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HumanResourceManagement 第8章 绩效管理 本章学习目标 绩效 绩效管理的含义及目的绩效管理与绩效考核的区别人力资源的目标管理绩效管理工具 第8章绩效管理 绩效考核 PerformanceAssessment 绩效管理 PerformanceManagement 目标管理 ManagementByObject 平衡记分卡 BalanceScoreCard 关键绩效指标 KeyPerformanceIndication 关键词 8 1绩效管理概述 绩效 Performance 的含义 顾名思义 成绩和效益所谓绩效 就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩 工作能力和工作态度 其中工作业绩就是指工作的结果 工作能力和工作态度则是指工作的行为 态度 能力和业绩 国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明 在做绩效考核的1000余家企业中 企业最常用的考核对应着三项考核内容 业绩 能力和态度 79 的企业将业绩作为首要考核内容 11 的企业将态度作为首要考核内容 8 的企业将能力作为首要考核内容 业绩 能力和态度考核的应用 员工绩效的形成要素 8 1绩效管理概述 绩效的特点 1 多因性P f K A M E 2 多维性3 变动性 8 1绩效管理概述 绩效管理的含义 绩效管理是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程 绩效管理要从员工工作成绩的数量和质量两个方面 对员工在工作中的优缺点进行系统的描述 绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程 以及增强员工成功地达到目标的管理方法 绩效管理不是简单的对绩效结果评价 它既是一个指标体系 也是一个控制过程 绩效管理是一个复杂的管理活动过程 它首先要确定组织与个人的工作目标 绩效管理是一个持续的管理过程 应融入员工的日常行动和行为中 是组织管理的重要组成部分 绩效管理以目标为导向 绩效管理是建立共识的过程 即管理者和员工都明确要实现的目标以及实现目标的途径 绩效管理的最终目的是最大可能取得个人和组织的成功 8 1绩效管理概述 8 1绩效管理概述 绩效管理循环系统 绩效管理是一个完整的系统 绩效管理的过程通常被看作是一个循环 这个循环的周期通常分为四个步骤 即绩效计划 绩效追踪 绩效考核与绩效反馈面谈 图8 1绩效管理的循环系统 绩效管理与绩效考核的联系与区别 绩效管理目的 根本目的 确保组织战略目标的实现 提升组织竞争力 8 1绩效管理概述 8 1绩效管理概述 绩效管理具体目的 第一 可以为员工提供反馈信息 帮助员工认识自己的优势和不足 发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力 改进工作绩效 有利于员工个人的事业发展 第二 绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准 为组织的奖惩系统提供依据 从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配 第三 建立一个员工业绩的档案材料 以便于将来帮助组织进行人事决策 包括提升优秀员工 剔除不合格的员工 为工资调整提供理由 为员工培训确定内容 为员工的调动确定方向 并确定再招聘员工时应该重点考察的知识 能力 技能和其他品质 8 1绩效管理概述 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系 图8 2绩效管理与工作分析的关系 8 2绩效管理的实施过程 图8 3绩效管理实施示意图 8 2绩效管理的实施过程 准备阶段 8 2绩效管理的实施过程 准备阶段 表8 2绩效指标差异性举例 8 2绩效管理的实施过程 准备阶段绩效目标的设计原则 SMART原则 第一 绩效目标必须是具体的 specific 以保证其明确的牵引性 第二 绩效目标必须是可衡量的 measurable 必须有明确的衡量指标 第三 绩效目标必须是可以达到的 attainable 不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感 但这并不否定其应具有挑战性 第四 绩效目标必须是相关的 relevant 它必须与公司的战略目标 部门的任务及职责相联系 第五 绩效目标必须是以时间为基础的 time based 即必须有明确的时间要求 8 2绩效管理的实施过程 实施阶段 绩效沟通绩效沟通是指在整个考核周期内 上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通 给予员工必要的指导和建议 帮助员工实现确定的绩效目标 1 绩效契约 2 双向沟通 3 参与和承诺 8 2绩效管理的实施过程 实施阶段 绩效考核绩效考核就是指在考核周期结束时 选择相应的考核主体和考核办法 收集相关的信息 对员工完成绩效目标的情况做出考核 8 2绩效管理的实施过程 实施阶段 绩效考核考核主体 考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员 考核主体一般包括五类 上级 同事 下级 员工本人和客户 上级 同事 员工本人 客户 下级 图8 5评价主体示意图 8 2绩效管理的实施过程 反馈阶段实施阶段结束以后 接着就是反馈阶段 这一阶段主要是完成绩效反馈的任务 也就是说上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通 指出员工在绩效考核期间存在的问题 并一起制定出绩效改进计划 为了保证绩效的改进 还要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪 8 2绩效管理的实施过程 运用阶段绩效管理实施的最后一个阶段是运用阶段 就是说要将绩效考核的结果运用到人力资源管理的其他职能中去 从而真正发挥绩效管理的作用 保证绩效管理目的的实现 绩效考核结果的运用包括两个层次的内容 一是直接根据绩效考核的结果做出相关的奖惩决策 二是对绩效考核的结果进行分析 从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据 8 2绩效管理的实施过程 运用阶段绩效管理与人才矩阵模型 绩效不佳者给予警告 提供有针对性的发展支持 绩效不佳者给予警告 提供有针对性的发展支持 最佳者规划多重快速发展步骤 确保有足够的薪酬 失败者淘汰出局 表现尚可考虑发展 中坚力量进入下一个发展机会 表现尚可保留原位 表8 5人才矩阵模型资料来源 赵文明等编著 员工绩效考核与绩效管理实务手册 中国致公出版社 2005年9月版 8 3绩效评估工具 360度考核工具关键绩效指标法 KPI 平衡计分卡目标管理方法 MBO 8 3绩效评估工具 360度考核法含义 360度考核技术 也称为全方位考核法或多源考核法 是一种从不同层面的人员中收集评价信息 从多个视角对员工进行考核的方法 也就是由被考核者本人以及与他有密切来往的人 包括被考核者的上级 同事 下级和内 外部客户等 分别从四面八方对被考核者进行全方位的匿名评价 然后由专业人士根据各方面的评价结果 对比被考核者的自我评价向考核者提供反馈 从而使被考核人知晓各方面的意见 清楚自己的所长所短 以达到帮助被考核者改变行为 提高能力 改善绩效的目的 8 3绩效评估工具 360度考核法的特点 1 全视角 2 考核结果误差小 3 针对性强 4 匿名考核 5 参照开放式的表格 8 3绩效评估工具 关键绩效指标法 KPI 含义 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的绩效衡量指标 在现代企业管理中受到普遍重视 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标 是绩效计划的重要组成部分 8 3绩效评估工具 关键绩效指标具备如下特点 1 来自于对公司战略目标的分解 2 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 3 KPI是对重点经营活动的衡量 而不是对所有操作过程的反映 4 KPI是组织上下认同的 8 3绩效评估工具 关键绩效指标的作用 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 8 3绩效评估工具 关键绩效指标的类型 通常来说 关键绩效指标主要有四种类型 数量 质量 成本和时限 表8 6绩效指标的类型 典型KPI考核表举例 举例 对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算方法 同时设定最低可接受值和最高限值 对于定性指标需要给出评价标准和对应的分数值 数据来源指明了数据的收集人和考核信息的提供者 通过分析关键业绩指标的数据来源可以发现管理漏洞 及时采取行动 8 3绩效评估工具 KPI体系建立方法 部门职责分解法 流程系统分析法 成功因素分析法 战略目标分解法 KPI体系建立方法之一 部门职责分解法 职位业绩指标 部门职责分解法是通过将组织业绩目标按照职能的不同 自上而下的层层分解 得到部门业绩目标和个人业绩目标的一种方法 部门职责分解法的基础是部门职责说明 工作说明书以及对组织运营的了解 优点 操作简单 容易理解 突出了职责分工 缺点 制定体系时考虑下级对上级负责更多 容易造成对客户和组织整体战略目标的忽视 实际KPI体系建立时 多是以部门职责分解法为主 和以下介绍的其他方法相结合来进行 KPI体系建立方法之二 流程系统分析法 目标 提高准时交货率 采购及时率供应商准确发货率 物料齐套率 生产计划按时完成率 配送及时完成率 岗位业绩指标 KPI体系建立方法之三 成功因素分析法 KPI体系建立方法介绍之四 战略目标分解法 确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立KPI体系的首要步骤 战略目标领域的分类方法有多种 例如可以分为财务类 市场类和管理类 又例如平衡计分卡法的分类方法 如左图 有关平衡计分卡的方法介绍在下一章节阐述 在战略目标领域进行分类后 先找出一级指标 例如 财务角度找出投资回报率作为一级指标 第一步 确定战略目标领域和一级指标 产品品牌知名度行业客户数量 行业客户收入增长渠道数量 渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利 市场费用占销售收入比例 销售管理费用占收入比例 单台产的平均直接营运费转储次数 应收帐款周转率营运信息准确及时性 存货周转率 关键业绩驱动因素和可能的KPI 第二步 运用价值树进行深入分析 找出可能的KPI指标 举例 第三步 筛选出其他关键业绩指标 举例 筛选关键业绩指标的方法主要是敏感度分析 考察该指标对公司价值和利润的影响程度 其他筛选依据还包括 该指标的可量化程度 该指标的可控程度 第四步 为各岗位确定关键业绩指标 举例 KPI分配确定原则 公司每一层面均有一套关键业绩指标被考核上下层的关键业绩指标应相关 一般做法为 将下层的KPI汇总提炼即为上一层领导的KPI 所以上一层领导可通过对下一层KPI的管控来实现管理 8 3绩效评估工具 平衡计分卡法含义 就是通过财务 Financial 客户 Customers 内部经营过程 InternalBusinessProgress 学习与成长 LearningandGrowth 四个方面指标之间相互驱动的因果关系 cause and effectlinks 展现组织的战略轨迹 实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的目标 平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环 通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起 而 驱动关系 一方面是指记分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义 另一方面记分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统 财务我们如何看待所有者提出的财务目标 为确保财务的成功 我们应如何面对股东 内部营运为了客户 我们必须在何处有优秀的表现 为使股东和客户满意 我们必须在经营程序上超越什么 客户市场我们如何看待希望吸引到的客户 为完成使命 我们应如何面对客户 人员与发展我们如何取得更好地发展 为完成使命 我们将如何保持变化与改进的能力 平衡计分卡法 愿景与战略 平衡计分法 BalancedScorecard 简称BSC 由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的 8 3绩效评估工具 平衡计分卡的特点 1 平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 2 平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 3 注重团队合作 防止企业管理机能失调 4 平衡计分卡可提高企业激励作用 扩大员工的参与意识 5 平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 平衡计分卡的四个方面 财务角度 平衡计分卡的核心思想是通过财务 客户 内部流程 学习与成长四个方面之间相互驱动的因果关系 展现组织的战略轨迹 实现战略管理和绩效考核的目标 财务性指标是一般企业常用于绩效考核的传统指标 财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的本身 平衡计分卡常用财务指标举例 平衡计分卡的四个方面 客户角度 平衡计分卡要求企业将远景和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标客户和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心客户需求 而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标 平衡计分卡常用客户指标举例 平衡计分卡常用内部流程指标举例 平衡计分卡的四个方面 学习与成长角度 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习与成长指标通常涉及员工的能力 信息系统的能力 激励 授权与相互配合 平衡计分卡常用学习与成长指标举例 平衡计分卡四个方面指标间的因果关系 平衡计分卡强调描述策略背后的因果关系 借客户面 内部流程面 学习与成长面指标的完成而达到最终的财务目标 实现企业的总体战略目标 这是平衡计分卡作为战略管理方法的表现 美孚公司平衡计分卡举例 8 3绩效评估工具 目标管理方法 MBO 目标管理法 Managementbyobjectives 缩写为MBO 20世纪50年代中期出现于美国 是一种以工作为中心和以人为中心的系统管理方式 它是组织中的上级和下级一起协商 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标 由此决定上 下级的责任和分目标 并把这些目标作为组织经营 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准的过程 8 3绩效评估工具 目标管理的特点 1 共同参与 2 系统导向 3 自我控制 4