现代企业人力资源管理概论_书上重点

现代企业人力资源管理概论总复习 第一章 P14 名词解释或选择 人力资源管理中常见的误区 1 晕轮效应 2 投射效 应 3 首因效应 4 近因效应 5 偏见效应 6 马太效应 7 回报心理 第三章 P47 49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心 1 初创阶段 2 成长阶段 3 成 熟阶段 4 衰退阶段 P54 制定和实施人力资源战略规划的意义 1 人力资源规划是企业发展战略 总规划的核心要件 2 人力资源规划是组织管理的重要依据 3 人力资源规划对 合理利用人力资源 提高企业劳动效率 降低人工成本 增加企业经济效益有 重要作用 4 人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力 满足员工的发展 要求 调动员工的积极性 P76 77 人力资源管理业务外包的选择动机 1 能使组织把资源集中于那些与 企业的核心竞争力有关的活动上 2 可以有效地降低和控制企业的运营成本 舒缓资金压力 实现高效运作 3 降低企业的风险 4 适用于各个不同发展阶段 的企业 5 能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度 6 有助于企业留住优秀 员工 P78 人力资源管理业务外包的风险隐患 1 收费标准问题 2 专业咨询公司的 规范经营和专业化问题 3 安全问题 4 员工的利益如何保障问题 5 可控性问 题 第四章 P90 职位设计的形式 1 职位轮换 2 工作扩大化 3 工作丰富化 4 以员工为 中心的工作再设计 P91 92 职位设计的全变因素 1 组织因素 2 环境因素 3 人员因素 4 技术 因素 P110 企业组织发展的新趋势 1 扁平化 2 小型化 3 弹性化 4 虚拟化 第五章 P122 124 招聘规划的设计与选择 1 拟招聘人数的确定 2 招聘标准 3 招聘 经费预算 P124 125 招聘策略 1 招聘地点策略 2 招聘时间策略 3 招聘渠道和方法的 选择 P130 内部选拔的优点 1 内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道 得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认 因此他们的积极性和绩效 都会提高 2 由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间 对组织的情况比较 了解 更有效忠的意愿 因此人员流失的可能性比较小 3 提拔内部员工可以 提高所有员工对组织的忠诚度 使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考 虑 4 内部选拔对于组织来说 不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用 费用 还可以节约相应的培训费用 5 有利于保持组织内部的稳定性 6 减少识 人用人的失误 内部选拔缺点 1 被拒绝的申请者可能会感到不公平 失望 从而影响工作的 积极性和创造性 因此要加以正确的引导 认真做解释和鼓励工作 2 在雇员 群体中会引起嫉妒 攀比的心理 进而会引发拉帮结派 3 长期使用内部选拔 会导致近亲繁殖 4 可能引发组织高层领导的不团结 5 缺少思想碰撞的火花 影响组织的活力和竞争力 6 如果组织已经有了内部选拔的惯例 当组织出现 创新需要而急需从组织外部招聘人才时 就可能会遇到现有员工的抵制 损害 员工的积极性 P133 134 校园招聘的不足之处 1 许多毕业生 尤其是优秀毕业生在校园招 聘中常常有多手准备 2 刚刚进入劳动力市场的毕业生 由于缺乏实际工作经 验 对工作和职位容易产生一种不现实的期望 3 学生气较重 在工作配合 等级管理 制度理解执行等方面会有欠缺 4 流动率较高 不能给企业一种安 全感 甚至有时候第一份工作就是他们的跳板 5 校园招聘相对于其他一些招 聘形式来说 成本比较高 花费的时间也较长 P135 136 网络招聘与传统招聘方式的比较分析 第一 招聘成本分析 第二 时间投入分析 第三 招聘效果分析 P136 网络招聘的优点 通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备 库 对于某些技术性较强的工作来说 在线招聘所能够获得应聘者素质比较高 适应性强 不受时间 地域和场所等条件的限制 供需双方足不出户即可进行 直接交流 使得组织和求职者之间的信息传递速度加快 网络招聘相对来说比 较便宜 既节约了传统招聘活动中的参会费 交通费 差旅费 广告费和人工 费 又节省了人力资源管理部门的精力和时间 因而具有很高的 产出 投入 经济性特征 P139 外部招聘的缺点 1 外聘人员不熟悉组织的情况 2 组织对应聘者的情 况缺乏深入的了解 3 对内部员工的积极性造成打击 4 招聘成本高 第七章 P201 对职业生涯设计的理解 第一 企业组织中的绝大多数员工 尤其是受 过良好教育的员工 都有从自己现在及未来的工作中得到成长和发展 得到认 可的强烈愿望和要求 第二 在广大员工希望得到不断成长 发展的强烈要求 推动下 企业人力资源管理与开发部门为了增强员工的满意度和忠诚度 为了 使员工的发展能力与企业组织的发展和需要统一协调起来 根据员工个人的特 点和发展的方向及兴趣 制定与组织需求和发展相结合的有关员工个人的职业 成长 发展的计划 被称为员工职业生涯管理 P202 203 职业生涯设计的作用 一 职业生涯设计对个人的作用 1 帮助个 人确定职业发展目标 2 鞭策个人努力工作 3 引导员工发挥潜能 4 评估工作 成绩 二 职业生涯设计对企业的作用 1 保证企业未来人才的需要 2 使企业 留住优秀人才 3 使企业人力资源得到有效开发 P207 职业锚理论 职业锚含义 由美国著名的职业指导专家施恩教授提出 职业生涯发展是一个 持续不断的探索过程 在这一过程中 每个人根据自己的天资 能力 动机 需要 态度和价值观等慢慢形成较为明晰的与职业有关的自我概念 职业锚的类型 1 技术智能型职业锚 2 管理型职业锚 3 创造型职业锚 4 自 主独立型职业锚 5 安全稳定型职业锚 P217 员工自我的职业生涯管理 1 增强职业敏感性 2 提高学习能力 防止技 能老化 3 维持个人的工作与家庭的平衡 P218 职业生涯管理流程 1 员工自我评估 2 组织对员工的评价 3 职业信息 的传递 4 职业咨询与指导 5 员工职业发展设计 P220 组织内部职业发展通道模型 1 发展途径是垂直运动 也是最为人熟知 的一种 它就是平常所说的提升 从下一层的职位提升到上一层的职位 2 发 展模式是向核心集团靠拢 3 发展途径是机构内部不同功能部门之间的轮换 P227 理解 玻璃天花板 效应 第八章 P242 251 员工培训系统模型 1 培训需求分析 看 244 页表 8 1 培训需求的 层次分析内容 2 制定培训计划 3 培训效果评估 所谓培训评估也就是对培训 进行评价 它指依据培训目标 对培训对象和培训本身作一个价值判断 P255 重点看案例研究法 P258 网上培训 与传统培训相比 网上培训有很大的优越性 培训过程中 无须将学员从各地 召集到一起 大大节省了培训费用 在网上培训方式下 网络上的内容易修改 且修改培训内容时 无需重新准备教材或其他教学工具 费用低 因此 可及 时 低成本地更新培训内容是网上培训又一大优势 网上培训还可充分利用网 络上大量的声音 图片和影音文件等资源 增强课堂教学的趣味性 从而提高 学员的学习效率 网上培训的进程安排也比较灵活 学员可以充分利用空闲时 间进行 而不用中断工作 网上培训也有一些缺点 首先是网上培训要求企业建立良好的网络培训系统 这需要大量的培训资金 中小企业由于受资金限制 往往无法花费资金购买相 关培训设备和技术 另外 某些培训内容并不适用于网上培训方式 如关于人 际交流的技能培训就不适用于网上培训方式 P263 掌握培训效果评估的层次分析 第九章 P278 企业外部环境 1 经济发展水平 2 传统文化 3 社会环境 P280 289 理解 案例 激励手段 一 奖惩激励 善用惩罚 1 影响惩罚效果的因素 1 既有的不当 行为 即使暂时因逃避惩罚而被抑制 个体可能改以其他不当行为来表现 或 促成不良行为的长期显现 表现为对工作态度冷淡 缺乏创造性 2 惩罚不 利于人际关系的建立 员工可能会因受到惩罚而疏远管理者 甚至记恨管理者 3 惩罚引起的恐惧反映 可能产生制约作用 使受罚换环境变为制约刺激 甚至导致员工害怕工作环境 常常表现为员工的高缺勤率和高离职率 4 惩 罚可能会压抑员工的主动精神和灵活性 P283 寻求奖惩的最佳结合点 1 奖励和惩罚要相互结合 2 以奖为主 以罚为 辅 3 奖惩要适度 4 奖惩应指向具体行为 2 特殊奖励 看 284 页案例 马斯洛需要层次理论认为能激励索伊的有两种 需要 一是工作上的成功 二是一种低层次的需要 而双因素理论认为 虽然 新的工作提供了索伊一种挑战和一份施展优势的机会 但也同时给她带来在工 资和奖金上另人不快的地方 晋升激励晋升激励 1 优点 1 鼓励组织成员的长期行为 2 增加企业凝聚力 3 认可企业价值观 4 提供职业发展的期望 2 缺点 1 晋升的等级是 有限的 2 晋升的次数是的限的 3 因晋升引起的内部竞争 影响团队合 作精神 4 晋升具有激励和选拔管理人员这两种功能 但这两种功能是冲突 的 5 未得到晋升的员工 负面影响可能是巨大的 6 容易造成人浮于事的 局面 授权激励 授权激励 1 授权激励的作用表现在 1 增加组织的权力总量 增加雇员的 工作动力 2 有效的授权激励有助员工的成长 3 有效的授权有助于共同远 景的形成 4 有效的授权有助于学习型组织的形成 2 授权的误区 第一 拒绝授权 第二 授权之后放任不管 培训激励 培训激励 培训是一种目标激励 培训是一种关心激励 培训是一种内在激励 培训是一种奖励激励 文化激励 文化激励 1 企业文化的功能 1 加强对员工的激励功能 2 增加内部员 工的凝聚力 3 降低企业成本 2 提高企业文化的有效性的措施 1 从个 人愿景到共同愿景 2 把握方向 塑造整体形象 3 使命宣言和使命感 4 发展核心价值观 融入组织理念 3 动态激励的具体方式 工作内容丰富化 职务雕塑 双阶梯型的晋升渠道 合理设计双阶梯制度须坚持的原则 1 制度需要不断变革 与企业文化 组织结构相适应 2 管理层需要给予足够的支持与热情 3 各个职位阶梯之 间要确保平等 4 重视企业文化的建设的同时 要让专业技术人员参与决策 5 建立一套晋升标准和专门的晋升审查机构 P292 国有企业激励模式构建 1 国有企业物质激励的原则 1 公司享有充 分的工资奖金分配自主权 公司可以根据其经济效益和经营特点 在自负盈亏 的前提条件下 实行灵活多样的内部分配形式 2 公司平均工资增长率低于 公司劳动生产率增长 3 公司应该依照法律规定 参加社会保障制度 并建 立公司的福利体制 4 个人工资水平应该与其劳动生产率和工作性质相联系 5 工资水平应该岁通货膨胀率和社会生活水平的变动而及时调整 2 国有企 业的精神激励 P293 非公有制企业激励模式构建 1 当前非公有制企业的激励误区 2 非公有 制企业激励框架的构建 P294 中小企业的员工激励存在的难点及措施 第十章 P307 308 看案例 掌握 点评 内容 科龙获得成功的原因 P309 绩效计划的内容 关键绩效指标 KPI 工作目的设定 GS 和能力发 展计划 P316 绩效考评系统的设计原则 1 绩效考评制度化原则 2 责任与权利相结 合的原则 3 客观公正的原则 4 公开原则 5 沟通原则 6 效益原则 P318 绩效指标确立的基本步骤 1 工作分析 2 工作流程分析 3 绩效特征 分析 4 理论验证 5 要素调查 确定指标 6 指标的修订 P324 行为考评法 1 交错排序法 2 对偶比较法 3 强制正态分布法 4 记录 考核法 5 评级量表法 6 行为观察量表法 P331 绩效考评的有效实施 一 绩效考评系统的操作流程 1 制定计划 2 考评前的技术准备 3 收集数据 资料和信息 4 绩效考评的实施 5 绩效改进 二 绩效考评中的误差校正 P334 绩效考评结果的运用 一 选拔与招聘 二 人力资源开发与培训 三 报酬方案的设计与调整 四 协调处理内部员工关系 五 认识和调动员工潜 能 第十一章 P361 非货币性薪酬体系能够得到广泛使用 主要是因为 1 能为货币性薪酬 计划提供补充 2 能使公司激励计划的过渡更加平稳 3 加强公司的经营目标 4 认可突出的绩效 5 适用于大多数员工 P363 365 薪酬决策的主要内容 1 薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据 岗位 技能 资历 绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据 2 薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重 通常是指固定薪酬和变动薪酬 短期薪酬和长期薪酬 非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重 3 薪酬制度管理 P367 薪酬总额的确定 1 组织支付能力的衡量 2 员工基本生活费用的衡量 3 一般市场行情 P371 战略薪酬对提升企业竞争优势的作用 1 增值功能 2 激励功能 3 配 置和协调功能 4 帮助员工实现自我价值的功能 P377 职位薪酬 职位薪酬制度就是对职位本身的价值作出客观的评价 再根据这种评价的结果 来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度 具体步骤 1 职位分析 2 职位评价 3 薪酬调查 4 薪酬定位 5 薪酬结构设 计 6 薪酬体系的实施和修正 第十二章 P414 劳动合同的含义 内容和期限 劳动合同又叫 劳动契约 或 劳动协议 是劳动者和用人单位确立劳动关系 明确双方权利和义务的协议 我国 劳动法 第十六条 第十七条规定 劳动 合同是劳动