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项目管理 1 方向错了 愈努力愈窘迫 这张图片给我们什么启发 2 战略 项目 营运 企业管理与发展 3 未来企业管理的三大重点 企业管理 4 定义与特征 项目管理是什么 5 什么是项目管理 为达成项目目的利害关系者的需求及期望结合各种知识 技能与技术运用在项目的管理活动 6 项目定义 必须包含 项目是为了解决问题而排定的时间表品管大师朱兰 7 临时性 项目的特征 明确开始日期结束日期 8 请问和女朋友交往追求女朋友是项目 9 请试着想想看 请观察目前所处的环境有哪些可以称得上项目管理 ERP系统推行 10 认识5大流程 项目管理的流程 11 项目管理 生命周期5阶段 辛苦的程度 辛苦的程度 时间 12 资源投入水平 需求识别 制定方案 实施 结束 项目起点 典型的项目生命周期示意图 项目管理 生命周期5阶段 资源投入水平 13 范例 新产品开发项目生命周期各阶段规划进度图 14 新产品开发项目生命周期 15 起始 结案 客户 赞助人 监控 执行 规划 项目 5大流程 重要关系人 项目经理 利害关系人 16 项目 5大流程步骤 定义问题发展解决方案 规划项目要做些什么 谁负责做 该如何做 什么时候完成 需要耗费多少资本 需要供应哪些资源 施行计划 监控过程是否照着目标走 如果没有 要采取哪些必要步骤需要改变原先的计划吗 结案有哪些做得很好 有哪些应该改进 学到哪些其他经验 项目管理是一种 思维 17 项目 5大流程步骤 确认项目或阶段应开始进行并获得执行许可 输入 想法 输出 项目章程 许可证 设计及维持一可予实践的计划 以利能具体执行 满足项目需求 输入 需求范围 输出 项目计划书 藉由质量监控及进度衡量以确保项目目标之有效达成 并视情况采取必要的改进措施 输入 时程产出物 成效报告 输出 整体改变控制 接受项目的结果并按照计划终结所有作业 输入 合约 产出物 输出 结案报告 项目管理是一种 运用及协调人及相关资源以实现计划 输入 项目计划书 输出 时程产出物 实作 18 项目管理5大流程之间的联系 19 认识9大知识领域 项目管理的知识领域 20 不懂活用了 资源再多也枉然 这张图片给我们什么启发 21 范围要烤几炉 有无其他要求 成本要花多少钱 人力资源谁做 多少人来做 利害干系人谁吃 他要什么口味 采购跟谁买材料 去哪商店买 沟通做的人都清楚并掌握要做什么 品质外观 口感 大小 酥黄 时间从买材料至做成饼乾 各阶段时程安排 整合每个部分的顺序与时间是否正确组合 风险材料短缺 烤焦 22 风险 人力资源 沟通 信息 采购 时间 范围 综合管理 品质 成本 项目管理 九大知识领域 23 项目管理 九大知识领域 24 项目管理流程与知识领域间的关系 25 项目管理各阶段工作要点 26 4件重要的事 起始阶段 27 起始阶段 1 了解需求 2 定义问题 3 指派项目经理指认利害关系人 4 撰写项目意向书 28 这是一份正式宣布项目成立的文件 29 几乎没有项目是在最后阶段才失败的它们在项目起始阶段就已经失败了 项目 起始阶段工作要点 了解项目需求 问题 与使命 确定项目目标 愿景 项目中的假设与限制项目成本与时间的概估项目资源需求概估项目核准证明 意向书 指派项目经理指认项目利害关系人 30 规划阶段工作要点 规划阶段 31 规划阶段 1 撰写项目章程书 32 项目章程与意向书很像对不对 可不可以用同一份 对 因为章程书的内容是以意向书为基础 不对 因为章程书的内容要求要比意向书的资料更详细且完整 视项目范围大小来决定 33 规划阶段 1 撰写项目章程书 2 撰写项目管理规划书 34 项目管理规划书内容具有原则性 指组织内部所要求项目管理基本要遵守的原则 例如成本该如计算 专一性 指不同项目有其特殊性 不与其他项目相同的部分 成本有多少 35 规划阶段 1 撰写项目章程书 2 撰写项目管理规划书 3 定义项目范围 36 项目团队或承包商为提交项目业主 客户指定的服务和作业所需完成的所有工作 项目业主 客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能 产品范围 工作范围 37 规划阶段 1 撰写项目章程书 2 撰写项目管理规划书 3 定义项目范围 4 范围的工作分解 WBS 38 工作分解结构 WBS 39 WBS示意图 40 WBS表达形式 层次结构图和锯齿列表 图形显示 工作包 工作分解结构最底层的项目 41 由高层向下层用多位码编排 要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200 WBS工作编码 42 WBS的分解问题 工作要分解到什么程度才能停止 如果你排的是每日 时 进度 工作一直要分解到1天 时 能够完成的地步 才能停止 43 生成WBS的原则 第一级通常与项目生命周期的阶段相同 如需求分析 设计 采购 施工 第一级应在项目进一步分解前完成WBS的每一级都是其上一级的片断 Segment 一个工作单元只与一个上层单元相关上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一个人负责在整个WBS中使用同一种定义 在整个组织中亦然通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划 44 例 彩电维修服务处建立WBS 45 对每一活动包括的详细内容进行表述 包括 任务编号 名称 如何做 投入资源 结果 完成的标准 质量 由谁做 WBS说明表 46 项目WBS说明总表 47 规划阶段 1 撰写项目章程书 2 撰写项目管理规划书 3 定义项目范围 4 范围的工作分解 WBS 5 预估项目成本 6 发展项目时程 48 甘特图 GanttChart 条形图简单明了直觉易于编制 机房装修 房间布置 网络布线 硬件安装 软件调试 关键活动 非关键活动 典型的甘特图 49 甘特图 GanttChart 机房装修 房间布置 网络布线 硬件安装 软件调试 关键活动 非关键活动 时差 带有时差的甘特图 50 甘特图 GanttChart 机房装修 房间布置 网络布线 硬件安装 软件调试 关键活动 非关键活动 时差 带有逻辑关系的甘特图 51 里程碑图 Milestone 仅标示主要可交付项目 52 项目时程计算 网络图 假设有一专案A B C D E F G H I共9个活动期前导活动如下表 A D E F G H I 53 项目时程计算 网络图 54 假设有一专案A B C D E F G H I共9个活动期前导活动如下表 ID 活动编号DU 活动的预估工期 项目时程计算 网络图 55 总时程计算 前推法 前大 ES 活动最早可以开始的时间EF 活动最早可以完成的时间DU 活动的预估工期ID 活动编号 2 17 2 12 17 30 17 35 17 32 35 45 32 37 45 50 项目总时程需要50天 56 关键路径 CPM 计算 后推法 1 后小 LS 活动最晚可以开始的时间LF 活动最晚可以完成的时间SL 活动可延迟的时间 2 17 2 12 17 30 17 35 17 32 35 45 32 37 45 50 50 45 45 45 35 40 35 35 40 22 17 25 17 17 2 7 2 0 57 关键路径 CPM 计算 后推法 2 2 17 2 12 17 30 17 35 17 32 35 45 32 37 45 50 关键路径为A B E G I 50 45 45 45 35 40 35 35 40 22 17 25 17 17 2 7 2 0 0 0 5 5 0 8 0 8 0 SL 活动可延迟的时间 58 关键路径 CPM 转成甘特图 59 关键路径 CPM 的计算 关键路径是网络图中最长的路线 它决定了项目的总实耗时间 项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务 确保它们准时完成 关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟 向关键路径要时间 向非关键路径要资源调整进度 平衡资源 关键路径可能不只一条 60 未来会参与项目的成员一定要参加规划工作规划的首要要务 是随时做好再规划的准备 项目 规划阶段工作要点 确认工作范围工作分解结构建立工作分解结构任务栏表项目成员预估项目成本发展项目时程网络图甘特图找出潜在风险与对应措施制作项目管理规划书开工前协议会议 61 执行工作要点 执行阶段 62 执行项目规划管理项目进度完成工作套件或任务品质确保团队开展会议 项目 执行阶段工作要点 63 监控工作要点 监控阶段 64 监控阶段 1 范围核实 2 范围变更控制 3 项目质量管理 65 想要有条理的应付变局 就要有标准的应变措施没有更改余地的计划 就是个烂计划 项目 监控阶段工作要