平衡计分卡-主要内容.ppt

平衡计分卡 BSC 目录 信息时代的衡量与管理 为什么需要平衡计分卡 平衡计分卡的设计 平衡计分卡案例解读 信息时代的衡量与管理 平衡计分卡产生于由KPMG 毕马威 的研究机构诺兰诺顿 NolanNortonInstitute 资助的一项为期一年 数家公司参加的研究项目 叫做 未来的组织业绩衡量 项目的负责人为DavidNorton RobertKaplan HarvardUniversity 为学术顾问 12家企业参加这项研究 企业的代表在那一年中 每两个月聚会一次 来开发一个新的业绩衡量模型 该研究项目的参与者认为 对概括性财务业绩指标的依赖 会妨碍企业创造未来经济价值的能力 平衡计分卡 以一个案例 模拟设备公司的案例为基础 经过小组讨论 增加一些内容 形成了一个新的衡量系统 平衡计分卡 反映了多种平衡系统 短期和长期目标 财务和非财务目标 滞后和领先目标 外部和内部业绩视角 几位小组成员在他们的企业进行试验 尝试建立平衡计分卡模型 随后他们向研究小组报告平衡计分卡在企业内的接受程度 遭遇过哪些障碍 有哪些机遇 1992年Kaplan和Norton总结了小组的研究结果 写成一篇论文 平衡计分卡 驱动业绩的指标 发表在 哈佛商学评论 1992 1 2 上 随后 平衡计分卡的实践 1993 平衡计分卡在战略管理系统中的应用 1996 相继问世 平衡计分卡变成一个战略管理系统 平衡计分卡产生的环境 工业时代向信息时代的转变工业时代 如ROE这样的综合性财务指标足以引导公司内部资本物尽其用 又能监督各经营分部运用资金和实物资本为股东创造价值的效率 企业与客户和供应商存在着一定的距离 企业的繁荣靠的是提供低成本标准化的产品和服务 信息时代 企业无形资产和智力资产变得很重要 员工的技能 反应灵敏和稳定的内部经营 客户忠诚度 数据库和系统变得很重要 平衡计分卡 培养长期竞争力与传统成本会计模式相结合 平衡计分卡战略管理系统 战略学习过程 如 提供卓越的服务给目标客户 就哪些客户群最可取 提供哪些产品和服务达成共识 接着确认使其战略获得成功所必需的内部业务流程的目标和指标 将以上达成共识的目标和指标在企业中宣传 分解目标到各层级 提倡经营单位与总公司管理者和董事会成员进行对话 设定3 5年的目标值 如ROE增加1倍 或在今后5年内销售额提高150 或股价上升1倍等 制定层级目标值 管理层研讨 回顾过去 忏悔 与展望未来 纠错 二 为什么需要平衡计分卡 不能衡量就不能管理许多企业口头上赞成与客户关系 核心竞争力和组织能力有关的战略 实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩 美国FMC总裁拉里 布雷边 对一个高度多元化的公司来说 采用资本报酬率衡量方法特别重要 年终时 我们奖励那些实现预期经营业绩的部门经理 过去20年来 我们一直严格管理公司并取得卓越成绩 但是 我们越来越不清楚公司未来成长从何而来 公司应该到哪里去寻找突破的机会 我们当时已经是一个投资报酬率很高但没有多少成长潜力的公司了 此外 从我们的财务报告看 我们在实施长期计划方面取得了什么进展变得十分模糊 施乐公司Xerox 20世纪70年代 施乐公司几乎垄断了复印机市场 该公司不出售复印机 而是出租 并出售附带产品如纸张和色带的利润相当可观 但这些昂贵的复印机高故障率和功能不能令人满意 施乐公司管理层并未因此去设计机器以降低故障率 反而认为这是进一步扩大财务成果的大好时机 他们改为出售机器 同时成立一个庞大的服务系统 专门提供损坏机器的上门维修服务 该部门很快成为该公司利润增长的一大功臣 此外 由于在等待维修工上门期间机器不能用 许多公司得多买一台复印机以供备用 这又给施乐公司更多的销售额和利润增长 因此 所有的财务指标 包括销售额和利润增长率以及投资报酬率等 都显示公司战略十分成功 但是 客户们愤愤不平 怨气很大 于是 当打入这一市场的日本和美国的公司推出复印质量差不多甚至更好 却不出故障而且比较便宜的机器时 那些对施乐公司不满意和不忠诚的客户立刻转向新的供应商 施乐公司这个在1955 1975年间挤身于美国最成功公司之列的大公司几乎失败 多亏了一位追求质量和对客户服务抱有极大热情的新总裁 他把这种追求传达到公司的各个角落 该公司才在20世纪80年代中实现了引人注目的转变 平衡计分卡 平衡计分卡是一个全面的框架 它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标 许多公司采用使命宣言向所有员工传达公司的基本价值观和信念 使命宣言揭示了公司的核心信念 并确认公司的目标市场和核心产品 例如 成为民航业中最成功的公司成为我们选择的市场中最出色的 基础最为广泛的金融机构成为 无处不在 的供需双赢的消费平台使命宣言应该激励人心 并应当为组织注入活力和动力 石水公司例 石水公司是一家海底建筑公司 它的CEO诺曼 钱伯斯率领公司的高管和项目经理花了两个月的时间拟定了一份详细的使命宣言 宣言公布不久 钱伯斯接到一镁项目经理从北海的一个钻井平台打来电话 诺曼 我想让你知道 我相信咱们的使命宣言 我希望我的一切行动能符合这个宣言 我现在和客户在一起 我应该怎么办 在执行这个项目期间 我每天应该做些什么 才能实现我们公司的使命 钱伯斯意识到 这份宣言与员工的日常行动之间有很大的距离 计分卡 提供一个框架 一种语言 借以传授使命和战略 它利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱动因素 高级管理层通过计分卡阐述企业渴望获得的结果和这些结果的驱动因素 借此凝聚企业员工的精力 能力和知识来实现长期目标 促使个人 组织 跨部门的行动方案一致 以实现共同的目标 它不会试图控制个人和部门严守一个事先制定的计划 它应该是一个沟通 告知和学习系统 财务层面 财务业绩指标 可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献 财务目标通常与获利能力有关 包括营业收入 资本报酬率 ROE 和EVA等 也可能是销售的迅速提高或创造现金流量 客户层面 管理者确立其业务单位 部门 将竞争的客户和市场 及其在这些目标客户和市场中的衡量指标 指标代表 战略确实执行应该获得的成果 核心指标包括 客户满意度 客户保持率 客户获得率 客户盈利率 及在市场中所占的份额 还应该包括特定的指标 交付周期 按时交货情况 不断推出新的产品和服务 掌握客户的新需求 内部业务流程层面 管理层要确认组织必须擅长的关键内部流程 确立目前和未来成功的关键因素 提供价值主张 以吸引和留住目标细分市场的客户满足股东对卓越财务回报的期望 计分卡与传统业绩衡量不同 它强调创新 确认全新的流程 以实现客户和财务目标如制定一个流程来预测客户的需求制定一个流程来开发并提供目标客户所重视的新服务计分卡的内部业务流程目标以这些流程为重点 学习与成长层面 企业利用当前的技术和能力不大可能达到客户和内部业务流程层面的长期目标 激励的全球竞争也迫使企业必须不断改善自身 提高其向客户和股东提供价值的能力 三个要素 人 系统 组织程序财务层面 客户与内部流程层面一般会揭示人 系统 程序的实际能力与实现突破性业绩所必须的能力之间的巨大差距 为了弥补该差距 企业必须投资于员工技术的再造 信息技术和系统的加强 组织程序和日常工作的理顺 这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标 涉及员工的指标 员工满意度 员工保持率 员工培训和技能 以及这些指标的驱动因素 逻辑关系 提高ROE 提高销售利润率提高资产周转率 提高销量 客户忠诚度 按时交货 卓越的品质 更多的性能 流程质量 流程周期 员工技术 财务层面 客户层面 内部业务流程 学习与成长层面 与奖金制度挂钩 是否 及如何将平衡计分卡指标与正式的薪酬制度挂钩 如果希望通过平衡计分卡来改造公司的文化 奖金终归要与平衡计分卡中的目标相挂钩 一部分奖金与财务指标挂钩 另一部分奖金与其他三个层面的非财务指标挂钩 比如 50 的奖金与三年经济增加值 EVA 挂钩 50 与非财务指标挂钩 起步阶段的薪酬制度 有些公司意识到薪酬是一个强有力的杠杆 但担心平衡计分卡是否能够成功实施 即公司管理层对是否已经正确地把战略转化成指标还拿不准 这时 他们采取了谨慎的态度 不轻易把薪酬明确地与计分卡指标挂钩 如果不把薪酬明确地与计分卡指标挂钩 就应该先停止传统的以短期财务结果为计算依据的奖励制度 否则 就会出现一方面要求业务单位的高层专心追求一套平衡的战略目标 另一方面又以实现短期财务业绩来奖励他们的矛盾现象 先锋石油公司的方案也存在问题 即使许多目标可能完成的一塌糊涂 而一些目标得以实现 管理者一样可以照拿奖金 平衡计分卡与奖金挂钩的另一种选择 把奖金与计分卡指标结合在一起 显然具有很大的吸引力 但也带来一些风险 计分卡选择的指标是否正确 这些指标依据的数据是否可靠 追求目标的手段会不会违背设计的初衷 或者产生意外的后果 总公司的管理者可以给所有战略指标或某些战略指标设定一个最低门槛 只有管理者在指定指标的完成上超过设定的门槛才能拿到奖金 同时 可以把奖金同其中一小部分的卓越业绩指标挂钩 这组用来决定奖金数额多少的指标 应该是从四个层面中挑选出来的 被认为最需要在下一期内完成或表现卓越的指标 外在激励与内在激励相结合 奖金是一种典型的外在激励制度 外在激励是重要的 但是 仅靠外在激励 不足以鼓励有创造性的问题解决方法和有新意的决策方案 外在激励甚至会削弱或排斥内在激励 内在激励是一种领导对员工能力的认可 或是员工对自己能力的认可 特别是公司的某些