如何激励员工(课件).ppt

东汽班组建设 如何激励员工 赵智勇 前言 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 你不得不设法争取这些 弗朗西斯 C Francis 目录 目录 为什么士气低落 工作无精打采经常迟到或早退或故意违反规章有时大发牢骚和抱怨不主动更快更好的完成任务经常拖延 推迟工作对指令与工作安排全然不理对周围同事与上司极不尊重 1 士气低落的原因 需求长期得不到满足控制过严 压力太大目标过高或是不合理老挨批不公平 2 激励的误区 激励 奖励发发奖金送个红包买件礼品 奖励只是激励的一方面 但不是全部 激励的误区 员工不就是要钱吗 员工说这困难 那困难 要钱员工要求涨工资 要钱员工要求晋升 还是要加薪员工辞职时 加钱就能解决问题员工突出点 奖金 嘉奖记功 钱真的是万能的吗 管理方格 对业务 任务的关心度 对员工的关心度 激励的误区 重业务不重激励 1 9 型管理者 此类管理者对员工关心体贴入微 人际关系良好 组织内气氛非常良好 有点像俱乐部 不适合管理和目标的完成 9 9 型管理者 他们对业务和员工都极度关心和爱护 能使员工清楚的知道工作目标和利益关系 与员工建立起相互信任和尊重的人际关系 圆满高效的完成工作 5 5 型管理者 适度型管理者 对业务和工作都不是太过关心又都能平和二者的关心度 他们在保证完成工作的同时 也注意将士气保持在适当的水平 使二者达到必要的平衡达到较好的绩效水平 是一种比较好的管理模型 1 1 型管理者 这类管理者对工作和员工都不关心 对业务也不强求 只是维持组织中成员的关系 是最低级的一种管理方式 9 1 型管理者 可以说是权威性或重业务性 这种管理者对业务 任务高度重视和关心 对员工的关心明显不足 激励的误区 因你是一个重业务不重激励的管理者 你可能就是 9 1 型的管理者 你应更加注重你的员工 关心你的员工 逐步从 5 5 型过渡到 9 9 型 达到管理的最高境界 这是当今人力资源管理的中心 重业务不重激励 目录 激励分析 需求层次理论 1 员工需要什么 激励分析 X Y理论 X理论 大棒 胁迫 强制严密监控Y理论 胡萝卜 信任 授权和参与 2 胡萝卜 还是 大棒 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 3 为什么满意 为什么不满意 激励分析 双因素理论 目录 非货币性激励的九大方略 愿景激励赞美激励荣誉激励晋升激励情感激励 培训激励竞争激励授权激励娱乐餐饮激励 1 愿景激励 愿景包括愿望与景象 1961年 美国的肯尼迪宣示了一个愿景 它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿 那便是 在10年内 把人类送上月球 这个愿景引发无数勇敢的行动 并最终实现了人类的登月之梦 共同愿景可以唤起人们的一种希望 具有强大的驱动力 愿景也可以激发员工的自豪感 好的愿景的特点 简单易懂有吸引力可操作性愿景不是虚无的 可望也可及的 人都为希望而活 愿景激励的技巧 用可见的图景来展示 任正非论买房分阶段的愿景更加现实告知实现愿景的路径树立必要的标杆示范以增强可信度 2 赞美激励 人人都需要赞美赞美要具体赞美不能太过赞美不同一般的内容在第三人面前赞美切忌赞美一人打倒一片 如何有效地表扬员工 第一步 具体指出值得表扬的地方 第二步 说明这项改善对你和工作小组的重要性 第三步 留心听取员工的意见 第四步 询问员工是否需要帮助 使工作更顺利 第五步 在适当时向员工表示你会给与帮助 第六步 感谢员工做出了好的业绩 切忌 鞭打快牛 空头承诺 和 模糊不清 表扬员工的流程 怎样表扬下属 领导们应该办 在领导的日常工作中 常会用到表扬这种方法 表扬能调整下属行为 调动下属的工作积极性 但要使表扬达到最佳效果 领导者应当遵守以下几条原则 一 明确什么是应该被表扬的 1 如果某项工作是职责范围内应该做好的事 下属尽职做好了 这样的行为不应该被表扬 否则 会降低组织的行为准则 例如 迟到 表扬那些作出努力的下属 2 很多员工在工作中往往也付出了很大的努力 但是并未收到相应的成效 这种情况本身也会让员工产生挫败感 其实 这类下属是最需要上司的肯定与鼓励的 二 表扬要具体化 表扬要针对具体的事例进行 表扬的语言应具体 不宜用通用的词语泛泛而论 空话 套话的表扬 抽象 通用的表扬 使下属感觉表扬很随意 觉得领导对他的表扬不诚恳 会给下属一种虚假的感觉 效果自然就很差 比如 小王 不错 小张 挺能干 等就属于抽象 通用式的表扬 而 小李的工作时间虽不长 工作却非常积极主动 办事效率高 领导交办的事情能及时完成 这样表扬的内容指向了具体行为 一方面具有较强的导向作用 明确了小李行为中应保持 弘扬的部分 另一方面对小李来说 有强烈的被重视感 效果比抽象表扬就好得多 三 表扬要把握好时机 四 表扬要注意公平 公平原则 就是指相同的业绩给予相同的赞赏或者不同的业绩给予不同的赞赏 某单位有个司机 是个慢性子 开车挺认真 但就是快不起来 他所在的工厂 每天都要几辆车拉原料 别人跑三趟 他最多跑两趟 但有一条 他开车不出事 安全 在这个安全月里 上级领导表扬他 车队队长又接着表扬 说他行车从来不出事故 这引起司机们的不快 以后 只要是集体出车 司机们都让那个司机走在前面 他们一个个跟着 原来那些开快车的 现在也不紧不慢跟着跑 原来一天跑三趟 现在只跑两趟 料拉不进来 没几天 生产时断时续 队长开会讲道理 但没有人理他 案例分享 五 领导者的表扬是不是下属需要的 案例分析 鞠斌是工厂的部门经理 最近他的部门调来一个名叫李小龙的同事 别人对李小龙的评语是 时常迟到 工作不努力 以自我为中心 喜欢早退 过去的经理对李小龙都束手无策 最初鞠斌向公司建议调李小龙到其他部门去 但领导没有改变决定 希望王刚好好指导他 正如别人的评语 第一天上班 李小龙就迟到了五分钟 中午早五分钟离开单位去吃饭 下班铃声前的十分钟 他已准备好下班了 次日也一样 鞠斌观察了一段时间 发现李小龙缺乏时间观念 平时独自作业 态度冷漠 极少与同事打交道 但仔细观察李小龙的工作状况 鞠斌却发觉他的效率极佳 超过一般的标准 而且成品优良 在质管部门都能顺利通过 鞠斌对他的迟到早退未置一词 只是微笑着打招呼 对李小龙中午提早去吃饭也从未有异议 这反而使对方自觉过意不去 李小龙心想 鞠经理为什么从无异议 过去的经理可能早就对我的作风大发雷霆 至少会斥责几句 但现在的经理却毫无反应 感到不安的李小龙 终于决定在第三周星期一准时上班 站在门口的鞠斌看到他说 鞠总的回答 以更愉快的语气和他打招呼 然后对换上工作服的李小龙说 谢谢你今天准时上班 我一直期待这一天 这段日子以来你的成绩很好 算是单位的冠军呢 真是一流的技术人才 工作速度很快 如果你继续努力 一定会得优良奖 我发现你才能出众 希望你发挥潜力 也许我的话有些不中听 不过 为了自己的前途你更应该遵守纪律 认真努力 虽然李小龙没有立刻改掉所有的缺点 但在遵守上下班时间和工作情绪方面 几乎判若两人 如何巧妙的表扬 有4点仅供参考 一 是表扬要快 员工某项工作做得好 老板应及时夸奖 如果拖延数周 时过境迁 迟到的表扬已失去了原有的味道 再也不会令人兴奋与激动 夸奖就失去了意义 二 是表扬要诚恳 避免空洞 刻板的公式化的夸奖 或不带任何感情的机械性话语 放之员工而皆准令人有言不由衷之感 三 是表扬要具体 表扬他人最好是就事论事 哪件事做得好 什么地方值得赞扬 说得具体 知微见著 才能使受夸奖者高兴 便于引起感情的共鸣 四 是表扬不要又奖又罚 作为上司 一般的夸奖似乎很像工作总结 先表扬 然后是但是 当然一类的转折词 这样的辩证 全面 很可能使原有的夸奖失去了作用 应当将表扬 批评分开 不要混为一谈 事后寻找合适的机会再批评可能效果最佳 批评 作为一名基层的管理者 批评是日常工作中的一项重要内容 对待下属 不仅要适当的激励 当下属犯了错误时 还需要及时提出批评 督促下属尽快地改正错误 不断进步 变得更加优秀 反之 对员工放任不管 只会阻碍员工的发展 团队的建设 甚至整体的工作业绩 提出批评的重要性 批评的五步法 第五步 第四步 第三步 第二步 提出事实 不要谈感受 让下属认识到问题的存在 提出后果 找到解决的办法 运用提出批评的五个步骤进行批评 能使你的下属心服口服 起到真正的批评作用 第一步 直接了当地提出问题 主管在批评员工时 应铁面无私 直接了当地提出问题 这样员工才能客观 清醒地认识到自己存在的问题 有明确的改正方向 主管第一句话就一针见血 直接提出问题 目标非常明确 直接提出问题 小陆 我今天是想和你谈谈你迟到的问题 我平时也不止一次地提醒过你 但是 接下来主管的话就不能让员工信服了 因为主管使用模糊的语言 没有指出事实 没有提出事实 你知道你有时候不大准时的频率有多高吗 你几乎每天都迟到 甚至没有一次准时参加晨会 主管 小陆 我今天是想和你谈谈你迟到的问题 我平时也不止一次的提醒过你 小陆 我知道 我有时是不大准时 主管 你知道你的所谓 有时不大准时 频率有多高吗 你几乎每天都迟到 甚至没有一次你能会准时参加晨会 小陆 昨天我没有迟到 而今天的晨会我也准时参加了 主管 你 举例 解析 第二步 提出事实 不要谈感受 事实是最有说服力的 主管提出有依据的事实 可以避免下属因不服气而导致的争论 主管 你知道你不准时的频率吗 拿出一张考勤表 上个月你有6次迟到 2次没能准时参加晨会 小陆 看来我迟到的次数是不少 我以后注意 不过你也看到了 我并没有因迟到而影响工作呀 主管 这倒是事实 不过 你一定要认识到 迟到本身就是很严重的问题 下面是一些错误的说法 这些说法着重于谈感受 请你把它们改正成谈事实的说法 1 你今天怎么又迟到了 你今天迟到了30分钟 这是你本周第二次迟到了 2 你办事可真够慢的 你现在做的工作在小组里面已经比别人落后了一周了 为了等你跟上进度 大家就要浪费一周来等你 3 你怎么总是盯着别人的缺点 我们在5分钟的谈话里你已经3次提到了别人的缺点 举例 解析 第三步 让下属认识到问题的存在 批评的重要目的之一就是让下属认识到问题的存在 如果通过批评 下属仍然没有认识到问题的存在 那么批评是毫无意义的 因为下属没有认识到问题存在 也就无法改正 小陆 看来我迟到的次数是不少 我以后注意 不过你也看到了 我并没有因迟到而影响工作呀 主管 没有影响工作吗 那你说 如果公司的其他人也都每月有6次迟到 会不会影响到你的工作呢 小陆 这个 会影响到我的工作 如果我去找他们 他们没在 我最少还要再跑一次 主管 如果其它部门的人来找你 你偏偏不在 他们会如何评价我和咱们的部门呢 小陆 他们也许会说您管理不善 说我们部门有问题 看来迟到真是个大问题 我真的需要非常注意了 主管 好 非常高兴你能进一步认识到这个问题 明天不要再迟到了 上例中主管成功的让下属认识到了问题的存在 而不是他认为的无关紧要的东西 主管所使用的技巧有 换位思考 使用引导式的问题 举例 解析 虽然员工认识到了自己的问题 但这还不足以保证问题得到解决 还需要让员工认识到问题的重要性并作跟踪观察 第四步 提出后果 主管在批评员工时 应指出员工的行为所带来的后果 以便让员工认识到问题的重要性 主管 既然你能意识到迟到是个大问题 那如果再迟到会怎么样呢 小陆 总不会开除我吧 主管 当然有这种可能 员工守则 里有明确的规定 迟到现象严重的将会被开除 你很能干 我不希望因为迟到这种事而严重地影响了你的事业发展 小陆 真的会有那么严重 主管 有一点得意 当然 在提出后果方面 不少的主管存在着心理误区 说的太明白 有点儿像在威胁员工 大家心里知道就可以了 直接指出在面子上总觉着有些过不去 给自己留条退路 不要得罪人 事实上 主管要站在帮助员工的角度上看问题 提出后果不仅是警告 还可以让下属对下一步的改进计划能有效地更加认真执行 举例 解析 第五步 找到解决的办法 其实 很多时候问题并不难解决 之所以长期地拖着不能解决 可能是因员工从来就没有意识到问题的严重性和严重后果 一旦主管明确的指出来 一般而言 员工就会自己主动地想办法解决 找到解决办法 是主管或基层经理和下属共同的责任 只有一起找到合适的解决办法 才能真正的去改正 与下属一同找到解决的办法 是批评的最后一步 小陆 真的会有那么严重吗 主管 严肃的 当然 有什么办法可以让你不迟到呢 小陆 其实我现在每天早上都去我家附近的早点店吃早点 有时候会排队 以后我会在家准备一些早点 或把闹钟拨早10分钟 主管 如果这样能解决你的迟到问题 那就太好了 举例 3 荣誉激励 荣誉奖项可以多样化荣誉可以非正式化头衔命名品级公示鲜花 品级评定发挥激励作用 必须通过努力用业绩证明一般都采用仪式化可以实行累进大奖制品级是大家都向往的能力与资历的证明 4 晋升激励 建立明确的职务序列 明确晋升通道顺应人性需求 适度增加头衔层级让员工感到获得晋升的机会均等 结果靠自己 划分公司职务序列与层级通道 我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列 每个序列分若干层级 以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道 员工获得评级认证的过程 5 情感激励 情感激励中的尊重技巧 尊重身份 人格上平等 职位重要尊贵地位 不值得原理的启示 让你的员工感到不仅他的工作非常有意义 而且对公司的整个战略与价值实现具有重要性 让你的下属意识到他的工作对企业的价值何在 吴起爱兵如子 战国时 魏国大将吴起曾驻守西河 有一次他见一个士兵身上生疮化脓 就亲自跪在他身边用嘴为他吸脓 士兵的母亲听到这件事后大哭起来 别人问她为啥要哭 她说 以前吴将军也曾为孩子的父亲吸过脓 结果他父亲打仗时拚命冲锋 死在战场上 现在将军又为我儿子吸脓 我害怕又失去亲人呀 由此可见 企业领导对于下级的关怀 哪怕是微不足道 但却是出自真诚的关心 对于下级都是无穷的激励 此激励法被人们称之为 爱的经济学 即无需投入资本 只要注意关心 爱护等情感因素 就能获得产出 6 培训激励 杰克 韦尔奇 赢 在任何一种情况下 都要保证培训是一种对突出业绩的奖赏 而不是打发时间的安慰剂 使培训成为企业成长的驱动力培训激励包括支持个人学习建立良性的培训激励机制培训一定要图示和分享 7 竞争激励 利用不服输的心理提出挑战性目标促成积极竞争而非消极竞争竞争激励要有明确的奖惩目标 目标制定的SMART原则 什么事SMART标准具体的 这个目标是否能告诉上级具体的最终完成的是什么 可度量的 上级知道该如何衡量他的工作结果吗 可考核 并可制定考核标准 可接受的 这个目标是否具有挑战性并有可以实现 相关性的 各分目标是否围绕总目标来确定 有时限的 这项工作应该在什么时间完成 8 授权激励 授权的首先关键是信任只要下属能掌握的 尽可能放手让下属去做 去决定 不要习惯性地 签字一支笔 亲自拍板 授权控制包含三个步骤 1 确立工作原则与标准 2 对照标准衡量进展和业绩 3 抽查关节点 纠正偏差 授权计划单 1 任务细节2 授权对象3 下属责任4 下属权限5 反馈方式6 领导职责 有效控制保障有效授权 程序制度控制目标绩效管制职务设计控制单证审批控制稽核检查控制 9 娱乐餐饮激励 晚会庆功会欢庆活动 杰克 韦尔奇 赢 工作中的欢庆永远都不嫌多 任何地方都如此 我要说的庆祝活动是很随意的 例如请团队的成员带着自己的家人去迪斯尼乐园 给每个人发两张去纽约看著名演出的票 或者给每个人发一台新的苹果公司的ipod 或类似的什么东西 欢庆能让人们有胜利者的感觉 并且营造出一种认同感 充满积极活力的气氛 也让我们枯燥的工作变得多姿多彩 但在现实管理中 很多公司和经理人在取得重大胜利时 都忘记了击掌相贺这个仪式 目录 激励原则1 相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏 公平原则 激励原则2 刚性原则 激励原则3 在上次表扬一段时间后再表扬在员工最渴望某种需求时能适时的满足他在气氛最佳时表扬不要在人们把一件事快要忘记时才去激励灰心丧气时给予激励加薪后不适宜马上又加薪没有晋升时公布晋升的规则在正式场合公布重要决定 时机原则 在恰当的时机实施激励 或在不当的时机不实施激励 激励原则4 激励的对象是谁 谁最需要激励 激励的标准和具体内容这次激励要达到什么效果 如何知道达到了这种效果 激励的透明度及共识性 其他人是否知道 知道后会如何