战略管理部职能、工作流程概要

1 中软海晟战略发展部职能与工作流程中软海晟战略发展部职能与工作流程 讨论稿 讨论稿 V1 0V1 0 20092009 年年 3 3 月月 2 目目 录录 一 一 战略管理目的 意义和原则战略管理目的 意义和原则 1 战略制定的目的 2 使命 远景和战略的区别 3 战略管理的任务 4 战略应包含哪些内容 5 战略发展部定位与职能 6 战略发展部组织结构与岗位职责 7 战略会议管理制度 二 二 战略发展部职能工作流程战略发展部职能工作流程 1 研究管理指导流程 2 战略规划编制流程 3 年度经营计划编制流程 4 战略实施偏差分析流程 5 核心竞争力培育流程 6 咨询诊断服务流程 一 一 战略制定的目的战略制定的目的 建立和巩固公司在行业市场领域中的优势地位 为公司谋求可持续发展 3 获得卓越的公司业绩 满足顾客的需求 成功地同竞争对手进行竞争 二 二 使命 远景和战略的区别使命 远景和战略的区别 作用 为组织内所有决策提 供前提 描述一个鼓舞人心的 愿景 可以是一个无限时期 的解答 而没有时间限 制 为内部和外部人员提 供指导 作用 指导战略和组织的发展 描述一个持久的奋斗目 标 可以在一个特定时期内 实现 主要是为内部人员提供 指导 有些口号也可提供 给外部人员 作用 列出一系列举措以提供 产品或服务 创造高于 其成本的价值 描述公司战略选择的 价值方案 随市场分析 用户经验 试验而不断改善 最好严格限制在内部使 用 使命使命 远景远景战略战略 公司为什么存在 领导者希望公司发展 成什么样 击败现有及潜在竞争 者的计划 三 三 战略管理的任务战略管理的任务 4 实施战略的五个步骤 制定战略展望 和业务使命 设置目标体系 战略目标和经 营目标 制定战略 完成目标 执行和实施 制定的战略 效果及业绩 评估 战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图 公 司前进的方向 公司意欲占领 的业务领域 公司计划发展 的能力 目标体系是跟踪 公司业绩和进度 的标尺 战略既是预 先性的 预 谋战略 又 是反应性的 适应性战 略 提高公司的 战略和组织 能力 进行 预算 建立 激励制度 塑造企业文 化 建立领 导制度 监督周围环 境的变化 进行适当的 调整 中软海晟要理清竞争的战略思路 在哪里 跟谁 何时开展竞争 如何在持续 竞争中树立优势地位 竞争优势种类竞争优势种类 结构性优势结构性优势 良好声誉良好声誉 业务系统优势业务系统优势 内在技能内在技能 对竞争者的对竞争者的 行为约束行为约束 持久竞争优势的种类 竞争结构 如 市场重点 规模经济 顾客结构 如 地理上 转换壁垒 资源获得 政府影响 如 管理 反垄断 声誉 如 品牌 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现 如 低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力 如 服务 满足顾客需求 组织技能 如 高效率的竞争 创新 适应性 相应的缺陷 如 调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力 5 四 四 战略应包含哪些内容战略应包含哪些内容 如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标 一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个 如 何 提出的回答 不仅对公司的发展具有实际的指导意义 而且对公司的全体 员工都具挑战性 中软海晟战略管理的主要内容 中软海晟战略管理的主要内容 1 战略研究 2 战略规划 3 战略实施偏差分析 4 核心竞争力培育 5 管理咨询诊断服务 中软海晟战略内容框架示例图 6 战略业务单元 战略业务单元 StrategicStrategic BusinessBusiness UnitUnit SBUSBU 战略业务单元是公司中的一个单位 或者职能单元 它是以企业所服务的 独立的产品 行业或市场为基础 由企业若干事业部或事业部的某些部分组成 的战略组织 战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下 执行自己的 战略管理过程 在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的 而是在不断变 化的 可能会得到加强 也可能会被削弱 这取决于公司的资源分配状况 中软海晟根据战略发展需要 内部可划分 SBU 如下 SBU1SBU1 烟叶中心 SBU2SBU2 卷烟中心 SBU3SBU3 营销中心 SBU4SBU4 培训中心 建设思路 建设思路 以企业使命为终级目标 定义短 中 长期战略目标 以建设核心战略为 主 SBU 战略为辅 以业绩为导向 重战略实施成果 关注长期效益 关注核 心竞争力 海晟品牌 文化的培育 7 五 五 战略发展部定位与职能战略发展部定位与职能 1 1 战略发展部的职能定位与工作范围战略发展部的职能定位与工作范围 1 11 1 战略发展部的定位战略发展部的定位 1 1 1 中软海晟战略管理辅助决策支持 1 1 2 中软海晟战略管理执行监督 1 21 2 战略发展部的职能战略发展部的职能 1 2 1 战略研究分析 1 2 2 战略规划编制 1 2 3 战略实施偏差分析 1 2 4 核心竞争力培育 1 2 5 SBU 管理咨询诊断服务 2 2 战略发展部的组织结构与岗位职责战略发展部的组织结构与岗位职责 2 1 主管机构 领导 2 1 1 战略管理委员会 由中软海晟董事 长 副董事长 总经理 副总经理及全体 董事组成 委员会对董事会负责 委员会的提案提交 董事会审议决定 2 1 2 总经理 战略发展部直接汇报上级 个体对象 2 2 组织结构和岗位划分 示例 2 2 1 战略发展部设置岗位 总监 经理 战略发展部 中软海晟 SBU 与职能部门 五项 职能 决策 支持 战略管理 总监 经理 战略规划 分析师 研究员 运营管理 咨询诊 断师 信息收集 整合 信息员 战略执行 控制 监察员 烟叶 卷烟 内部管理 分析报告 8 行业分析师 监察员 咨询诊断师 信 息员 2 2 2 战略发展部的内部组织结构见左图 2 3 岗位职责 见下例 战略发展部总监 经理 职务说明书 示例 战略发展部总监 经理 职务说明书 示例 岗位名称战略发展部总监 经理 直接上级总经理 定员人所辖人员人工资水平 日期年 月制表人批准人 工作描述 工作概要 保障公司战略制定和实施的重要性 促进公司管理体制的科学性 有效性 不断提高公司管理水平 保证公司组织机构和管理平台建立的合理 高效 积极关注和研究公司内外部环境和相关政策变化 及时提出环境分析调研报告 与下属共同研究并适时提出公司战略规划制订和实施的建议方案 检查 评估公司组织机构运行情况 主动发现问题和不足 及时向公司领导提 交调整方案 针对公司存在的问题和不足 提出管理改善建议 进行外部调研 学习掌握先进管理经验和管理理论 在公司内组织宣传推广 工作职责 加强本部门员工培训工作 不断提高员工的业务技能和素质 资格要求 知识结构教 育 最低学历要求为经济管理 信息管理或软件工程硕士 工作中能 较频繁地使用其他学科地一般知识 其中必须具备经营管理知识 财务知识 对商务知识有普遍性了解和认识 掌握其他管理知识 和计算机操作知识 9 经 验 在软件行业上市公司从事中层以上管理岗位 3 8 年 并从事软 件研发管理 项目管理及企业战略研究 企业管理工作满两年或 财务工作满两年 在接手工作前还应接受烟草行业业务 经营管 理理论 财务知识和商务知识培训 熟悉或了解 CMMI 体系或软 件项目管理者优先 技 能 观察能力 对外部环境 可能影响公司经营管理地各种变化 信 息有很强地敏感性和敏锐地观察能力 分析研究能力 对各种信息 资料 意见进行综合分析并深度研 究 提出建议报告 管理能力 计划 指导 授权和控制组织下级完成工作任务 协作能力 服从上级以及团队要求 全力配合 真诚协作 人际关系能力 工作中需要具有较高地人际关系能力和内外交往 与各级人员有效沟通地能力 能综合采纳专家的意见 具备很强 的逻辑思维能力 表达能力以及个人影响力 学习能力 不断学习先进管理经验 新知识 新技能 提高自身 素质 业务素质 对信息行业 软件业的充分了解 公司的整体战略及 业务结构 业务环节有透彻的理解 对公司内外各种资源的识别 和配置有独到的见解 具备较宽的知识结构 必要时需进行培训 分 析 分析公司经营环境汇总面临的机会 威胁和公司的优 劣势 并 提出具有很强操作性的战略和管理建议报告 协 调 除与相关部门经理及业务单位负责人有密切的工作联系外 还与 相关政府部门有较强业务联系 在工作中需随时联系和沟通 责任 指 导 能够监督 指导 2 3 名一股工作人员完成分管的工作 10 3 3 战略会议管理制度战略会议管理制度 3 13 1 战略发展部内部会议战略发展部内部会议 3 1 1 战略发展部内部会议包括 临时会 议 周例会 月度工作例会 3 1 2 内部会议由总经理或总经理委托 战略发展部总监 经理 召集 战略发展 部成员部分或全部参加 重要会议须作会 议记录 会后整理成会议纪要 由部门主 管签发并存档 3 1 3 战略发展部成员根据工作需要 可 以提请总经理召开某项专题紧急会议 3 23 2 战略管理公司级会议战略管理公司级会议 3 2 1 战略规划研讨会动态召开 由总经 理主持 根据战略部门提交的指定课题研 究成果 对公司长期发展战略规划进行研 究并提出改革建议 战略发展部主管参加 会议 3 2 2 每年年初召开一次总经理主持的 中软海晟年度经营分析会 战略发展部主 管 行业分析师参加会议 3 2 3 每月召开的公司经营分析例会 战 略发展部主管 监察员参加会议 3 2 4 战略发展部负责参与中软海晟重大 项目 合同额 500 万元以上 前期调研 调研结束后 由战略发展部负责组织召开 重大项目研讨会 中软海晟高层和 SBU 主 内部会议 临时会议 月度工作例会 周例会 公司会议 中软海晟战略规划研讨会 战略管理重大项目研讨会 中软海晟月度经营分析例会 中软海晟年度经营分析例会 11 管 部份职能部门主管听取项目调研汇报 和战略分析论证 二 战略发展部职能工作流程二 战略发展部职能工作流程 1 1 战略研究指导流程战略研究指导流程 1 1 由战略发展部进行的相关研究的目的 在于为中软海晟战略规划 战略发展提供 决策支持 1 2 研究的范围包括 围绕烟草行业 软 件行业趋势 热点 结合宏观 微观市场 环境开展中软海晟发展定位研究 以及即 将转入战略投资的业务方向研究 1 3 研究管理指导流程 1 3 1 课题名称 或指定某研究方向 1 3 1 1 课题来源 战略委员会指派 总 经理提出 部门自己提出并经上级批准 1 3 1 2 可行性分析报告提交 1 3 1 3 总经理审批及会议评审 1 3 1 4 相关部门联合形成具体方案组织 实施 1 3 1 5 战略部门监察员负责跟踪记录实 施情况 并定期反馈结果 在本部门备案 并形成阶段性成果分析报告汇报总经理及 相关领导 会议评审 课题 可行性分析报告 委员会 公司领导 战略部 分析员 否 总经理部门主管 是否通过继续研究 停止研究 是 方案实施 监察员跟踪 记 录 反馈结果 备案及经验 积累 职能部门 务 部 门 SBU 务 部 门 战略发展部 务 部 门 12 根据评估决策情况 一般有四个输出方向 1 研究已充分证明项目具备投资价值 经委员会批准进入投资立项阶段 研究资料移交相关业务部门 2 研究证明项目具备投资价值 但尚不足以支持决策 决定进入下阶段 做进一步深入研究 3 研究证明项目具备投资价值 但不适宜纳入战略投资范畴 决定由战 略部专人继续研究 4 研究证明项目不具备投资价值 研究中止 研究资料部门存档 13 2 2 中软海晟战略规划编制流程中软海晟战略规划编制流程 2 12 1 中软海晟战略规划程序启动中软海晟战略规划程序启动 2 1 1 由战略管理委员会第一次会议发起 战略发展部牵头与相关部门人员一起开展 战略规划的有关研究和准备工作 启动 中软海晟战略规划草案 编制程序 2 1 2 在编制过程中 总经理和各分管副 总 部门主管必须积极参与 协调 解决 战略规划制定过程中难于确定的重点战略 问题 2 22 2 中软海晟战略规划论证与审批程序中软海晟战略规划论证与审批程序 2 2 1 战略发展部在每年 2 月份负责提交 中软海晟 XX 年度战略规划 草案 和 下年度 中软海晟年度经营计划 草案 给战略管理委员会 由委员会组织专题会 议讨论 完成修改 确认 经董事会讨论 通过后 以董事会 战略委员会名义联合 签发 2 2 2 战略规划制定后下发部门主管以上 管理人员 做为业务开展 内部管理 队 伍建设的纲领性指导文件 以此为依据制 定公司 部门经营管理策略 各项管理制 度和考核办法 战略监察员负责跟踪 记 录执行情况反馈战略运用成果 参与 指导 协调 完成修改 确认 否 是 负责跟踪 记录 反馈应用成果 战略管理委员会发起 专题会议 组织讨论 战略规划 研究 形成规划 草案 公司领导 战略发展部 相关部门主管 战略发展部是否通过 确认方案 联 合签发 各 SBU 制订内 部流程规范和培 训 考核机制 建立健全公 司各项制度 目标考核责任制 内部流程 规范 各专项管理制度 战略发展部 14 2 32 3 中软海晟战略规划效果评估程序中软海晟战略规划效果评估程序 2 3 1 由战略管理委员会组织召开会议 在每年 1 月份对中软海晟上年度战略规划 效果进行评估 2 3 2 评估的依据主要有 1 上年度 中软海晟战略规划 2 行业发展研究报告 3 中软海晟内部管理分析报告 4 中软海晟实施偏差分析报告 5 中软海晟核心竞争力评价报告 6 中软海晟年度经营分析报告 7 中软海晟企业文化建设成果评估报 告 2 3 3 评估的内容包括 1 各项经营指标 发展任务完成情况 2 战略目标执行偏差分析 3 主要战略的适宜性检讨 包括 业 务战略 核心竞争力发展战略 营销战略 合作战略 文化建设等 4 中软海晟竞争地位评价 2 3 4 中软海晟战略规划评估报告 经会议审议后 一份提交委员会作为对中 软海晟评价及相关决策参考 一分递交战 略发展部 作为中软海晟下阶段战略规划 编制参考依据文件 战略规划效 果评估 上年战略规划 行业发展研究报告 内部管理分析报告 战略偏差分析报告 核心竞争力评价报告 年度经营分析报告 文化建设评估报告 战略规划效果评 估报告 委员会 战略发展部 启动 3 1 中软海晟 战略规划程序 15 3 3 中软海晟战略实施偏差分析流程中软海晟战略实施偏差分析流程 3 13 1 中软海晟战略实施偏差分析和纠正程中软海晟战略实施偏差分析和纠正程 序序 3 1 1 偏差分析指标体系的确立程序 3 1 1 1 战略发展部与 SBU 相关职能部 门根据 中软海晟战略规划 和 中软海 晟年度经营计划 共同讨论 中软海晟战 略实施偏差分析指标体系 中的每一项监 测指标 中软海晟战略实施偏差分析指 标体系 的指标包括定量经营指标和关键 因素指标 提交总经理审批 中软海晟偏 差分析指标重点是年度经营计划中的关键 因素 3 1 1 2 偏差分析指标应在每年 1 月战略 规划效果评估会议前的专项会议中完成确 定或年度审定 3 1 23 1 2 偏差分析指标的收集程序偏差分析指标的收集程序 3 1 2 1 战略发展部通过参加中软海晟定 期 月 季 举行的经营例会 收集各项 指标的信息 3 1 2 2 战略委员会指定 SBU 和职能部门 专人负责按月 季 收集各项指标 经各 部门接口人与战略监察员签字确认接收 3 1 2 3 每年 6 月和 12 月 战略发展部 应对中软海晟半年和年度经营和战略实施 情况做全面详细的专题报告 战略发展部 部 偏差分析 指标体系 战略规划 年度经营 计划 总经理 确定 审定 确认 SBU 及职能 部门 战略监察员 SBU 及职 能部门 偏差分析指标 战略偏差分析 报告 战略发展部 16 3 1 3 偏差分析和纠正程序 偏差分析和纠正程序 3 1 3 1 战略发展部负责中软海晟经营偏 差的动态监控 对从中软海晟收集到的信 息和数据进行分析 出 战略实施季度偏 差分析报告 战略实施半年 年度偏差 分析报告 上报战略管理委员会 总经 理 3 1 3 2 每季 半年经营结果相对于经营 计划如出现单项指标 10 以内 待成熟后 改为综合经营指标 的偏差 由战略发展 部将偏差纠正的意见以 战略实施纠偏意 见书 的方式提供给各 SBU 主管和相关职 能部门主管 如出现 10 30 的偏差 由 战略发展部组织各 SBU 职能部门共同分 析原因 提出纠正偏差的解决方案 如出 现 30 以上的偏差 则要报总经理组织专 项会议研究解决方案 3 1 3 3 总经理组织经营班子讨论偏差纠 正的 战略实施纠偏意见书 落实偏差 纠正的具体措施和解决方案 并将落实偏 差纠正具体措施的会议纪要及拟订的 偏 差解决方案 抄送战略发展部备案 战略 发展部监察员继续对此偏差解决方案的实 施进行跟踪 以不定期的 偏差纠正专项 报告 形式报总经理 常务副总及分管领 导审阅 3 1 3 4 对于重大经营偏差 项目执行偏 差及成本偏差造成的损失 战略发展部向 偏差 分析 重大经营 整 合偏差 30 10 30 10 战略实施偏差 分析报告 战略管理委员会 战略发展部 战略实施纠偏意 见书职能部门主管 联合 分析 职能部门 SBU 战略发展部 偏差纠正措施和 解决方案 跟踪 监察员 偏差纠正专项报 告 公司领导 SBU 主管 专项会 议研究职能主管 SBU 主管 经营团队 偏差纠正措施和 解决方案 跟踪 监察员 有关材料人力资源部 备案 专题报告 纠偏意见书 战略管理委员会 17 战略管理委员会专题报告并提交解决偏差 措施建议 并将有关材料送人力资源部备 案 作为对责任人绩效考核的依据 4 中软海晟核心竞争力管理流程中软海晟核心竞争力管理流程 4 14 1 核心竞争力定义 核心竞争力定义 是建立在企业核心 资源基础上的企业技术 产品 管理 文 化等的综合优势在市场上的反映 是企业 在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效 并能带来超额利润的独特能力 是指企业 在特定市场中为客户创造价值 使企业取 得持续竞争优势的独特组织能力 核心竞 争力是集团决定进入或退出行业 及发展 规模和速度的基本依据 4 24 2 核心竞争力规划 核心竞争力规划 中软海晟必须在战 略规划中有专门的篇幅描述核心竞争力 并将核心竞争力的培育规划作为战略规划 的基本组成部分 中软海晟核心竞争力培 育计划贯穿在中软海晟战略规划的实施过 程中 中软海晟在年度经营计划制定和实 施过程中 必须明确加强核心竞争力的具 体措施 4 34 3 核心竞争力评价 核心竞争力评价 由战略发展部拟定 编制 中软海晟核心竞争力评估表 每 半年组织核心竞争力鉴定评估 并在战略 规划研讨会上确定 对已具备的核心竞争 力 战略发展部提出核心竞争力的监测指 标 并形成固定的 中软海晟核心竞争力 不具备 战略规划 年度经营 计划 核心竞争力规划 核心竞争力培育 措施 具备核心 竞争力 核心竞争 力鉴定 战略研讨会 认定战略部 控制新增投 资 退出 战略部提交 核心竞争力 监测指标 战略监察 SBU 填 报 决策依据 18 的监测指标 格式由 SBU 按季度填报 作 为战略发展部监测依据 4 4 对不具备核心竞争力的产品 项目 中软海晟应控制此方面的新增投资 战略 发展部将监测中软海晟不具备核心竞争力 的新增投资或退出 4 54 5 核心竞争力分析 核心竞争力分析 在中软海晟新的战 略性投资可行性研究过程中 核心竞争力 分析是必要条件 5 5 SBUSBU 咨询诊断服务流程咨询诊断服务流程 5 1 对 SBU 进行咨询诊断的