精益生产管理完整版ppt课件.ppt

一 精益 LP TPS 生产管理 大纲 一 前言 LP TPS的历史 二 精益管理之19个管理技术 9个基础管理技术 10个LP精益管理技术 九个基础管理技术 公司基本方针拟定推行委员会成立公司制度检讨教育训练选定实施之标杆单位现场作业合理化标准作业表5S精益 目视管理实施TPM制度建立 十个精益管理技术 自働化U型生产线与一人多机平准化 生产计划与管理 看板管理省力化 省人化 少人化 多能工 JIT及零库存LP的利润观念 VAVE 作业工时CUT 价值流及布流图析DtoD 快速换线换模展开与检讨 三 LP TPS综合施行的四大生产技巧 流线化生产 安定化生产 平准化生产 看板化生产 四 TPS综合效益 五 结语 一 前言 LP TPS历史 精益生产 LeanProduction 简称LP 是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织 IMVP 的专家对日本 丰田JIT JustInTime 生产方式 的赞誉 TOYOTAProductionsystem 精 即不投入多余的生产要素 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 或下道工序急需的产品 益 即所有经营活动都要有益有效 具有经济性 4 精益生产方式的优越性及其意义 所需人力资源 与大量生产方式下的工厂相比 能减至二分之一 新产品开发周期 可减至二分之一或三分之二 生产过程的在制品库存 可减至大量生产方式下一般水平的十分之一 车间占用空间 可减至采用大量生产方式工厂的二分之一 空间也是成本 成品库存 可减至大量生产方式工厂平均库存水平的四分之一 5 导入前的观念性问题 想导入LP TPS的动机是什么 市场 客户需求 想导入LP TPS之前应有的心理准备 导入LP必定会碰到需改善的问题改善最大的难题是无法改掉自己的习惯因此会碰到种种的反抗或阻力供货商的配合 S C M供应链管理 这些问题必须能克服才会顺利及得到效果 二 LP TPS管理之19个管理技术 九个基础管理技术 推行委员会成立公司制度检讨公司基本方针拟定教育训练选定实施之标杆单位现场作业合理化标准作业表5S精益 目视管理实施TPM制度建立 十个精益管理技术 自働化U型生产线与一人多机平准化 生产计划与管理 看板管理省力化 省人化 少人化 多能工 JIT及零库存LP的利润观念 VAVE 作业工时CUT 价值流及布流图析DtoD 快速换线换模展开与检讨 1 推行委员会成立 成立推动改善委员会 由最高主管至基层干部 以任务矩阵组成 区分各专业小组定期拟订计划 推行计划一次循环为三年 定期 周 月 季 开会检讨 推动追踪 修正 2 公司制度检讨 公司中的质量管理制度 5S TPM施行标准化之制度 ISO 是否制度化生产计划 ERP 系统合理化制度 IE 有效实施 以上制度已有相当基础才可以升级施行LP TPS 4 教育训练 全员观念导入 全员教育针对改善手法如5S SPC TPM FMEA 快速换模 U型 一个拉式生产 平准化 自働化 防呆法 生产平衡 稼动率 一人多机 OEE 目视 看板 颜色 标识管理 QCC TQM 提案改善及JIT零库存管理 协力厂商之沟通 协调 建立相互支持及共荣共存措施 精益生产应该记住 人相对技术而言 始终占有主导地位 人 技术 专业技术 管理技术 LP TPS 6 现场作业合理化 价值流 现场作业LP TPS合理化检讨 作业流程合理化检讨环境及动线安排合理化检讨作业员作业动作合理化分析 改善 VAVE 当企业获利高于其产业间之平均水准时 称之为具备竞争优势 其条件就是以成本之下降 来创造其价值 V F C有了价值 才会备有竞争优势 物的思考方法 改善施行方式 看法要先改变 头脑要改变对物的思考方式有下列之原则 5W1H及重复五次 为什么 3Umemo 演习 Why Who Where When What How 彻底地分析浪费 找原因不如找真因 设备的 自动化 改为 自働化 由先改造流程作业再进行设备的改善 并且对设备的改善要做好严格的控管 非不得已不再增加设备 现场合理化实施的步骤 专题QIT QCC 1 现状分析 制程了解 作业观测 观测资料分析2 决定改善目标 拟定改善案3 准备 试行 检讨及修订 治 夹 具 设备之制作4 实施 追踪 执行 成果汇集 效益评估 8D步骤 7 标准作业表 SO OS 丰田汽车的日常业务 从设备内容 机械布置 加工方法 自働化 工装 治 模具 搬运方法 适量之制品等 彻底改善消除浪费 以防呆手法防范不良发生 维持高效率产能 而支持这些改善活动的就是标准作业表 让产品 设备及人员更有效率的组合 这些组合结果就是标准作业表 明确记载标准表之三要素为 作业顺序 周期时间CT 标准在制品量WIP 标准表之三要素 周期时间CT 由必要数和工作时间来决定 每日必要数可由月必要数除以工作日数得知 周期时间由稼动时间除以一日之必要数 但实际的周期时间会因人而有所差异 所以无论新手 老手 均应遵行标准操作方法 特别是浪费之动作应加以去除 作业指导书 作业顺序 为操作员于加工时 于零件安装于设备或于设备上取下 在时间规定范围内之作业步骤 并非制品在制程间流动之顺序 标准在制品量WIP LP生产方式不仅要做到零件JIT 到达各制程之标准 在制品数量也要严格设定 标准作业书 8 5S精益 目视管理实施 工作场所原物料 供应 质量不良 停机 缺勤等 正常与否状况 以简单的设备显现出来如标识 卡片 使任何人均能以最快速的方式 采取矫正行动管理 日本企业的生产量 生产进度 加工时间 换模时间 故障时间 闲置时间 待料时间的累计及半成品 工模具 台车 物料的存放区域等 均有状况的指示板 甚至有些工厂设立零件供应中心 当加工线或组立线用完料时 按下开关 供应中心的各零件指示灯会亮 指示何站缺何料件 以使零件补给人员正确补给零件 防呆 目视管理及工装作业 生产现场制品流动越不稳定 浪费就高 为达到100 良品 就必须在工装上花费心思 设立防范不良品发生之机制 一旦作业不当或疏忽 工装 治具 或设备就无法装上制品加工 制品一有不良 设备就无法进行加工 修正作业失误后 才可进行加工 后制程查出前制程之不良 会停止其不良 作业上如有遗漏 次制程无法启动 这些就是防呆装置 FoolProof 称为Bake yoke 9 TPM制度建立 TotalProductiveMaintenance全员生产维护 TPM制度要达成下列项目 三年完成 自主保养体制的确立计划保养体制的确立设备效率化的个别改善教育训练 全员教育训练 MP设计和初期流动管理体制的确立建立品质保养体制管理间接部门的效率化安全 卫生和环境的管理 TPM 1自主保养展开七步骤 第一步骤 初期清扫第二步骤 污染发生源 清扫 点检困难部位对策第三步骤 制作自主保养暂行基准第四步骤 总点检第五步骤 自主点检第六步骤 整理 整顿 标准化 第七步骤 自主管理的彻底化 计划保养的主要目的是消除故障的发生 亦即提高设备的信赖性 另一方面 在于达成零故障及零不良的过程中 使保养人员的技术力提升 也是一个非常重要的目的 计划保养最主要的活动内容大致可区分为 对应现场自主保养的活动及早发现异常的活动让故障不再发生的活动缩短修理时间的活动其它如图面管理 润滑管理 保养信息系统的建立等活动 TPM 2计划保养 TPM 3个别改善的10个步骤 个别改善的展开10步骤 MODELUNIT 模范设备 模范LINE 模范工程 模范单位 的选定项目小组的成立现状损失的掌握改善主题及其目标的设定改善计划的作成问题解析及其对策案的作成与评价改善的实施效果的确认再发防止水平展开 TPM 4质量保养 以出现不良的设备为目标设定零不良的条件 确认该测定值属在基准值以内 借以预防品质不良 观察测定值的变迁 借以预知发生质量不良的可能性 预先采取对策 以不出现不良的设备为目标设定零不良的条件 设定条件 日常 定期检查质量预防保养倾向管理 预知保养预先对策 TPM 5间接部门效率化 管理间接部门TPM推行要点把工作程序视同产品的加工过程要用顾客导向的思维来进行改善改善进行之前要先清楚工作特性既然要做 一定要有具体的成果 TPM设备总效率与损失结构的关系 设备 损失 OEE设备总效率 时间稼动率 性能稼动率 良品率 计算公式 时间稼动率时间稼动率 稼动时间 负荷时间 时间稼动率最低 一般都只有60 稼动时间 负荷时间 停机损失时间时间稼动率 有时也被称作使用率 开机率或机器稼动率 计划停机损失时间 休息 5S 开会 预防维护 培训 负荷时间 操作时间 计划停机时间 性能稼动率性能稼动率 标准周期时间 总生产数量 稼动时间性能稼动率 有时也被称作产出效率 人工效率或机器效率 反映了机器在生产单个产品时是否满负荷或全速生产 良品率良品率 加工数量 不良数量 加工数量加工良品率 有时也被称作合格品率 首次运行能力 数量 良品 返工品 拒收品不良数量 拒收品 返工品 报废品 退货品 10 自働化 质量三不 有人字旁的働 意思是设备本身具备了判定人 好品与坏品 的装置功能 所以 就可以不致产出不良品 这类机器功能有提供 自动停止装置 定位停止方式 总量限制系统 防呆装置 这些侦测装置 使设备具有人类之智慧 由此可以于生产时 一人多机 人工成本降低 提高生产效率 传统之生产方式 一人操作一台 若有异常往往会被管理者未知之情形下 淹没修理掉 异常会永远存在 无法改善 丰田式生产就是人工操作 也会要求作业人员 按下停机开关阻止生产 实施自働化 就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品 避免多余人力浪费 自动侦错或防错之装置 称为防呆装置 在机器上 加装自动侦错装置或自动检测 自动防错装置 使设备有异常或产品有不良时 机械会自动停止 日本工厂有些制程上装有感应器或各项零件自动防错指示存放柜 当制程品在操作员面前 操作员只要按下型别开关 则存放柜上会自动将此零件自动落出 如此就不致错误 11 U型生产线与一人多机 传统生产线 不论产量多少均为一人一机或一制程至少一人 而呈直线或非字型排列 于产量少时 由于与量大时安排一样 造成工作压力 降低效率 士气就会降低 量大时又会造成半成品存放堆积 造成搬运之浪费工时 TPS管理之设备 生产layout呈U型且一人多机 且站与站间以一个一个工件接力方式传送 TPS管理之设备 生产layout呈U型且一人多机 且站与站间以一个一个工件接力方式传送 量大时可以一人一机 量少时采一人多机 人员随量产之变化弹性调度 工作效率高 12 平准化 生产计划与管理 生产管理最忌讳负荷变化过大 如季节性产品 TPS管理强调将工作负荷之全年量加以平均 使各月份之负荷平均一致 在平均至每月每小时 进而平均负荷至每分钟 平准化生产为求平均的负荷 可采不同机种之混线生产 于同一生产线加工或组立 由于制造过程不一致 宜采取群体技术 将类似之制程群组化 并以中央控制之计算机控制器 以调整各制程之负荷 以使各制程顺利 负荷及产量能平准化 年终方针检讨修正 并拟订次年度之方针目标 将改善层次更加以提升 并依P D C A之管理循环 再次运转执行 13 LP看板管理 流程卡 派工单 为抑止制造过多之浪费 减少库存至零 促进作业问题之改善 LP之看板是由下列所述的措施所支撑着生产平准化 流动中依看板牌生产作业标准化 拉式的生产线平衡方式机械设备安排之设计 一人多机 U型生产 省人力弹性生产实时改善活动看板是JIT之手段 结合JIT及自働化也就是LP之两大支柱 看板即为物与生产情报向前工程逆流程之使用 看板问题点 看板控制工程能力 形成全公司使用看板之前 仅能局部使用 丰田内部花了10年逐步不断的做 不断之修改再修改 让生产现场各单位全员均理解而执行 花费长时间是必然的 当后制程领取数量变大 前制程需更大的人及设备余力 故有必要将后制程之求数量减低 以达成平准化 尤其多样化之少量多种之生产 更为重要 LP之平准化 就是使生产批数量尽量减少 其意义是不连续使用一个模具 而必须经常更换模具 即批数量减量与快速换模 换线 改善的ECRS四大原则E Elimination 删除C Combination 合并R Rearrangement 重排S Simplification 简化 14 省力化 省人化 少人化 IE与MIE的思考方式 MIE进行的要项 人的思考方法减少的人须为有降低成本才可以 如减少的人一定是整数 不能有小数 因为小数时依旧需要一个人存在 不能减少 人员的训练需考虑 多能工及多工程的负责 流程与设备规划需考虑 省力化 省人化 少人化 防呆化 自働化 生产改善的观念 MIE真改善 1条生产线10人 日产量100PCS 每人生产力为10PCS 可仔细观察生产线之操作及等待产出 会每天不同 若能加以改善减少2人 换言之 8人就可完成100PCS或10人可增加产量至125PCS 15 JIT零库存 wip店面做出降低成本 不设立零件 原物料仓库 不设立中间半成品仓库 wip店面做出 节省财务支出及厂房空间 实际上零库存并非绝对零 追求JIT零库存必须赖于中心厂及协力厂相互体谅 同心协力 共容共存 密切配合 这就是看板管理 依适当时机交所需的种类及需要的数量 至于库存亦仅有一至两天之周转天数而已 以两小时为发货计算单位 16 LP的利润观念 降低成本与排除浪费提高效率有两个方法 增加产量减少作业人数此种方法因为要全员作业加以调整组合 而必须先考虑作业改善 提高效率不一定与降低成本相同 LP将必要数不变或适当减少时 仍能增加效率并防止制造过多之浪费 人先改善不必花钱 17 作业工时CUT 价值流及布流图析DtoD 除了有可以增加附加价值之作业以外 还有另一项为于生产中 没有附加价值之作业 如徒步去取料 拆开购入料之包装 按钮 操作 等待 闲置 搬运等 均为浪费之徒劳工时 务必予以排除 借助布流图析 DtoD 线图 分析 生产制程或现场之Layout运用合并 简化 剔除 重排取代等方法以及人与机器配合之作动分析图 来加以改善 19 LP TPS展开与检讨 长期计划 逐步展开之同时 应检讨得失 直至扩展至全厂 应配合新产品开发 新技术 先期产品质量规划 一并考虑列入实施 应配合客户要求及达成客户满意 流程 量测监控活动 一并列入实施 其它应配合之相关管理制度 QCC活动 提案改善及QIT持续改善活动 3S设备 标准化 简单化 规格化 流程绩效管理之量测监控KPI ERP系统运用 三 TPS综合施行的四大生产技巧 流线化生产 安定化生产 平准化生产 看板化生产 流线化生产方式 就是解决在制品库存的秘方 而且又能解决其它的问题 例如 降低不良品 制程时间缩短 劳动生产力提高 生产空间减少 流线化生产方式就是将所需的生产设备依制程顺序紧接的排列布置 称为 垂直布置 随时能发现发生不良的地方 同时能缩短制程的时间 拋光 安定化生产 使生产线安定下来有5个安定项目1 人员的安定2 机器的安定3 质量的安定4 物量的安定5 管理的安定 平准化生产 生产计划与管理 ERP 一 订单是乱流 采购是乱流 二 生产计划要像寿司一样1 月别生产计划2 周别生产计划3 日别生产计划4 平准生产计划 看板化生产 看板运用技巧 一 自动仓库不用了 慎重考虑减少的