业绩疯长的背后是华为的创新人才激励

业绩疯长的背后是华为的创新人才激励 什么是创新 著名管理学家彼得 德鲁克在其著作中提出了 对创新的独特理解 即 创新与聪明的创意或者发明不应混 为一谈 创新也不一定局限于科技方面或是开创新生意 新 事业 创新与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价 值 换句话说 企业创新的关键 并不在于人们通常认识到 的产生新创意 创造新产品 而在于为顾客创造价值和满意 度 这才是符合企业本质的对创新的定义 也是企业生存的 必备理念 华为的创新正是聚焦于 关注客户需求 这条生存 之道 华为人始终相信 只有比竞争对手提供更多满足客户 需求的产品和服务 华为才有生存和发展的基础 才能实现 不断创新 如何让华为人有自觉创新的意愿和动力呢 华为有两大法 宝 六项对策 激发创新动力 1 奋斗者精神 是华为超越对手最强大的动力 华为无时无刻不在强调奋斗者精神 华为消费者业务CEO余 承东谈及如何才能贯彻奋斗精神时 认为这取决于一个人的 态度 他分享了一个关于他的真实故事 以前我做普通研发 人员 干完活就闪人 不会主动去想事情找事情做 后来做 主管 需要有更多的责任感 任总很睿智 可能看到我的特 点 把我喊到他的办公室 跟我说 尽心与尽力的干部是不 一样的 尽力的人就是你做了 尽心的干部是你能用心去做 事情 我以为他要说很多 但他说完这两句就让我回去了 十几年后 我担任欧洲区总裁时 有一天陪任总散步 聊起 了这句话 我说这句话彻底改变了我的态度 用心去思考工 作该怎么去做得更好 不断地改进 改变了整个团队的风格 我自己的做事风格也改变了 在华为大学学什么不重要 重要的是以后坚持什么样的精神和态度去做工作 当我们还 是一个小公司的时候 整个研发团队20多个人 任总跟我们 沟通 说我们可以成为中国最大的通信公司 我们当场就笑 了 觉得这个想法很不现实 我担任无线产品总裁时 与无 线团队说了一句话 定位决定地位 眼界决定境界 我们需 要有更高的定位与追求 需要有水平有开阔的眼界 我们要 比竞争对手站得更高 看得更远 看得更深 需要我们对整 个行业和竞争对手有深刻的理解和洞察 还需要付出比别人 更艰辛的劳动 我们要有自己应有的境界与高度 靠着这一股奋斗精神 华为人学会了不断进取 他们大多并 不以金钱为最终奋斗目标 因为一个人如果追求的仅仅只是 金钱 就会容易满足 缺少干劲 一位华为员工曾向我们说 过 我曾经是IBM的实习生 IBM工资很高 工作也不累 但 是我最后还是选择了华为 因为我觉得在华为可以学习到更 多东西 在这样的企业工作 有着比在IBM更好的发展空间 2 小改进 大奖励 让员工感觉创新触手可及 小改进大奖励 的实施让华为人感知到创新是触手可及的 每当员工有或大或小的改进 华为就会给予员工相应的物质 和精神奖励 员工立足于本职工作 进行点滴的改进 会对 于整体项目的效率有很大提升 同时 这些改进的创新成果 也会推广应用到其他的项目组乃至于其他产品线上 华为的荣誉部是专门负责对员工进行考核 评奖的部门 目 的是挑选创新榜样 金牌奖是奖励为公司持续商业成功做出 重大和突出贡献的团队和个人 是公司授予员工的最高荣誉 金牌奖每年年末评选一次 获奖代表可以获得与公司高层 合影的机会 重大 及时的荣誉激励是为了奖励在公司发展 的特殊节点做出突出贡献 表现出色的团队和个人 华为的 荣誉奖有两个特点 第一 获奖面广 获奖人数多 所以员工 甚至会在自己毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某 种奖励 只要有自己的特点 工作有自己的业绩 员工就能 得到荣誉奖 新员工有进步奖 参与完成了一个项目有项目 奖 等等 第二 精神激励和物质激励紧紧密结合 获得荣誉 奖的员工 不仅可以得到一定的物质奖励 而且可以作为典 型事例在全公司甚至公开报道 来宣传员工这种对公司奉献 的 英雄事迹 小改进大奖励对华为公司来说 是一个长远而非短期的战略 每一个改进都是为了提高公司核心竞争力 一要提高产品 的质量 二要提高工作效率 三要降低成本 在坚持小改进 的每一步 都不能偏离满足客户需求这个主方向 3 岗位轮换制度 迫使员工在不熟悉的岗位上创新 根据马斯洛的需求层次理论 个人需要的最高层次是自我实 现和自我发展的需要 现在的90后年轻人在找工作的时候不 光看中薪水 兴趣 也越来越重视职业发展 在华为这样的 高科技企业里 员工的低层次需要往往已基本得到满足 员 工更关注的是个人的未来发展 比如在企业内部的职级发展 为了保持员工持续的动力 华为用一把企业内部的职业发 展阶梯 引导员工产生渐近式的发展 将员工自己的未来与 企业的未来相结合 结合主动奉献和勇于当责 才能成为企 业的创新之源 岗位轮换是华为职业发展中的重要一环 也 是激励员工创新的有效方式 员工通过对产品线每一环节的 亲身历炼 积累实际经验 学会从全局思考 同时 员工到了 新的岗位上 面对不熟悉的工作 就不得不做到创新来完成 陌生的工作 从另一方面来说 面对新的环境也会让华为人 更容易发现工作中的问题 可以创造性地对其进行改进 提 供完成项目的新方法 如果这种创新方法经过检验是可行的 那么华为会将其流程固化 以便于其他员工共同学习 岗 位轮换还实现了人员的有序流动 人员流动是公司合理配置 人力资源的方式 也是企业产生创新的秘诀 不可否认 岗位的变动不是一件轻松的事 员工需要时间去 适应 甚至有时候会经历痛苦 迅速地适应新岗位 不仅是 一种能力 一种挑战 更是通过这种适应 企业才能培养和 造就出一批又批具有创新能力 着眼全局观念的人 免除创新的后顾之忧 1 营造容错文化 容忍失败 才能敢于创新 在追求创新的过程中 不可避免也会有错误的出现 所有的 创新都是从奇思妙想开始的 都不是从现成的经验里得来的 一个成功产品的背后一定有着无数失败的经验 然而 不 是每一朵创造之花都会结果 千百次的错误 也不一定会有 一次成功 员工在探索的过程中 企业容错空间越大 那么创新的可能 性就越大 如果不容错 那么基层的员工就会产生害怕出错 的心理 遇到下达的任务就会按照指示执行 没有自己的想 法 缺乏创新的意识与勇气 华为为了保障创新的产生 致力于营造一个开放 鼓励尝试 和容错的氛围 在华为项目管理领域有个重要的假设 通常 用于判断项目经历的领导力和决策力 就是 在项目中做错 误的决策比不做决策好 在华为获得 蓝血十杰 称号的项 目经理王海暾曾分享过他多次 错 的经历 被狂怒的客户拍 着桌子从办公室里骂出去过 被客户CEO一直投诉到公司管 理层 也会被公司审计 稽查访谈好几轮 也按制度挨过批 评 罚款和问责 但这些都不妨碍他拿到多块项目金牌和华 为 蓝血十杰 称号 华为是有 容错 的土壤和文化的 而且 正是这些容错的空间让华为人有了创新的可能 华为正视容错和创新 但是容错并不代表宽容 任正非在答 2012实验室 科学家问的会上曾说 在创新问题上 我们要 更多的宽容失败 宽容失败也要有具体的评价机制 不是所 有的领域都允许大规模的宽容失败 因为你们是高端研究领 域 我认为模糊区域更多 有一些区域并不是模糊的 就不 允许他们乱来 比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的 做不好就说明管理能力低 但你们进入的是模糊区域 我 们不知道它未来会是什么样子 会做成什么 因此 你们在 思想上要放得更开 将你可以到外面去喝咖啡 与人思想碰 撞 把你的感慨写出来 发到网上 引领一代新人思考 也许 不止是华为看到你了 社会也看到你了 没关系 我们是要 给社会做贡献的 当你的感慨可以去影响别人的时候 别人 就顺着一路走下去 也许他就走成功了 所以在创新问题上 更多的是一种承前启后 2 关怀身心健康 重成果 不提倡加班 华为把工作的含义定义为 工作可以是享受 也是生活的一 部分 华为的企业文化中比较核心的内容是对企业的责任感 创新精神 敬业精神 团队合作精神 很多人在进入华为之 后 会潜移默化地接受这些文化 发展到为工作废寝忘食 以办公室为家 努力工作是为了幸福生活 如果工作的结果 与幸福生活相差万里 那工作就失去了意义 2008年 华为 首次设立首席员工健康与安全官 并专门成立了健康指导中 心 规范员工健康标准和疾病预防工作 提供健康与心理咨 询 对于海外艰苦地区进行工程项目的员工 每半年要进行 强制性体检 体检通不过的 不再留驻艰苦地区工作 华为 南京研究所还正在研发一个名为 SHIPS 的系统来检测员工 的身心健康安全 SHIPS 能动态 实时地监测员工 团队的 健康状况 及时对有风险的员工 团队进行预警 提示其直 接主管甚至是公司领导及时关注 以有效避免健康安全事故 的发生 华为常常谈奋斗 但是加班绝不是华为宣扬的奋斗 华为要 求普通员工加班需要进行申请 获得批准后才可以加班 即 使需要加班 那么在夜间加班之后也应立即安排次日调休 华为不提倡盲目加班 因为SHIPS系统曾检测到 盲目的加 班会影响工作效率 如果员工盲目加班 绩效变差 个人的 创新能力将体现不出来 员工继续加班却又不能达到正常的 效率 这样反而会浪费人力成本 虽然华为的这些关怀看起来可能是平常的 很多企业都会做 但是把这么多种关怀都考虑到而且落实到位 却是不寻常 的 值得所有企业学习和借鉴 3 高薪及股权激励 人人都是老板 什么样的机制缺乏活力 答案无疑是 大锅饭 的机制 概括 起来讲 就是干部能上不能下 员工能进不能出 工资能高 不能低 在这种机制下 好人会变成坏人 好人会不干好事 华为推行 以岗定级 以级定薪 人岗匹配 易岗易薪 的工资 制度改革 在上述四个原则下 控制短期激励 增加弹性长 期激励 首先 坚持高薪留人 任正非坚信高薪是创新的第一推动力 华为基础法 第六十九条规定 华为公司保证在经济景气 时期和事业发展良好的阶段 员工的人均收入高于区域行业 相应的最高水平 华为的高薪 成为挖掘员工潜力 增加员工创新能力的一种 方式 也减少了人才流失 同时 华为的高薪更是建立在公 平基础上 华为薪酬体系的精髓是主张既不能让雷锋吃亏 也不能让懒人 庸人占便宜 其次 拉开优秀骨干员工和一般骨干员工的差距 华为对于 一般骨干员工的薪酬高于社会同类岗位20 30 但是对于优秀骨干员工的薪酬却可以高出几倍 华为 的价值评价和价值分配的导向是 向优秀的奋斗者倾斜 给 火车头加满油 让千里马跑起来 同时让后进者感受到末位 淘汰的压力 再次 加大短期激励力度 华为还鼓励员工抓住机遇 以推 动企业迅速发展 通过一定的短期激励促进优秀人才的脱颖 而出 激励向当期贡献者倾斜 最后 将长期股权激励保持在适当的水平 长期激励有利于 保持核心员工队伍的稳定 为企业可持续性发展和未来规划 注入源源不断的力量 将长期激励保持在一个适当的水平 解决固定收入与当期绩效关联弱的问题 华为是一家100 由员工持股的非上市民营企业 员工随着 工作年限的不断积累 年终奖和内部股票分红在收入中所占 比例逐渐增大 一般入职一年后 华为就会根据员工的表现 给员工配股 公司根据其职位 表现 工作业绩等分配给一 定数额的内部股票 员工用自己的年度奖金