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企业如何做强做大做一流 下 战略 机制 人力资源 主讲首席咨询顾问 众成咨询 邢以群 简要回顾 进入21世纪 企业在外部环境和内部发展上都将面临新的环境和新的问题 分析百年企业长寿秘诀 主要在于 建立明确的企业文化理念体系并渗透到企业各方面 有一个健全的企业治理结构和能适应变化的企业运行机构 具有较强的组织学习能力和创新能力 能适应不断的变化并进行有效的控制 因此 进行战略转型和构建科学管理平台是企业追求持续发展所必然要面对的工作 众成咨询 邢以群 本讲内容 在具体转型过程中 发展战略的确定 经营机制和管理模式的转换 以及员工积极性的调动和能力发挥是关键 本讲座针对这些企业转型过程中会遇到的关键问题 进行了深入的分析 并提出了相应的对策 供各企业领导参考 众成咨询 邢以群 一 企业发展战略问题 企业经营定位 在企业积累了一定资本以后 我们是应该继续保持专业化发展还是应该进行多元化经营 先做强 先做大 先做一流 品牌发展战略 在通过为他人加工积累了一定的资本以后 企业下一步是应该去建立自有品牌还是继续为他人加工 企业发展道路 当企业发展到一定程度以后 如果有国外大公司或国内大公司愿意与我们合作 并希望控股时 我们是与他们合作好还是自力更生 自行发展好 企业已经有一定的规模了并且具备上市的条件 要否要上市 在国外上市好还是国内上市好 战略问题 下一步做什么 怎么做 众成咨询 邢以群 1 关于战略确定 作为一个企业 在考虑未来的发展时 首先必须明确自己将来准备做什么 要明确定位 就必须基于公司管理层对公司将来所面临的外部环境 对企业自身所拥有的实力的认识 以及对企业核心人员致力于企业发展的目的的分析 正是基于对环境 自身实力和追求的假设 人们才能明确公司应该做什么 也只有在明确了定位以后 才能确定怎么做最合适 众成咨询 邢以群 战略思考思路 资料来源 项保华的课件 众成咨询 邢以群 企业存在的根本理由 为什么能够得到生存与回报 为了啥 意义 因为啥 依据 企业的业务是什么 当前状况 资料来源 项保华的课件 众成咨询 邢以群 企业为什么能发展的思考 众成咨询 邢以群 根据内外环境分析 解决拟做什么 即战略的根本任务是 制定 实施和评价 拟做 业务选择和发展战略 多元化或专业化 战略管理的根本任务 众成咨询 邢以群 2 专业化与多元化的关系 经营实践 单一经营 多元化 专精 多元化 专精 的循环 没有多元化难以产生业务突破 没有专精难以形成特色和核心业务 专业化是趋势 市场更大 经营领域就要更小 才能更优 才能赢得更大市场 格兰士 确定未来一段时间是多元化还是专业化的关键取决于我们当时所处的业务状况 市场地位和自身实力 众成咨询 邢以群 不宜多元化 不宜多元化 优先考虑多元化 需权衡多元化利弊 竞争地位强弱 高低企业核心业务的潜在市场增长率 横向多元化经营思考 环境 实力假设与时机选择 结论 只有在核心业务发展空间不大 且自身实力较强时 考虑多元化才是比较合适的 众成咨询 邢以群 横向多元化战略思考要点 进得去新业务成功所需要的关键战略能力是什么 本企业是否具备在新市场取得成功的竞争优势 站得稳进入新业务后 能否迅速超越其中现有竞争者 是否有可能成为优胜者 有发展新业务是否会破坏公司现有整体战略优势 能否为公司进一步发展打下基础 资料来源 项保华的课件 众成咨询 邢以群 浙江省的经验 一个企业不仅只做一个产业 而且只做一个产业的一两个环节 把自己的全部资源和精力 集中在自己最有优势的一两个环节上 把三个车间变成三至五个公司 把三个车间主任变成三至五个自负盈亏的老板 车间主任与老板的区别 前者只拿少量奖金 后者获得全部利润前者是垄断性配套 后者是竞争性配套前者是别人推着干 后者是自己主动 前者是火车厢 后者是火车头 众成咨询 邢以群 3 怎么做 做加工还是做品牌 给人做加工有利之处 不用管产品设计研发和市场营销 所费投入和经营风险相对较小 在加工规模较大 质量和成本管理较好时 发展较稳定 收益也较丰厚 不足之处 自主性较差 受制于人 特别是加工规模小 自身无成本或质量优势时更是如此 成就感不强 做自有品牌有利之处 自主性较强 环节多增值空间较大 做得好时可获得较高的成就感 不足之处 所需投入大 能力要求高 经营风险大 众成咨询 邢以群 做加工还是做自有品牌的思考要点 行业发展趋势 向专业化分工方向还是向综合性经营方向发展 自身资源能力 是否具有和具备进入研发和市场领域的资源和能力 能否形成竞争优势 自身经营意愿 是否具有强烈的做强做大做一流的意愿 综合建议 无论做加工还是做综合都可以形成自己的品牌 关键取决于自身意愿 实力 以及与环境的匹配程度 做加工和做品牌的思考要点 众成咨询 邢以群 做品牌的关键点 众成咨询 邢以群 4 怎么做 合作或者自主发展 自积累自发展利 可自主决定企业发展问题 可独享企业发展所带来的收益和成就 弊 可利用的资源相对有限 积累发展资金和能力所需时间较长 会影响发展速度和企业生存 合作或上市利 可充分利用合作方或社会各方面资源 为加快企业发展速度和上档次奠定基础 弊 需要处理好合作各方之间的关系 并规范化企业运作方式 运作能力要求和运作成本相对较高 众成咨询 邢以群 决策准则 意愿 以赢利为主还是以事业为重 是否已完成原始积累 实力 企业所拥有的资源或能力如何 与领先企业之间的差距大小 环境 竞争状况 合作或上市可能建议 在企业可掌握控制权的前提下 合作或上市是基本趋势 也是企业在现代快速发展的重要手段 在企业较弱时 与领先企业合作可快速提升企业 并获得比自我发展更大的利益 合作或自主发展的思考要点 众成咨询 邢以群 二 企业经营管理机制 治理结构规范化 企业的股权是继续保持家族化好还是社会化好 是否要聘请独立董事 由职业经理人经营好还是由自己人经营好 运行机制灵活化 如何在多变的环境和激烈的市场竞争中脱颖而出 组织管理规范化 如何构建科学管理的平台 如何正确处理集团与子公司之间的关系 如何既放得开又控得住 众成咨询 邢以群 1 公司治理结构 治理结构是指所有者 经营者和监督者之间透过公司权力机构 股东大会 经营决策与执行机构 董事会 经理 监督机构 监事会 而形成权责明确 相互制约 协调运转和科学决策的联系 并依法律 法规和公司章程等规定予以制度化的统一机制 通俗地讲 就是公司的领导和组织体制机构 通过治理结构形成公司内部的三个机构之间的权力的合理分配 使各行为人权责明确 形成相互协调 相互制衡的关系 保证公司交易安全 运行平稳 健康 使股东利益及利益相关者 董事 经理 监事 员工 债权人等 共同利益得到平衡与合法保护 众成咨询 邢以群 治理结构基本构成 股东及股东大会 出资组成公司 拥有所有权 形成权力机构 董事及董事会 受股东委托负责经营 拥有决策权 形成经营决策机构 总经理及经营班子 接受董事会授权负责日常经营管理 拥有管理权 形成经营管理机构 监事及监事会 受股东委托负责监督 拥有监督权 形成监督机构 众成咨询 邢以群 各部分间相互关系 众成咨询 邢以群 中国公司治理结构现状 起源 1993年底 公司法 的出台 上市或改制则加快了公司治理结构的建立 股权结构 一股独大或股权分散 或者股权不清晰 股东不到位 董事会和执行层之间的关系 董事长或CEO往往是由政府主管部门任命或大股东担任 而且 董事会与执行层高度重合 监事会缺乏有效的监督功能 董事长的权力和地位过于突出 外部独立董事缺乏保护中小股东的能力 总之 企业缺乏必要的机制来保证全体董事或经营班子严格履行义务 维护股东和其他利害相关者的利益 众成咨询 邢以群 治理结构规范化的障碍 最初的不规范往往成为发展隐患 在中国 人们通常看重的是面子 人情 很多时候没有 亲兄弟明算账 的习惯 发展后公司治理结构在创业初期没有得到重视所造成的恶果就会呈现出来 中国现代社会市场经济的历史比较短 创业者 企业员工甚至合作伙伴 往往都缺乏足够的 成熟的管理经验 大家都在摸着石头过河 在公司治理结构方面容易埋下很多隐患 目前中国尚未形成一整套详尽完善的公司治理法规体系 这就导致在遇到矛盾时 公说公有理 婆说婆有理 有限的精力被掷在无限的内耗中 众成咨询 邢以群 产权结构 一股独大与股权分散 股权结构是公司治理的基础 目前一种普遍的看法是 股权过分集中带来公司庞大的资源被个别股东所利用与掠夺 董事会 监事会甚至股东大会形同虚设 是公司为个人股东所操纵而出现运作上透明度低 缺乏有效监管和决策上独断 造成公司业绩滑坡和资源流失的根源 目前中国公司治理结构的确立与完善强调的是股权结构的分散化 股权结构分散 有利于建立相互制衡的公司治理模式 这是我们进行国有股减持 并进而建立现代公司治理模式的理论基础 但股权分散并非都有好的结果 高度分散的股权结构所导致的 弱势股东 强势管理层 以及由此带来的内部人控制现象 同样会给企业发展带来很大威胁 众成咨询 邢以群 案例 厦门汽车 厦门汽车的前几名大股东 及其控股权 分别是福建省汽车工业集团公司 17 厦门国投 12 68 力又实业 10 08 远华电子 7 09 等 该公司股权结构可谓较为标准的分散性 制衡性 符合现代企业制度的股权结构 但是 近来该公司前两大股东之间发生了激烈的控制权之争 各方代表矛盾公开化 先是公司2002年配股议案遭厦门国投等大股东投票否决 不久 董事会一项关于审议公司经理人员聘任的议案被福建汽车否决 而且 大股东之间展开了口水战 分散化的股权结构 给厦门汽车带来的是管理层的不稳定 公司经理人聘任等常规性的程序以及对公司发展极为有利的配股议案都不能通过 大股东之间不顾公司发展的拆台之举 令人担忧 众成咨询 邢以群 产权结构建议 一家占有 完全家族持有有利于加快决策速度 增强持的者的责任心 但不利于调动经营层和员工的积极性 易造成家企不分 经营不规范 国有独资 会造成产权虚置 为贪污 腐败创造条件 股权分散 可防止独裁 有利于调动部分人员积极性 但易造成决策缓慢 为管理层所控制等现象 并会造成员工身份定位模糊和不同员工之间的对立 可持续性较差 一股独大 既可通过部分股权的分散调动部分重要人员的积极性 增强决策的民主性和管理的规范化 又可通过一股独大降低决策成本 加大对企业的控制力度 控股并使股权法人化 众成咨询 邢以群 董事组成 股东董事 非股东董事 全部由股东董事组成 对企业利益较关注 责任心较强 易代表各自股东的利益 董事会变成小股东会 考虑问题局限性较大 所有权与经营权合一 外部董事的加入 可使决策更多地建立在听取各方面意见的基础上 使决策趋于科学化 但如何保证非股东董事认真履行职责 起到应有的作用 需要创造一定的条件和建立一定的激励约束机制 否则起不到作用 众成咨询 邢以群 董事会构成建议 可全部由内部股东组成 但在董事会讨论决策时 可邀请公司法律顾问 财务顾问或管理顾问 行业专家参与 提供决策咨询 以提高董事会决策的科学性和正确性 也可三分之二由内部股东组成 三分之一聘请外部人士 外部人士由法律 财务 管理或行业专家组成 在这种方式中 外部人士除可起前一种作用外 还可起到内部协调和监督作用 不论采用何种方式 都必须选择认同本公司基本经营理念 并有时间和能力为公司服务的人士 同时对外部董事应给以一定的报酬 激励和约束并存 众成咨询 邢以群 经理 职业化还是事业化 职业化可扩大经理人选的范围 有利于选择到高水平的经营管理者 经理人的经常性流动会带来企业经营管理的不稳定性和追求短期效益 不利于企业的长远稳定发展 事业化将经营该企业作为自己事业 有助于经营者协调好近期利益与长远利益之间的关系 有助于企业稳定发展 有事业心不等于就一定有能力将企业做强做大 众成咨询 邢以群 经理人选建议 总的来说 总经理要选择认同本企业基本经营理念 愿意将个人的追求与本企业的发展使二为一 并符合总经理岗位能力要求的人员 具体而言 若股东中有符合总经理岗位能力和素质要求的人选是最好 若没有 则通过引进人员的内部培养获得所需人选 并在其被证明是合适人选后通过给予股份或薪酬激励等手段将其变为自己人 从而达到能力职业化 品质事业化 众成咨询 邢以群 经理人的薪酬激励 薪酬激励是公司治理机制的重要组成部分 在好的公司治理结构中 必然有精心设计的激励机制 用以协调所有者和经营者之间的矛盾 使二者利益趋向一致 达成追求股东价值最大化的目标 同时 所有者代表可运用薪酬手段来保证激励的兼容性 促使被激励者按照激励者的要求去活动 经理人薪酬通常由基本工资 奖金 福利计划和股权激励组成 目前 美国有50 以上的公司制企业使用长期激励计划 据了解 美国规模100亿美元以上的大公司 其首席执行官的薪酬构成是 基本年薪占17 奖金占11 福利计划占7 长期激励计划占65 众成咨询 邢以群 监事 要还是不要 加强监督是完善治理结构的一项重要措施 中国企业中的很多监事会由于各种原因形同虚设 不仅没有起到相应的监督作用 反而造成了企业是有监督的假像 要使监督机制起作用 不仅需要有专业的监督人员 而且需要赋予监督者以较大的权力和较高的地位 要还是不要 内部化还是外部化 众成咨询 邢以群 治理结构规范的目标 一是能与企业发展阶段和资本市场发展水平相适应 保证公司实现长期的稳定增长与发展 二是能保证公司所有者对公司经营者进行有效的调控 三是能保证公司经营者具有一定范围内的独立经营自主权 四是能够有效的运用激励和控制机制 全面地调控所有者 经营者和公司职工的行为 并充分发挥各自的积极性 众成咨询 邢以群 有效治理结构的基本内容 问责机制和责任 内容包括明确董事会职责 强化董事的诚信与勤勉义务 确保董事会对经理层的有效监督 建立健全绩效评价与激励约束机制 公平性原则 主要指平等对待所有股东 如果他们的权利受到损害 他们应有机会得到有效补偿 同时 公司治理结构的框架应确认公司利益相关者 债权人 雇员 供应商 客户 的合法权利 透明度原则 一个强有力的信息披露制度是对公司进行市场监督的典型特征 是股东具有行使表决权能力的关键 信息披露也是影响公司行为和保护投资者利益的有力工具 良好的治理结构要求信息披露中采用高质量会计标准 要求可靠的信息审计 以确保信息披露的真实性和准确性 众成咨询 邢以群 责权划分的总体原则 股东作为所有者掌握着最终的控制权 他们可决定董事会人选 并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利 但一旦授权董事会负责公司后 股东就不能随时随地地干预董事会的经营 董事会作为公司的法人代表全权负责公司 具体委托经理人员负责日常经营管理事务 并有监督和激励经理人员的权力 但董事会最终要对股东负责 经理人员受聘于董事会 作为公司的意定代理人负责企业日常经营管理事务 在董事会的授权范围之内 经理人员有权决策 其他人不能随意干涉 但是 经理人员的管理权限和代理权限不能超过董事会决定的授权范围 经理人员经营成果的好坏也要受到董事会的监督和评判 股东大会任命的监事掌握着广泛而巨大的权力 从公司内部对董事会 高层经理人员进行广泛的监督 并直接对股东大会负责 但监事不得干预董事会和经营班子 众成咨询 邢以群 责权划分的灵活性 在股东大会对董事会的授权上 资产处置权和经营班子的任免权等由股东大会决定还是董事会决定有较大差异 在董事会与高层经理人员的权限划分中 经营班子其它成员的任免权 战略决策权限 董事会成员与高层经理人员是否可相互交叉等方面等 都有一定差异 无论在管理权限的划分上有多大的区别或灵活性 其目的都是为了明确划分股东 董事会 高层经理人员 监事之间的权力 责任和利益 从而形成它们之间有效的分工和制衡关系 以保证公司的有效运行 众成咨询 邢以群 改善公司治理应转变的观念 指导思想 从重形式轻实质转到切实转换企业经营机制 加快建立现代企业制度上来 角色定位 所有董事要从只对委派自己的股东负责转到对全体股东负责上来 领导体制 从过去一长制 一人说了算 转变到完善治理结构 充分发挥各种组织的作用上来 工作重点 董事长从喜好抓日常经营管理工作转到抓公司重大经营决策 抓好企业长远发展上来 信息传播 从过去封闭式不规范运作 转到按规范切实搞好信息披露 提高公司透明度上来 众成咨询 邢以群 2 运行机制 21世纪是一个变化莫测的时代 市场在变 政策在变 技术在变 顾客在变 员工在变 企业也在变 这就要求我们的企业在21世纪的经营管理过程中要致力于建立能够适应变化并能在变化过程中脱颖而出 不断增加竞争优势的机制和安全健康运行的机制 众成咨询 邢以群 基本对策一 增强能力 众成咨询 邢以群 及时感知变化 设立专门的部门或人员 负责研究和监控政策 技术 行业 市场 顾客和内部各方面变化 以及时获得各方面的变化信息 建立各方面信息月报制度 及时了解变化 每年进行定期顾客和员工满意度调查 组织外出考察 现场感知外部变化 形成组织学习氛围 提高对各方面变化的感知能力和对变化的分析能力 建立例会制度 定期交流思想和分析信息 参加会议和讲座 开阔视野吸取营养 了解新知识 在报酬体系中设立技能工资或津贴 鼓励学习 众成咨询 邢以群 加快响应速度 建立科学管理平台 对变化快速响应明确部门和岗位职责 改进和完善业务流程 加快应变速度 落实权力 完善控制体系 增强各部门的及时响应能力 调整报酬激励体系 激发员工积极性和主动自觉性 运用信息技术 实现信息的快速共享 众成咨询 邢以群 及时作出正确反应 改进决策机制 提高决策质量建立决策班子 由 独裁 走向 总裁 设立专门的分析人员 加快决策速度和质量明确决策者的责任 权力和利益 建立监督体系和激励约束机制 防止滥用权力 进行产业结构和组织结构调整 增强企业整体适应力 民营化和集团化 法人化与一流企业合作 引进职业化人士 主营业务和其他业务的分离 专业专心 众成咨询 邢以群 基本对策二 更新观念 改变以前不规范运作的习惯 增强法律意识 规避法律风险 注意企业行为和企业家行为 以及企业 企业家和企业产品宣传的适度性 规避舆论 道德风险 建立健全的财务分析体系 注重融资渠道的多元化和资金的统筹使用 防止出现发展过程中的资金链断裂 坚守核心理念 保持清醒头脑 注意企业内部安全运作体系的建立 防患于未燃 众成咨询 邢以群 3 组织管理 随着组织的不断发展 业务规模和业务范围不断扩大 如何随着组织规模和业务范围的扩大 以及经营方式的增多 使组织的整体管理与之相配套 以适应企业不断发展的要求 这也是企业在做强做大和做一流的过程中必然要面对的问题 众成咨询 邢以群 科学管理平台的构建 企业活力员工积极性企业目标实现程度个人目标实现程度共同的追求个人需求的满足 理念体系 激励体系 目标的明确和细化公平的奖惩 目标体系 报酬体系 职权和流程的明确客观的考核 职权体系和业务体系 考核体系 众成咨询 邢以群 科学管理的平台 六个体系间相互关联 形成一个系统 理念体系 是非准则 说明在这个组织中主张什么 反对什么 体现了一个组织的个性 目标体系 行动指南 说明组织要干什么 希望做到怎么样程度 是组织中一切成员的行动指南 职权体系 目标的分解 说明为了完成目标 各部门 各岗位要做什么 要求做到何种程度 业务体系 协调准则 各项工作应怎样开展 各岗位应怎样履行职责 组织如何来协调各项工作 考核体系 控制手段 说明怎样来检查各岗位职责履行情况 怎样算好 怎样算不合格 报酬体系 动力源泉 回答为什么要做 做好做坏有何区别 众成咨询 邢以群 管理问题解决之道 抓瓶颈从公认的问题着手采取措施解决管理问题 在人们对于问题的严重性和危害性达成共识之前 要进行管理完善阻力较大 而对于人们已有共识的问题采取措施 容易取得各方面的理解与支持 事半功倍 搭平台在对某一个问题着手采取措施进行解决的时候 要从系统的角度出发 从一个环节着手 系统地逐步建立各环节 循环往复 持续改进和完善 最终保持管理与经营发展同步向前 众成咨询 邢以群 母子公司关系处理 投资集团产业集团子公司或事业部经营定位产业投资决策中心资本经营管理中心产品经营利润中心经营方式人员与产业经营产业资本经营产品经营主要职能人才经营产业规划产品需求分析集团发展规划新业务培育产品开发新产业培育业务整合业务管理企业文化管理产业的资本经营产品销售产业整合与协调下属子公司管理日常组织管理公司性质控制与管理总部事业部产品部经营目标做好做长 持续 做强做大 发展 做深做透 稳定 众成咨询 邢以群 集团公司组织机构设置 众成咨询 邢以群 如何进行新工作的安排 基本原则 不影响原有工作的开展 又能保证新工作有人做且能做好 对策1 首先要做好人员储备 以适应企业不断发展的需要 对策2 对现有的某些人员的岗位职责安排 要留有一定的余地 以便增加补充新职责 对策3 改进工作方法 建立灵活的可拓展的组织结构模式 以适应企业不断发展的需要 众成咨询 邢以群 三 企业用人机制 企业的生命力来自组织成员的活力 人是一切活动的行为主体 因此如何用好人 充分发挥各方面人员的积极性是企业求得持续发展的关键之一 本部分主要探讨以下几个问题 如何找到企业发展所需要的人才 如何协调处理新人与老臣的关系 如何培养接班人和实现顺利交接 如何防范关键人员流失对企业可能造成的损失 众成咨询 邢以群 1 如何获得所需人员 问题 找不到具备所需素质的合格人选 原因 没有 要求过高或发现不了 得不到 缺乏有效沟通和培训 对策 细化岗位职责 满足可得性 探索合适途径 获得所需人才 提高工作标准 发现员工潜力 加强培训指导 同化思想行为 转变工作观念 注重亲自培养 提供更多职位 创造表现机会 实行竞争上岗 建立淘汰机制 众成咨询 邢以群 用人须知 授权与监督 用人不疑 导致的结果往往是 后悔不已 疑人不用 导致的结果是 无人可用 所以 用人要疑 疑人也要用 在使用过程中加深了解 在加强授权的同时注重控制体系的建立和监督职责的履行 长处与短处 追求完美 的结果自然是 无人完美 人无完人 每一个人都有长处和短处 一个员工只要认同企业理念 符合岗位要求 就是一个可用之人 要从 求全责备 走向 相互欣赏 从注重于短处转化为发挥长处 优秀员工不是招聘来的 而是企业训练出来的 众成咨询 邢以群 如何使其乐于工作 用其所长 做其所愿 工作积极性 F 兴趣 能力 报酬 兴趣能力报酬工作态度011完成规定的101尽力而为110尽兴而为111乐于工作 众成咨询 邢以群 如何使其持续工作 尊重其人格 回馈其业绩 尊重其人格客观公正对待其工作多表扬 少批评 不辱骂注意倾听并及时回复下属的意见 回馈其业绩建立公平合理的报酬体系报酬体系要表明的是组织对于全体员工的承诺 在该组织中 组织将给员工个人目标的实现提供怎样的平台 获得一定的报酬是员工之所以留在一个组织中并为之奉献智慧和力量的根本原因 众成咨询 邢以群 2 新人与老臣 问题企业因为有一帮忠心耿耿的老臣的拚搏 有了今天的发展 今天又由于老臣们能力 知识的局限性而使企业发展难以突破 新人能带来新的观念 新的能力 却也带来了对原有企业文化的冲击 其打工的心态也难以让企业放心委以重任 解决之道总的来说 新旧交替是企业发展过程中的必然趋势 在这一过程中既要大胆引进新人 又要对得起老臣 妥善处理老臣的退出 众成咨询 邢以群 新旧交替之道 对于老臣能超越自我 跟上企业发展需要的 委以重任 有一技之处 尚能为企业所用的 或不愿离开企业的留用并处理好职位和报酬 愿离开原岗位 退出企业的 视其功绩给以一次性或长期的创业津贴 成立退休职工委员会 发挥其作用 对于新人讲清企业现状和企业文化 说明希望其能够协助做好的工作 使其快速融入企业 利用新人所带来的冲击和能力 逐步改进企业的经营和管理 对于职业人士 提出知识连续性要求 对于以后同创事业之人 变职业化为事业化 众成咨询 邢以群 3 顺利交接班 接班人的选择外部聘任 可避免内部人才的经营管理能力匮乏或者一些因企业本身的局限性无法解决的问题 同时可避免企业内部人员的激烈竞争 帮助企业建立新型关系网 内部选拔 有助于对潜在的经营者进行有意识的锻炼和仔细的考察 同时 对经理人员会起到较强的激励作用 有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运流程 也有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系 并完全融合于企业独特的文化氛围 不管接班者类型如何 要选择那种具备优秀的领导者素质 对企业核心理念高度认同的人 众成咨询 邢以群 接班人的培养 在培养的过程中进行识别 注重素质 理念和能力 需要时间和方式 一带二训三练 将他们放在公司不同的工作岗位上进行领导实践 用完善的制度加以考核和提升 注重内部培养 并根据是否高度认同企业核心理念和具备推动变革的素质来确定接班人 从内部人才中培养 提升和慎重选择管理人才 使管理层的传承永不中断 是保存一家公司核心要素的关键步骤之一 而继承人培养缺乏规划 缺乏强有力的内部人选 领导人出现断层 是一家优秀的企业不能长存的主要原因之一 众成咨询 邢以群 权力的平稳交接 主要阻力对领导者来说 观念和心理是最大的障碍 权力的失落 利益的分割 如果企业选择的是家族以外的人接班 则相互之间的信任问题是接班的最大障碍 子承父业 则如何平衡家族内部的利益关系 如何减少两代人的文化冲突 都将对接班事件产生深远的影响 权力的交接交班人怎么做对接班事件有清醒的认识对退居的形式有所计划 创造一个良好的环境接班人如何接展现能力 培养威信 再造团队 众成咨询 邢以群 领导人过渡过程中必须做好的工作 确立长远目标 构画好企业的长远目标和愿景 并明确企业文化 使企业朝大家所希望的方向发展 注重培养下属 将工作重点从自己做转变为更多地是带着下属做 直至由下属独立做 培养接班人 提升自我 建立健全的控制体系 在注重授权 发挥下属积极性的同时 建立健全科学管理平台 为安全退出作好准备 履行好职责 保证不失控 众成咨询 邢以群 员工在过渡过程中应有的行为 积极参与变革 并主动融入到本企业文化中去 按照企业的基本理念开展各项工作 真正成为企业的一员 认真完成本职工作 积极承担其他工作 并在工作中不断创新发展 体现出自己的价值和能力 争当接班人 主动汇报工作情况和权力运用情况 并注重学习 不断发展 成为企业的栋梁 众成咨询 邢以群 对CEO 经理人的建议 尽早安排经理人培养程序和继承人的长期规划 以保证一代代顺利传承 注重内部培养 培养和提升能够刺激健全的变革和进步 同时又高度认同公司核心理念的内部干才 保证领导人在位时间的稳定性 以有利于其有足够的时间来培养和选择接班人 需要考虑的问题 如何才能使公司在下一代 下下代表现得更好 众成咨询 邢以群 4 如何防范人才流失所造成的损失 现实状况 人员的流动或流失不可避免随着企业终身雇用制度的终结 心理