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改善培训讲义 目录 前言 1 全员改善目的 意义 2 全员改善内容 方法及评价标准 3 全员改善推进中的问题与措施 4 全员改善的体会 5 一 前言 降低成本是企业提高利润的重要途径利润 价格 成本在成本的构成中其中有一部分就是浪费 近年开展的合理化建议 自主改善和QC小组等活动 其根本都是通过全体员工参与消除浪费的活动 基于此将通过对各类资源进行有效整合逐步建立起HPS的改善体系 全员改善 全员改善要素 全员改善 全员改善要素 减少作业时间提高工时利用率提高劳动生产率减少生产准备时间 防止质量缺陷发生防止质量缺陷流出 减少返修量人员优化降低材料消耗 全员改善能实现 建立一个柔性化 低成本 高品质的工厂 全员改善活动的推进 可以达到消除浪费 降低成本的目的 进而提高公司的利润 全员改善的目的 二 全员改善目的 意义 企业长期坚持改善提案活动 可以培养员工们的问题意识和改善意识 提高员工发现问题和解决问题的能力 引导员工从细微之处着眼消除各种浪费 降低成本 提高效率 让全体员工都来关注企业的发展 积极地主动发现身边的问题并加以解决 从而造就自主 积极进取的员工 塑造积极向上的企业文化 全员改善的意义 二 全员改善目的 意义 全员改善的内容 1 三 全员改善内容 方法 评价标准 改善 消除浪费的活动就是改善全员改善 全体员工共同参与 积极主动地提出任何有利于改善企业经营品质 提高产品质量和经济效益的改善活动 浪费 是对产品和顾客没有价值的工作 感悟 企业就是在每天小小的 不断的 很多改善活动中得到发展的 1 合理化建议 是指改进和完善企业生产技术 产品质量 经营管理 业务流程等方面的方法 措施 也就是员工积极为公司的发展献计献策 为不断提升公司的经营管理出点子 2 自主改善 自主改善 对现场反馈和查找出来的问题 自己动手或组织他人进行改善 涂装车间操作者利用镜面反射的原理 检查车身门槛PVC胶漏喷 由同一个工作场所的人员 6人左右 为了解决工作问题 突破工作绩效自动 自发的组成一个小团队然后分工合作 应用品管的简易统计手法当工具 进行分析解决工作场所的障碍问题 以达到业绩改善的目的 团队的智慧是无穷的 3 QC小组活动 全员的改善范围与项目 现场着手改善的问题 生产过剩 位移 走动路径 库存 过程内部 加工 运输 搬运 等待时间 停台 废品 修复不良 精益生产中七种浪费 精益生产中的七种浪费 全员改善遵循原则 全员改善的方法与工具 2 全员改善的方法 2 1 成立改善推进机构全员改善能否按计划推进与推进组织有很大的关系 在初期 应有公司领导参与 才能起到很好的推进作用 1 改善推进机构一般由三个小组组成 领导组 工作组 评价组 2 明确各小组成员的职责与联系方式 便于在工作中相互及时地进行沟通 2 改善组织方式 1 制定工作计划工作计划是整个改善活动的必备要素 同时按照工作计划一步一步的实施 计划一般分为四个部分 准备阶段 包括成立推进组织机构 明确职责 确定改善项目 制定改善目标 培训教育及宣传策划等内容 运行阶段 运用各种手法全面展开改善活动 评价阶段 包括现场检查指导 定期评价 成果上报 经验交流等形式 总结阶段 总结表彰 涵盖问题点整理 持续改善 明确下一步目标 HPS全员改善推进流程 1 成立领导组2 成立工作组3 成立评价组 公司HPS启动会 1 编制推进计划2 编写培训教材3 制定评价标准 1 研讨 论坛2 实施培训并验证 样板 试点选定 挑战新目标 奖励与激励 1 全员改善推进重点 1 全员贯彻改善意识 成本意识2 领导要参与起到表率作用3 不断进行总结 交流 推广4 制定相关的评价标准5 持之以恒的做下去2 全员改善推进步骤 改善活动推行看似比较容易 短时间内也能取得一定的效果 但要做到全员参与改善 坚持下去 持之以恒持续改善并不容易 全员改善推进重点与步骤 3 第一步 公司领导支持并做好准备利用公司大会的形式 由最高领导向全体员工表达推进改善活动的决心 向全体员工宣布实施改善的目的和必要性 同时列举一些优秀企业改善的典型案例 第二步 成立全员改善推进机构1 建立全员改善推进小组 人员应来自多个部门 负责上下级的沟通与协调工作 2 定期召开例会沟通意见 第三步 全员改善推进策划1 筹划全员改善推行事宜 比如 制定推行计划 制定评价标准与激励措施等 2 选择典型项目作为改善的切入点 第四步 宣传与培训1 领导以身作则 带头参加培训并改善 2 运用各种宣传工具进行宣传 做到人人皆知 3 进行全员培训 第五步 局部实施改善1 现场诊断对公司的各个现场进行诊断评论 从而掌握整体水平 2 确定样板项目要考虑以下因素 1 具有一定代表性 选定的项目在公司应较典型突出 2 考虑实施难易程度 太容易起不到一个促进鼓舞的作用 太难做不到会让大家失去信心 3 影响较大 较长远的项目优先考虑 第六步 全面推进改善让改善成为员工的自觉行为 逐步提高提案率 实施率 1 制定评价标准 2 评估监督与指导 3 进行评比第七步 改善效果的维持管理必须将改善标准化和制度化 第八步 持续改善 挑战新目标随着公司整体管理水平的提高 改善的目标也是不断变化的 应及时进行修订 因此改善无止境 改善活动无休止 没有 最好 只有 更好 将PDCA循环作为全员改善活动活动的马达 时间 改进的水平 每一项改进都指向一个新的标准 改进的动力 PDCA循环是全员改善的基础 PDCA是一个持续的循环过程 持续的改进意味着 没有人满足于现状 每一项已实现的改进都是下一次改进的基础 根据问题表现形式不同使用一个或者多个方法 下列分类可以用于归类 方法 工具 使用 发现问题 7种浪费 使用情景 行动规划 PDCA第四步 6个疑问句 解决问题和改进过程 PDCA循环 标准化 引导解决问题 PDCA循环中的8个步骤 分析问题 7个初级质量工具PDCA第三步 5个为什么 一点培训 现场改善提案活动要立足于本职工作 从完善本职工作做起 从改善小问题做起 对本工序 本班组不完善的项目提出改善建议 从作业动作 作业场地 夹具 工具 搬运 搬运工具 机械设备 材料 工作环境等方面入手 开展全方位的改善活动 班组长在现场改善提案活动中要起带头作用 积极提出改善提案 做好改善提案活动的宣传 说明工作 激发现场人员的改善热情 每月将最好的部分 改善提案书 贴出来 供大家学习 班组长接受提案时要注意 本应是正常工作不能作为提案 题目太大 空洞无法解决的不能作为提案 全员改善提案 自己主动发现问题 找出原因并解决问题就是改善 由其他部门检查发现问题后再解决问题就是整改 应建立这样一个概念 本职工作 日常工作 改善 HPS全员改善工作流程 员工提案 成立项目改善小组 提交公司改善工作组 效果验证 确认成果等级 领导组确认 Y Y N N 推广与存档 改善成果的体现形式是多方面的 主要包括 效率 成本 质量 交货期 安全 员工能力 企业形象等方面内容 有效评价这些改善成果是很重要的 因此要认真把握企业管理各方面的现状 坚持对各项管理和管理指标进行长期跟进 通过对本年度改善成果的审核 评定借以激励员工 为持续改善打下良好的基础 对改善效果做出评价时 不仅要考虑到项目的完成情况和实现的难易程度 而且还要考虑项目本身的创意和正确性 考虑实现各项目的困难复杂程度和实现过程中的主观努力程度 综合进行评定 全员改善的评价 4 全员改善评价标准 4 改善成果等级标准及分数权重 6 1 各部门对改善活动的认识目前许多改善只是停留在课题计划 员工们的参与率与日本丰田公司相比还有很大的差距 很多人都为已取得的成绩而满足 其实任何流程 任何部门都有改进的潜力 要充分发挥员工的积极性和创造性 自己动手 马上实施 2 改善的方法 思路和范围不够清晰改善是要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费 仓库库存 等待材料 设备故障 寻找工具 产品缺陷 供货不及时 中间库存 零件计数 信息输入 观察设备 搬运重物 零件运输 过剩生产 可以通过头脑风暴法提出解决的方法 四 全员改善推进中的问题与措施 3 评价体系需进一步完善参与改善活动本身是一个很好的学习过程 在推进过程中要对员工进行必要的培训和指导 给予员工自主实施的机会 对活动的过程和成果及时肯定 由各专业的高级专家 优秀人才组成项目评价组 有效地评价改善项目对改善人员具有积极的促进作用 同时制定出评价标准和激励政策 定期进行评价 4 改善经验的积累与输出在活动中 一方面 我们要不断地总结优秀的事例 推广先进的经验 促进更多的部门提升水平 另一方面 设定更高的挑战目标 促进先进部门的持续提升 改善的经验应从改善的方法 重点在过程 即方法是怎么得来的 通过改善事例对活动过程的体会 经验等进行总结 同时要将成果进行输出 5 如何保持改善而获得成果 首先 管理层关注和承诺是根本 员工们的参与也是必须的 改善的重点是用一种盈利的方式来减少浪费 使工作更安全和更简单 明确改善标准 因为没有标准就没有改善 改善活动的一部分必须用来建立新标准或现时已知最好的方法 标准不会永远不变 将成为未来改善的基准 6 正确区分达标与改善达标 被动式的管理思想所谓 标 就是制定的标准和要求 达到了这些标准或要求就是达标 达到标准后 就一直等下一个标准的出台 如果没有新的标准出台 也就没有管理提升的愿望 改善 主动式的管理思想改善是一种开放式的管理 追求比现状更好 成本更低 效率更高 品质更好 交货期更短 至于如何达到的方法没有规定 需要每个人贡献出自己的智慧 一 全员改善活动中 公司要动员和培训员工提高改善能力 提升自主管理能力 二 全员改善活动中 公司对于有意义的改善提案 要给予资源上的保障支持 并组织实施 三 全员改善活动不要过于追求效果 而要多着眼于员工的成长 强调人才育成 四 全员改善活动要坚持工程技术人员 管理人员 现场操作者 三结合 的方式 五 全员改善活动强调全员全过程的改善 培养员工成本改善意识 塑造全员改善的企业文化 全员改善的体会 五 全员改善的体会 一 抛弃僵化固定的观念 二 过多地强调理由 是不求进取的表现 三 立即改正错误 是提高自身素质的必经之路 四 真正的原因 在 为什么 的反复追问中产生 五 从不可能中 寻找解决问题的方法 六 只要你开动脑筋 就能打开创意的大门 七 改善的成功 来源于集体的智慧和努力 八 更应该重视不花大钱的改善 九 完美的追求 从点滴的改善开始 十 改善是无止境的 自我改善的十条基本精神 经营管理思路和方法的改进 各种工作流程 规程的改进 新产品开发 营销 市场开拓的建议 现有产品性能的改进 新产品技术革新 现有技术的改进 原辅材料节约 三废利用 品质的改进 降低成本和各种消耗 安全生产 其他任何有利于本公司的改进事项 以下范围的建议是应鼓励和可接受的 1 有利于开发智力资源 提高人的素质2 预防质量问题 并不断地进行改进 3 有利于改善人际关系 强化团队意识和质量意识 从而提高团队的工作效率 小组的作用 小组的组成人数以6人左右为宜 企业领导 技术人员和工人三结合是组建 小组的最好形式 小组的形式 小组的活动 1 活动课题的选择 包括提高改善产品质量的课题 降低损耗的课题 优化环境的课题 提高职工素质课题等2 现状调查 通过调查表或其他形式 运用数据说话的方式 明确所要解决的问题 并确定解决问题的主攻方向 为设定目标提供依据 3 设定目标 制定的目标应是大家努力可以达到的 4 原因分析 运用恰当的工具 把现状调查的主要问题 按人 机 料 法 环 测等六大因素 采用调查表 因果图 排列图等恰当方法进行分析 从中找出质量问题的具体原因 运用头脑风暴法 发挥团队的智慧 尽可能将问题一一列出原因 5 制定对策 在制定对策表时 应按照5W2H法 多问几个为什么 明确为什么要制定对策 Why 达到什么目标 What 在哪里执行 Where 由谁执行 Who 什么时间完成 When 和如何执行 How 成本如何 Howmuch 6 实施对策 按制定的对策或计划执行 一个课题一般应在3 6个月完成 7 效果检查验证 8 巩固措施 根据检查的结果进行总结 并纳入有关的标准 作业指导书 制度 和规定中 以巩固已取得的成绩 同时防止类似问题的再发生 两个小时生产的数量可以供六个小时装车 生产过剩的浪费详解 库存的浪费详解 占用大量工位器具 过多的堆积 搬运的浪费详解 过多的堆积 物流车 搬至库房 搬至配送车 送至工位 反复搬运 加工的