 工作流程的规范化 3 对工作内容的丰富化 工作分析的含义及内容 18 二 工作分析的方法 1 观察 工厂作业 2 工作实践 3 写实法 4 问卷 咨询公司常用方法 5 座谈 6 典型事例 工作分析的含义及内容 19 三 三个层次 1 公司层面 2 部门层面 3 岗位层面附图 见下页 工作分析的含义及内容 20 四 工作分析成果 1 职位说明书A 公司战略主线B 部门职责C 岗位职责及任职资格要求 职责罗列 工作对象 发生频率 占用时间 工作要求 任职资格要求 2 工作流程 3 组织结构图 工作分析的含义及内容 问题 对职能部门 职责的划分及描述不能过细 否则抑制创新 但应职责明晰 否则职责不清 21 目录 工作分析为什么 定位及作用 工作分析是什么 概述及内容 工作分析怎么做 流程与方法 思考与建议 工作分析含义及内容概述工作分析的组织形式 22 一 三个层面的责任主体 1 公司层面 人力资源总监提议 公司经营管理委员会 人力资源管理委员会作为责任主体 2 部门层面 人力资源部牵头 经营管理委员会 公司日常议事与决策机构 各部门负责人作为责任主体 3 岗位层面 人力资源部牵头 各部门负责人作为责任主体 各岗位员工共同参与 工作分析的组织形式 23 目录 工作分析为什么 定位及作用 工作分析是什么 概述及内容 工作分析怎么做 流程与方法 思考与建议 工作分析流程工作分析实施的几个原则职位说明书的描写 部门 岗位设置与定岗定编 职责描述 任职资格描述 职位名称 职务与职级体系架构图与工作流程工作分析成果及应用 24 企业战略 工作主线的确立 公司关键业务流程的确定 部门设置与职责划分 关键职能管理流程 部门内岗位设置 职责划分与架构图 岗位职责说明 考核标准及任职资格 公司大类职能模块划分 岗位关键事件流程 工作分析总体流程 25 实施流程 26 目录 工作分析为什么 定位及作用 工作分析是什么 概述及内容 工作分析怎么做 流程与方法 思考与建议 工作分析流程工作分析实施的几个原则职位说明书的描写 部门 岗位设置与定岗定编 职责描述 任职资格描述 职位名称 职务与职级体系架构图与工作流程工作分析成果及应用 27 工作分析实施的几个原则 l总体原则工作分析的目的是按照一定的形式有效地将公司责任 任务 分解到各部门 岗位 并进一步落实到个人 因此 工作分析必须围绕如何有效地完成公司的目标和任务进行 l部门 岗位设立原则 1 以公司与部门的业务划分及分工原则为依据 不能按惯例的延续或是因人设岗 2 以社会普遍标准为依据对部门业务的划分为依据 如对行政部 人力资源部 企业管理部等部门的划分 如对工作量不能保证的部门或是岗位应该加以合并 28 l工作职责的划分原则 1 以业务之间的联系及区别为依据分工 并根据实际工作的变动而变动 2 以社会普遍标准为依据 约定束成 l工作说明书 工作流程的编写原则 1 工作说明书的编写应坚持规范 清晰 有效 实用原则 2 工作流程的编写应明确反映工作实施步骤 工作关系 书写简洁明了 l岗位任职资格 工作规范 的编写原则以1 2年岗位工作要求及企业未来人才素质构成发展方向为着眼点设立岗位任职资格要求 工作分析实施的几个原则 29 目录 工作分析为什么 定位及作用 工作分析是什么 概述及内容 工作分析怎么做 流程与方法 思考与建议 工作分析流程工作分析实施的几个原则职位说明书的描写 部门 岗位设置与定岗定编 职责描述 任职资格描述 职位名称 职务与职级体系架构图与工作流程工作分析成果及应用 30 职位说明书的描写 职位说明书的描写一 部门 岗位设置与定岗定编二 职责划分三 职责描述职责描述及规范四 任职资格描述 31 一 部门 岗位设置与定岗定编 总体原则 以责定岗 效率优先 兼顾成本 对事不对人1 部门设置及划分原则A 社会通用标准及划分依据是部门划分的基本参照 B 企业按照自己的需要 对照部门划分的一般标准 进行设置部门 C 在划分时 主要依据部门承担工作职责的大小 对企业贡献度的承担 部门职责的工作量大小等因素进行 2 岗位设置及划分原则A 部门内大类工作的划分与各项工作之间的联系与区别 B 对部门内建设性 例常性工作承担的比重 C 对各岗位承担的职责 职权的划分 D 各岗位工作量的大小 3 岗位等级的划分各岗位等级的划分以岗位承担的工作职责大小 承担部门大类工作的比重与承担建设性 例常性工作的多少为基础 32 一 部门 岗位设置与定岗定编 4 编制根据集团年度目标 经人力资源管理委员会审议批准的部门职责和部门年度工作计划 确定部门总体编制5 管理层级根据职能模块划分和管理关系 合理设置部门的管理层级和管理幅度 确定组织架构 部门内部的管理层级最多不超过2层 不含一般员工层 部门副职设置原则 1 培养后备干部 2 管理宽度过宽 专业领域跨度大 33 职位说明书的描写 职位说明书的描写一 部门 岗位设置与定岗定编二 职责划分三 职责描述职责描述及规范四 任职资格描述 34 1 按照职责划分本身的有续性及归类进行2 按照工作的性质进行划分 二 职责划分 35 1 按照职责划分本身的有续性及归类进行 如 二 职责划分 36 2 按照工作的性质进行划分为了便于使得实施者区分重点工作与非重点工作 部门与岗位工作分为 1 例常性工作 2 建设性工作 3 突发性工作 二 职责划分 37 按照工作的性质进行划分的优劣分析劣势 对各项工作的划分较为困难 且各项工作本身的性质具有变动性有可能打破职责分解及划分的系统性增加工作量 二 职责划分 38 职位说明书的描写 职位说明书的描写一 部门 岗位设置与定岗定编二 职责划分三 职责描述职责描述及规范四 任职资格描述 39 二 职责描述 职责描述 职责描述是对岗位承担的工作大类与工作内容进行归纳分类并细化描述的过程 包括主要职责及职责细化两部分1 职责描述的格式2 职责描述规范 分清责任的不同层级清楚表述职责的范围 内容 40 一 职责描述的格式职责描述分为工作行为描述与工作目的描述 职责描述的规范格式为 动词 宾语 具体工作特征 行为目的 例 推动实施员工年度在职培训计划 以提升员工的职业化技能 合并并编制公司全面预算报表 跟踪落实批准执行的预算方案 以确保预算方案的有效执行 二 职责描述 41 职位说明书的描写 职位说明书的描写一 部门 岗位设置与定岗定编二 职责划分三 职责描述职责描述及规范四 任职资格描述五 职位说明书 42 一 定义与意义1 定义任职资格要求是指岗位任职人从事该岗位工作必须具备的最低任职条件 包括教育 工作资历 知识 技能 能力等内容 2 意义是对现有人员的基本要求 作为在职员工培训 考核和晋升的参考依据 作为新员工招聘的基础作为职位评估的依据之一 四 任职资格描述 43 二 任职资格项目划分及内容描述 四 任职资格描述 44 二 任职资格项目划分及内容3 知识 指岗位工作对一般知识 专业知识 管理知识 及相关知识的要求程度 一般知识 一般理论知识专业知识 本岗位工作专业知识掌握的深度与广度 是深入开展工作必备知识 管理知识 针对管理岗位 指组织及人员管理的知识要求相关知识 工作中涉及的专业相关知识及行业相关知识 保证工作的完满性知识面及知识深度分为三个等级深入把握熟悉 具备了解 四 任职资格描述 45 二 任职资格项目划分及内容5 其它要求 指对完成岗位工作必须具备的其它方面的特殊要求例 品格 人格特质 保密性 严谨性 责任心 事业心 耐心 细致等个性 稳重 开朗 内向型 外向型 亲和力等体力 心理素质要求 如能够驻外工作或经常出差等 社会资源及渠道拥有等年龄 性别 政治面貌等其它要求 四 任职资格描述 46 职位说明书的描写 职位说明书的描写一 部门 岗位设置与定岗定编二 职责划分三 职责描述职责描述及规范四 任职资格描述五 职位说明书 47 岗位说明书是对岗位名称 职责内容与工作活动 管理关系与任职资格要求等信息进行的规范描述 作为岗位评估 人员聘用及绩效管理的直接依据 岗位说明书分为岗位概要 职责描述 任职资格要求三部分 具体描述见下表 五 职位说明书 48 一位新员工能看明白职位说明书 能对其尽快入手岗位工作提供帮助吗 五 职位说明书 49 几点相关内容的编写规范岗位标识工作联系工作概要工作环境及设备要求辅助说明 五 职位说明书 50 几点相关内容的编写规范1 岗位标识岗位标识主要包括岗位名称 岗位编号 所属部门等内容构成2 工作联系工作联系包括工作对象 该岗位工作与组织内 外的联系状况 汇报及绩效评价人 下级等3 工作概要工作概要是使用简短的语言对该岗位的主要工作职责及工作目标的描述 五 职位说明书 51 几点相关内容的编写规范4 工作职责及任务说明 1 工作职责 指的是岗位大类工作的描述 如 组织实施集团总部年度岗位分析工作 2 任务说明 是对岗位工作职责的详细罗列 工作对象 发生频率 占用时间及工作要求等 5 工作环境及设备要求包括工作环境及工具 设备使用两部分 6 任职资格 工作规范 7 辅助说明 包括对岗位现有任职者 职务级别以及制表人 审核 审批人的说明等 五 职位说明书 52 目的决定内容 内容决定形式 1 以明晰职责分工为导向 重职责划分 管理关系 并进行职责细分 2 以绩效管理为导向 注重工作职责及衡量标准 3 以人员招聘为导向 注重核心职责及任职资格要求 4 以职位评估 薪酬为导向 注重分工 职责承担并及时调整 五 职位说明书 53 样本及案例 简单 过程 完善三种样本 五 职位说明书 54 部门职责及岗位说明书案例 五 职位说明书 财务部部门职责 预算管理主管职位说明书 人力资源部部门职责 规划招聘经理职位说明书 55 目录 工作分析为什么 定位及作用 工作分析是什么 概述及内容 工作分析怎么做 流程与方法 思考与建议 工作分析流程工作分析实施的几个原则职位说明书的描写 部门与岗位设置 职责描述 任职资格描述 职位名称 职务与职级体系架构图与定岗定编工作分析成果应用案例及样本 56 目录 工作分析为什么 定位及作用 工作分析是什么 概述及内容 工作分析怎么做 流程与方法 思考与建议 工作分析流程工作分析实施的几个原则职位说明书的描写 部门 岗位设置与定岗定编 职责描述 任职资格描述 职位名称 职务与职级体系架构图与工作流程工作分析成果及应用 57 职位名称体系 体现职位内容与层级职务等级体系 体现 行政 管理关系职级体系 体现职位贡献程度 职位名称 职务与职级体系 58 一 职位名称体系体现职位内容与层级核心职责 职务如 财务 经理 精细材料 工程师 结构设计工程师等 职位名称 职务与职级体系 59 二 职务等级体系职务等级体系 体现 行政 管理关系如 总裁 总经理 经理 主管 文员等意义 1 体现管理关系 2 在部分企业 职务是 职务工资 的基础和依据职务体现贡献 适用范围 政府部门 军队等部门 士 禄 职位名称 职务与职级体系 60 三 职级体系职级体系 体现职位贡献程度职位评估 对岗位的责任承担 对组织贡献程度的评估 确定每一个职位的职级高低 并形成职级体系 形成职级的目的是实施有效的职位薪酬体系 在职位薪酬中 薪级等同于职级 是岗位 职位 薪资确定的直接依据 职位名称 职务与职级体系 61 薪酬体系中的职位体系 62 职位名称体系 体现职位内容与层级 核心职责 职务 职务等级体系 体现 行政 管理关系职级体系 体现职位贡献程度 职位名称 职务与职级体系三者的关系 职位名称 职务与职级体系 63 目录 工作分析为什么 定位及作用 工作分析是什么 概述及内容 工作分析怎么做 流程与方法 思考与建议 工作分析流程工作分析实施的几个原则职位说明书的描写 部门 岗位设置与定岗定编 职责描述 任职资格描述 职位名称 职务与职级体系架构图与工作流程工作分析成果及应用 64 架构图与工作流程 一 组织架构图组织结构图是工作分析的成果之一 在工作分析的结束期 应根据确定的部门 岗位及各部门 岗位之间的工作关系绘制组织结构图 组织结果图应能够体现组织整体的架构 部门及岗位设置 各岗位的上下级关系 及岗位之间的工作联系 65 二 工作流程 一 内容及关键点工作流程与工作职责的细化共同解决怎样做 有何步骤 工作联系的问题 并清晰地表明工作实施的进度 关键点 1 要能够清晰地反映工作内容 流程 及相应步骤 2 每项工作步骤的实施者 工作对象 承担的职责等问题 3 最好能够形成闭环 4 反映工作等级 职级 及工作汇报关系 5 突出关键环节及关键控制点 架构图与工作流程 66 二 工作流程编写规范工作流程工作流程文字说明相关表格 架构图与工作流程 67 问题 1 工作流程由谁来完成 2 人力资源部承担怎样角色 E组织或牵头 人力资源部E执行 责任主体机构E协调 审议与确定 职能负责人或责任委员会 架构图与工作流程 68 目录 工作分析为什么 定位及作用 工作分析是什么 概述及内容 工作分析怎么做 流程与方法 思考与建议 工作分析流程工作分析实施的几个原则职位说明书的描写 部门 岗位设置与定岗定编 职责描述 任职资格描述 职位名称 职务与职级体系架构图与工作流程工作分析成果及应用 69 工作分析成果及应用 工作分析成果 一 工作分析成果 职位名称 职务及职级体系 70 二 工作分析成果应用工作分析工作的开展是企业开展 职业化 的重要手段之一 为岗位管理及相关人