酒店公司201X年经营管理工作报告.doc

XXX酒店公司2015年经营管理工作报告目 录一、2015年经营指标完成情况3（一）2015年经营概况3（二）2015年酒店经营预测（分月）3二、2015年工作亮点4（一）建立健全酒店公司架构41、背景42、进程4（二）营业推广51、省外渠道开拓52、丰富营销策略53、灵活价格策略54、创新经营手法55、置业联动6（三）运营管理61、餐饮收入62、水上世界63、洗衣房6（四）内控管理61、财务管理62、行政人事管理63、制度建设74、能源控制7三、2015年工作存在的问题和不足7四、2016年工作计划8（一）2016年经营预算81、预算概况82、人工成本分析11（二）2016年营销策略121、产品策略122、价格策略133、促销策略134、渠道策略13（三）2016年运营管理131、继续完善酒店管理平台，优化酒店公司架构132、增加绩效考核范围143、酒店集团版管理软件上线144、酒店品牌建设145、其他重点工作156、存在工作困难15一、2015年经营指标完成情况（一）2015年经营概况（二）2015年酒店经营预测（分月）二、2015年工作亮点（一）建立健全酒店公司架构1、背景XXX酒店公司自2011年10月海尚湾畔第一个项目开业以来，经过近几年的快速发展，惠州公司酒店现管理6个项目，分别为：海公园、海尚湾畔、阳光假日、红树湾畔、融玺会所、劳模基地（海公园K栋），由于原经营管理模式按各项目进行独立管理，缺乏统一性和规范性。为了统一和规范各酒店的经营管理，合理配置企业内部的人力资源，确保高效实现组织目标，实现惠州酒店公司的整体组织规划、人力资源有效调控与督导，完善惠州酒店公司及各项目职能体系，明确权责关系，对行政人事、财务、营销等业务模块进行系统化管理，为公司整体实现经营目标和经济效益提供保障。2、进程2014年6月开始筹建酒店公司管理中心；2015年3月，初步完成统一和规范各酒店的经营管理，对行政人事、财务、营销（运营中心、工程维修中心暂未启动）等职能板块进行系统化、中央集权化管理，充分有效的管理各酒店公寓项目经营管理活动，为整体实现企业经营目标和经济效益提供保障；2015年8月起对管理架构进行优化完善，重点优化项目负责人管理范围：海尚湾畔项目和融玺会所项目由一个驻店总经理负责管理，红树湾畔项目和阳光假日项目由另一个驻店总经理负责管理；（二）营业推广1、省外渠道开拓根据巽寮区域市场情况，客源主要集中于深圳、广州、惠州等珠三角地区，随着酒店公司房间数的不断增加，现有客源未能达到预期目标，需陆续开发省外市场。依据2015年许多利好消息（如惠州机场的复航、高铁的新开通、高速公路跨海大桥新投入使用等），酒店公司重新分析竞争态势，提出未来市场的分析、发展方向和规划，适应市场竞争需要，具体如下：2015年1月19日至21日，惠州机场首航促销，联合惠之旅、惠州青旅；2015年3月17日至25日，由营销管理中心牵头，联合龙腾捷旅完成北京、上海、郑州、西安等省外候鸟市场的推介路演；2、丰富营销策略 每周召开各项目销售例会，分析销售动态、销售产量、存在问题、市场竞争发展状况，分析工作中的不足与优点等，提出改进方案和措施，监督销售计划的实施；根据季节及市场动态，主动出击，适时推出丰富多样的营销策略，特别是4月、5月的平季期间，其中海公园项目在妈祖文化节（4月24日至27日）用房为2247间，在端午节期间在住房率为44.86%，而同比2014年当月仅为15.35%，入住率相比2014年有较高增长，部分活动促销如下：2015年1月-2月，春节方案；2015年3月，妈祖文化节促销；2015年4月，清明节促销；2015年5月，“巽寮好玩好食”体验团；2015年6月，端午节促销；2015年7月-9月，纪念反法西斯胜利促销、金九银十联合地产置业主题促销；2015年10月，风筝节促销。3、灵活价格策略总结2014年巽寮地区营销经验，采取灵活价格策略，实施提前1至2个月制定价格体系，以便酒店产品得到充足的推广期；日常经营中，时刻关注区域市场变化情况及竞争对手价格水平，适时调整房价，提高酒店入住率。4、创新经营手法根据巽寮地区市场特点，随着酒店公司房量的不断增加，平日入住率较低，创新与旅行社等旅游供应商深度合作，把平日闲置房以预售房形式，推出6月至9月平日预售，有利于酒店与旅游供应商双赢互惠，增加平季及旺季平日的入住率。其中海公园项目在8月表现较突出，当月出租率为58.94%，同比2014年的41.71%，上浮17.23%。5、置业联动2015年3月12日-17日，与置业公司营销部参加2015北京推介会，宣传推广金禧丽景以及拜访北京客户，洽谈2015年合作事宜及拜访北京客户；2015年3月19日-27日，与置业公司营销部参加龙腾捷旅第三批路演，把金融街巽寮湾金禧丽景海公园向北京、郑州、西安地区推广；2015年10月-12月，与置业公司营销部推出“今日关注”入驻促销活动，期间酒店用房达2000间；2015年11月-12月，与置业公司营销部联动推出金融街系统业主海景房特惠尊享活动；（三）运营管理1、餐饮收入海尚湾畔项目2015年实现餐饮收入1220元，完成预算98%，同比2014年收入减少，但餐饮利润GOP为335万同比2014年，增加55万，利润GOP率增加29.8%；海公园项目2015年实现餐饮收入1493万，同比2014年839万增加654万，收入将近翻了一番，餐饮利润GOP为415万，完成预算的112%；2015年扭亏为盈，同比2014年增加利润708万，利润GOP增加242%；红树湾畔项目2015年餐饮营业收入提前超额完成，实现餐饮收入213万，完成预算105%，2015年扭亏为盈，同比2014年增加利润49万，利润GOP增加110%；2、水上世界对2014年经营认真总结分析，2015年根据不同时间段的经营情况做好人力规划，同时根据进园人数控制能源消耗；2015年总营业收入是237.74万，同比2014年138.33万，增加收入约100万。3、洗衣房认真调查研究巽寮地区各洗衣厂的运营、能耗、人员、经营利润方面的情况，并总结分析2014年运营情况，进行多次测算,充分了解把握洗涤数量、能耗、人员之间的关系，使2015年全年达到盈亏平衡；旺季洗涤高峰，在只有一台大烫机无法满足运营需要不利条件下，高峰期间洗衣房连续一个月每天24小时运作，每天最多洗涤布草房间数高达1500间，保障了各项目布草正常供应。（四）内控管理1、财务管理（1）强化成本控制l 加强对各部项目（部门）费用管理，每月对各项目（部门）原料及物料等耗用情况进行分析。加强对餐饮成本控制，开展成本标准化管理，每月组织实施市场调查，据此编制采购预算和采购计划，统 一物资采购，降低采购价格，严控舞弊风险，成本大幅下降，其中餐饮综合成本在售价下降的情况下成本率下降近4个百分点，节省成本近120万元；（2）降低税务风险l 2015年主要对税务风险进行评估整理，采取措施应对上年（2014年）所得税纳税调整事项，节省所得税近80万元，同时对相关风险及时进行整改，避免了风险的延续；主动查询相关法规后与主管税务机关据理力争，减免了由酒店代缴的业主租金营业税及附加，同时降低了由酒店代缴的业主租金个税费率，为酒店节省成本支出近95万元；2、行政人事管理牵头组织完成行政人力资源中心、财务管理中心整合工作，重新划分管理界面，梳理管理流程，将各项目人事部分职能统一管理，提高工作效率。（1）动态调控人力资源保障运营结合海滨度假型酒店的用工特殊性分为“淡平旺”编制，并结合项目实际运营情况，有计划，有步骤地招聘人员，严格把控人工成本；采取合同工、临时工、实习生、暑期工、寒假工、外包等多渠道多点式提供相关岗位人员，为项目运营提供强有力的后勤保障。（2）依法合规，风控管理酒店公司各项目在2015年前，劳动用工过程中存在未按照国家相关法律法规要求执行的操作，未达到置业公司提出的依法合规的经营及管理要求，为从制度方面解决违反法律法规事项，酒店公司在2015年重点加强风险防控建设，实施巽寮地区薪酬普查，根据地区工资水平适当上调了岗位工资，完善员工薪酬体系，打破各项目各自为政的局面，具体如下：完善薪酬体系及工资架构关于加班费合法化调整；依法足额购买员工“五险一金”；不断完善酒店运营所需证照，如卫生许可证，工会证件等。3、制度建设XXX酒店公司自2011年10月海尚湾畔第一个项目开业以来，经过近几年的快速发展，惠州公司酒店现管理6个项目，但后续项新目运营基本沿用原海尚湾畔相关管理制度，且大部分未经过审批，因此在2015年重点完善相关统一、规范的酒店管理制度，部分如下：薪酬架构考勤管理规定金禧丽景酒店备用金管理办法金禧丽景酒店减扣权限规定金禧丽景酒店网上银行业务管理办法金禧丽景酒店付款业务审核工作细则4、能源控制通过计划组织控制、协调、指挥等工作环节有效地把能源消耗在酒店经营中降到最低，最大程度地支持酒店经营活动，具体如下：（1）加强节能培训 定期开展员工节能意识培训，增强员工“全员节能、人人有责”的意识；（2）动态把控，巡查纠正 结合营业收入，气温情况、接待人数等相关因素，积极推出各种节能措施，并强化落实。例如：客房、餐厅等营业区域分段定时进行能源开启操作；外围灯光根据季节转换特点及时调整开启时间；办公区工作人员在离开关闭电脑、空调、灯、饮水器等耗能电器；除工程值班人员外，各部门经理、大堂副理、值班经理及保安人员定期巡查酒店经营区域节能情况，现场发现，现场纠正；三、2015年工作存在的问题和不足（一）人员流失率较大，且基础培训工作不到位，服务质量不高，对经营管理产生一定影响；（二）酒店管理中心初步整合期间，管理流程不顺畅，管理效率有待进一步提高，需不断完善管理流程和提高管理效率；（三）市场预估不足 针对特殊情况出现，没有良好的应对措施，价格不够灵活，例如6月中东呼吸综合症，导致6月湾区各酒店恶性竞争，相继大幅降价；7月雨季及10月黄金周因台风影响，客观上进一步加剧了低房价，造成每房收益较低，且经营各项成本大幅增加； 2015年由于销售人员流动性较大，销售力量薄弱；渠道单一，对旅行社依赖性较大，未能建立起酒店直销渠道，特别是对省内商务市场开拓力度不够；（四）应收账款催缴力度待加强，保障日常资金科学高效运转。四、2016年工作计划（一）2016年经营预算1、预算概况2、人工成本分析（二）2016年营销策略海公园以团队为主，重点提升住房率；海尚湾畔在团队基础上增加商务客源，提升平均房价；红树湾畔抢占二线非海景酒店市场份额；阳光假日抢占民宿民居市场份额，具体措施如下：1、产品策略以金禧丽景客房量规模效应，对内组合“水上世界”及餐饮配套，对外采购“温泉”、“集星海岸”等产品，打包组合促销；2、价格策略根据不同渠道、不同客源、不同季节及不同的时间段，采取灵活的价格策略；3、促销策略根据节假日推出各类主题促销活动，如妈祖文化节、美食节、沙滩音乐节、情人节、圣诞节等；根据不同区域推出相应产品促销活动，如深圳自驾游、港澳美食游等；根据季节联合周边景区（配套）促销，如夏季漂流、水上乐园促销，冬季温泉；4、渠道策略（1）重点开发拓展距惠州较近及高铁沿线城市旅行社；（2）建立酒店自己的网络营销平台（官网、微网、APP、手机端在线等），建立会员体系，完善中央预订功能；（3）调整与携程等OTA合作模式；（4）建立目标市场营销部办事处，完善直销渠道；（5）借助工会系统打开全国休闲度假和候鸟疗养市场；与置业资源共享，在相同客源地市场开展推广活动。（三）2016年运营管理1、继续完善酒店管理平台，优化酒店公司架构随着酒店公司经营形势及市场运作需要，为进一步明确酒店公司日常管理权责体系，加强酒店公司各职能版块对酒店项目进行日常管理及督导，明确各酒店项目负责项目日常经营管理工作，保证日常运营及服务品质，拟在2015年基础上继续完善酒店管理平台，优化酒店公司架构，如下图：强化人力资源管理，提高整体协作能力；优化营销管理中心，重点开拓省外市场，完善OTA统一管控及落实中央预订功能；项目运营整合优化，拟对兼管项目进一步整合，现有5个酒店项目整合成3个酒店项目。2、运营模式调整优化2016年阳光一期由酒店式经营改为房屋租赁经营模式，结合周边地区房屋租赁价格水平，在保证项目不亏损的前提下，对外实施长期或短期租赁；对内可作为置业公司系统内部（置业公司、物业公司、游艇会、酒店公司等）的补充宿舍；海公园项目部分客房，可采取整栋承包经营模式，拓宽酒店收入的渠道及保证收入稳定性；海公园B栋餐厅对外承包经营，提高酒店配套的利用率。3、增加绩效考核范围进一步增加绩效考核范围，更有效地激励员工，帮助员工提升工作绩效与工作能力，保证酒店经营指标的实现，具体如下：关键岗位与项目经营业绩挂钩，如驻店总主要考核经营指标完成率、重点工作完成等指标；管理中心总监按分管分管模块的不同，采取不同的考核指标，人力、财务为各项目费用成本控制、营销为各项目经营指标完成率等；项目销售部门与项目业绩（主要是客房收入、餐饮收入等）挂钩；项目一线运营部门营业收入、成本控制及利润率等挂钩。4、酒店集团版管理软件上线（1）中央预订系统 经营项目增加，项目预订系统各自独立运作，速度较慢，不利于销售整体渠道开发，严重限制会员（业主）制发展，不能适应未来集团化经营发展需要，增设中央预订系统，有利于：整合各项目资源，加强各项目横向协作管理；打造统一品牌,统一拓展市场渠道；提升会员（业主）管理服务水平；节省成本、提高运作效率，扩大销售额。（2）财务系统（采购、仓储） 充分利用采购管理系统，继续做好发挥中央采购竞价优势，提高采购物资的性价比及供应商管理，提高采购流程、完善物资标准化，规避采购方面的漏洞，以提高工作效率及采购物资的分析。5、酒店品牌建设 由于酒店各项目自2011年陆续开业至今，各项目定位不尽相同，使用的是原置业项目小区的名字，而店中店同质化现象比较严重，暂没有形成统一、明确的集团化品牌，因