人力资源管理第5章1ppt课件.ppt

第5章 培训与发展 唯一持久的竞争优势 或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力 彼得 圣吉在制造产品之前先制造人 松下幸之助凡是在工作中出的问题 最终肯定能从培训上找到原因 某集团公司大凡从培训上省下来的钱 肯定还会从废品流出去 某企业 1 员工培训的概念培训是指任何用来发展雇员的知识 技巧 行为或态度 以有助于达到组织目标的系统化过程 自泰罗的科学管理开始 企业就逐渐重视对员工的培训 强调通过科学培训来满足因劳动分工造成的员工技能需求 从人事管理到人力资源管理 企业更加强调对员工不仅是当前的使用 还要注重对员工潜力的进一步开发 特别是要通过培训活动持续提高员工的个人素质 知识和技能水平 企业也不再仅仅考虑培训活动带来的收益 而是同时关注培训活动对员工个人生活与事业的帮助 追求企业与职工的双赢 2 员工培训和发展的目的与作用目的 1 长期目的 满足企业战略发展的需要 2 短期目的 满足企业年度计划的需要 3 职位目的 满足职位技能标准的需要 4 个人目的 满足员工职业生涯发展的需要作用 1 提高工作绩效 冰山 行为 知识 技能 态度 2 提高满足感和安全水平 3 建立优秀的企业文化 4 塑造企业形象 5 为今后可能的提升做准备 6 响应环境的变化 一个例子 施乐公司就曾通过员工培训使企业获取了竞争优势施乐公司的CEO戴维 凯恩斯面临着一个严重的问题 施乐公司的市场份额从18 5 降到了10 要想重新获得竞争优势 施乐公司就必须大力改善其产品和服务质量 要做到这一点 必须要改变员工的行为 为此 施乐公司开发了一个为期5年的 名为 通过质量来引导 的计划 该计划有两项内容 一是使消费者永远满意 二是提高质量是施乐公司每一位员工的工作 为贯彻这一计划 施乐公司开设了一系列的培训课程 这些课程是为指导员工做什么而设计的 目的是在质量改善方案中完成其新的工作任务 培训包括组建团队 提高技能等方面 结果 消费者对施乐公司的认知发生了戏剧性的改变 消费者的满意度上升了40 对质量问题的投诉下降了60 施乐公司又重新夺取了美国复印机市场的王位 3 影响培训的因素 1 企业内部各级管理人员对培训的认识新员工自然而然会胜任工作 流行什么就培训什么 高级管理人员不需要培训 培训是一项花钱的工作 培训时重知识 轻技能 忽视态度 2 物质条件 包括资金支持 时间安排 培训专业人员的数量和质量水平等 3 组织不同发展阶段 例如成长期的企业 市场占有率 销售额和生产经营的扩张 更多的提升机会 对新的技术和新的管理方法的强烈追求 会在培训上会投入更多的时间和精力 4 员工培训的分类1 按培训对象分 分为决策人员培训 管理人员培训 技术人员培训 业务人员培训和操作人员培训 2 按培训内容分 分为员工知识培训 员工技能培训和员工职业道德培训 3 按培训性质分 分为职前培训和在职培训 4 按培训方式分 有参观访问法培训 工作轮换法培训 事务处理法培训 情景模拟法培训 研讨会法培训和授课法培训等 几个例子 新员工培训 目的互相了解打消疑虑适应工作培养归属感内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境 管理人员培训 目的发展能力更新知识改变态度传递信息 形式在职开发短期学习轮流任职计划基层主管开发计划决策训练决策竞赛角色扮演 形式参观录象面谈导师讲课 培训体系举例 5 如何参与专业培训 培训是机会 培训是工作 培训是责任 开放的心态 主动的态度 积极发言 全心投入 跟上思路 用心感悟 不鼓励记太多笔记 随时欢迎提问题 定时休息 不要随便进出走动 排除干扰 关闭你的通讯工具 6 培训工作流程 培训流程的三个阶段 培训需求分析阶段 培训设计和实施阶段 培训评估阶段 培训工作流程图解 1 确定培训需求 所谓培训需求分析 是指在规划和设计每项员工培训项目之前 由员工培训部门 主管人员 工作人员等 采用各种方法和技术 对组织战略目标及内外环境 组织各项工作特性 标准及其所要求的知识技能 对员工的知识 技术和个人特质等 进行科学的 系统的鉴定与分析 以确定组织是否需要培训及培训内容的过程或活动 培训需求分析既是确定培训目标 设计培训规划的前提 也是进行培训评估的基础 因而成为员工培训成功的关键一步 一般地培训需求分析主要在三个层次上进行 组织层次的分析 工作层次上的分析和个人层次上的分析 通过绩效考核 分析造成业绩差距的原因收集和分析关键事件对员工及其上级进行培训需求调查 进行职务分析 分析完成任务所需的知识 技能 行为和态度 根据组织目标判定知识和技术需求将组织效率和工作质量与期望水平对比制定人事持续计划对员工进行知识审查 如何分析培训需求 需求分析关系到培训的方向 对培训的质量起着决定性的作用 一个分析模型 组织分析 任务分析 人员分析 判定组织的培训目标 判定岗位的培训内容 判定谁应该接受培训和他们需要什么培训 另一种简单的分析培训需求的模型 培训需求可以从企业规划和日常管理工作中积累出来 企业发展规划 人力资源规划 日常对员工的观察 集中出现的错误或欠缺 绩效考核结果 业绩 能力 态度差距 员工绩效改善计划 新项目的需要 普遍存在的能力不足 政策法规需要 必须持证上岗 必须继续教育 企业决策者 一线主管 人力资源部门 人力资源部门 培训需求分析的常用方法 1 申报法 通过向各部门发放申报表或者调查表了解各部门的培训需求 2 问卷法 通过发放问卷来了解员工个人培训需求 3 面谈法 上级或者专业人员与员工谈话确定培训需求 4 任务分析法 通过分析工作任务的难点和关键点来确定培训需求 5 绩效分析法 通过分析理想绩效与实际绩效的差距来确定培训需求 6 查阅工作说明书 通过对某一类人员任职资格的分析 概括确定培训需求 总之 培训是为了解决所发现的问题 没有问题就无需培训 所以 对各个组织的培训需求必须进行细致的分析 这是培训能否成功的关键 如果照搬其他组织的培训计划 看起来虽然省事 但往往效果不佳 因为别的单位的培训计划是根据那个单位的需要制定的 设置培训目标将为培训计划提供明确的方向和依循的框架 培训目标必须与组织的宗旨与使命相一致 最好用书面形式陈述清楚 培训目标既是组织制定具体培训计划的基础 又是对培训效果进行评估的依据 培训目标是一个体系 从总体目标到具体目标 培训目标主要可分为三大类 一是知识目标 二是技能目标 三是结果目标 但无论是三者之中的哪一种 在设置培训目标时 都应规定其深度和广度 2 确定培训目标 培训需求分析 确定培训计划 培训的实施与评价 计划内容 预算 培训负责人及教师 Who 培训内容 What 培训对象 Whom 培训时间 When 培训地点 Where 培训方法 How 3 培训计划和内容设计 培训内容设计的原则循序渐进 逐步深入根据培训对象的接受能力设置培训内容密切联系企业实际理论方法与案例结合力求生动 常用的培训形式 授课学徒制讨论会工作轮换录像 工作模拟案例局域网远程教育自学 一个例子 在角色扮演中学销售如何建立一支高素质的销售人员队伍 是企业普遍最关心的一个问题 因此 在许多企业的员工培训中 对销售人员的培训是最受重视的 但是 目前一些企业对销售人员的培训 主要还是上岗前对产品知识 销售策略 政策以及销售管理制度的宣讲 有的企业会在培训中加入自我激励与沟通技巧方面的内容 而这些远不能达到培训的目标 国内许多培训面临着巨大的挑战 而惠普中国公司 对销售人员的培训既有自己的特色 又对我国的企业有一些启发 HP销售培训有两方面的含义 一是长期性质的解决的方案 它就像一个路线图 告诉销售人员在什么时候应该具备什么能力 掌握哪些知识 这是一个较长期的积累过程 可能需要2到3年甚至5年时间 最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃 另一方面指近期解决方案 在时间紧任务重的压力下 通过上一门培训课或组织集训班 进行针对性较强的培训 惠普认为 解决方案是两者缺一不可的 1 集训班运用的三种手段 即在组织销售集训班过程中 惠普有三种实施方案 一是拿来 当发现合适的专业培训机构时 惠普会把专家请进来 当然 目前这种直接拿来的课程并不多 且多限于知识传递类型的课程 二是调整 培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时 惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编 如果培训公司的课程内容很好 当讲课老师不令人满意 惠普就派自己的销售经理去听课 然后回来自己主讲授课 三是自编 销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案 此时惠普采用自己执笔主编教材的方法 挑选几位最出色的销售人员和经理 采访他们 让他们谈是什么素质决定他们成功的 然后把他们的采访记录整理成文件 由管理层审核 修改后作为培训教材 2 集训班之魂 角色扮演一些培训班没有预期的效果原因之一就是理论太多 实践太少 为了提高培训效果 惠普专门为集训班写了一系列角色扮演脚本 以业务部门优秀销售人员的成功案例为蓝本 针对工厂和行业及惠普产品编写充满实战性的练习教案 要求销售人员每天分成4 6人一组 运用当天所学技巧 真实地演练客户拜访 现学现卖 加速行为的改变 由于集训班是把3 5门销售课程放在一起 而每天的角色扮演 犹如一条线索把这些不相关的培训课程串在一起 起到了画龙点睛的作用 所以角色扮演被称为集训班灵魂 由于公司里优秀的销售经理扮演客户或合作伙伴 他们有丰富的客户经验 能把各种场合下 各种性格 各种态度的客户演得活灵活现 由受训人员应用所学的知识 技巧 态度来应付 处理和引导客户 起到了很好的效果 由于邀请的经理多数就是受训人员的直接上司或经理 因此 他们在扮演角色时不仅可以直接向员工介绍自己的经验 为员工作当场指导 同时还可以观察员工在集训班的表现 3 集训班之镜 多面点评为获得全面信息反馈 每次角色扮演之后 都要进行点评 点评一般围绕受训的销售人员在一般场合下应做到的动作 应具有的素质 和心态展开 同时点评也是多角度 多方面的相互学习的过程 培训讲师点评会强调课堂理论在角色扮 演中的得与失 销售经理专门点评在销售过程中需积累的常识 而惠普也很重视来自学员之间的点评 点评成为集训班的一个多面镜 让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势 因此被称称之为集训班之镜 培训策略 将培训内容进行分类 培训制度与绩效制度紧密联系 将培训晋升的机会留给组织内的优秀员工 而不是吃大锅饭人人有份 从而对员工进行有效激励 选择合适的培训对象 一般而言 组织内有三种人员需要培训 1 可以改进目前工作的人员 目的是使他们能更加熟悉自己的工作和技术 2 那些有能力 而且组织要求他们掌握另一门技术的人员 并考虑在培训后 安排他们到更重要 更复杂的岗位上 3 有潜力的人员 组织希望他们掌握各种不同的管理知识和技能或更复杂的技术 目的是让他们进入更高层次的岗位 员工的培训内容与岗位的结合 容易出现的问题 利益驱动 潮流驱动 应对策略 培训内容应以有利于提高岗位胜任能力为原则培训内容应以企业需要为原则培训内容应以员工绩效改善计划为基础 拿到证书就可以享受高薪 追赶社会潮流 赶时髦 培训策略 根据不同的内容选择培训方法 培训策略 根据不同的对象选择培训方法 培训策略 4 培训效果评估 决定是否在公司内继续该项