企业中受到激励的员工能力发挥高出未受到激励的员工60

1 企业中受到激励的员工能力发挥高出未受到激励的员工 60 摘要 本文采用管理学在企业角度和个人生活角度去分析激励 的作用 并阐述了激励的一些简单方法及其带来的作用 除此之外 还包括反面的激励 关键词 激励 高效 企业 员工 行为科学家认为 激励是通过某种方式已发行为 促进以积极状 态表现 来的一种手段 所以人要实现自己的人生目标 就需要自己的努力和外界的帮 助 那么 激励就可以给予其一定的帮助 激励也是人力资源的重要内容 是指激发人的行为的心理过程 激励这个概念用于管理 是指激发员工的工作 动机 也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性 使员工努力 去完成组织的任务 实现组织的目标 有效的激励会点燃员工的激情 促使他 们的工作动机更加强烈 让他们产生超越自我和他人的欲望 并将潜在的巨大 的内驱力释放出来 为企业的远景目标奉献自己的热情 美国哈佛大学的威 廉 詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现 按时计酬的分配制度仅能让员工发 挥 20 30 的能力 如果收到充分激励的话 员工的能力可以发挥出 80 90 两种情况之间 60 的差距就是有效激励的结果 美国 幸福 杂 志下属的名人研究会对美国 5 0 0 位年薪 5 0 万美元以上的企业高级管理人员 和 30 0 名政界人士进行的调查表明 其中 93 7 的人认为 事业成功的关键因素 在于人际关系协调 而其中最核心的便是激励 同样 中国北京的 JR 人才调查中 心的一份调查报告表明 中国每 10 0 位头脑出众 业务过硬的人士中 就有 6 7 位因人际关系不畅而在事业中严重受挫 难以获得成功 而人际关系处理不好的 一个主要方面就是在工作中不懂得如何激励别人 正反两方面的调查表明 激励 是管理工作的一个重要组成部分 忽略激励的管理 肯定是没有任何生机的管理 2 一 激励的作用 对一个企业来说 科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用 一 吸引优秀的人才到企业来工作 在发达国家的许多企业中 特别是那些 竞争力强 实力雄厚的企业 通过各种优惠政策 丰厚的福利待遇 快捷的晋 升途径来吸引企业需要的人才 二 开发员工的潜在能力 促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 管理学 家的研究表明 员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数 即绩效 F 能力 激励 如果把激励制度对员工创造性 革新精神和主动提高自身素 质的意愿的影响考虑进去的话 激励对工作绩效的影响就更大了 三 留住优秀人才 德鲁克认为 每一个组织都需要三个方面的绩效 直接 的成果 价值的实现和未来的人力发展 缺少任何一方面的绩效 组织注定非 垮不可 因此 每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献 在三方面的贡献 中 对 未来的人力发展 的贡献就是来自激励工作 四 造就良性的竞争环境 科学的激励制度保含有一种竞争精神 它的运行 能够创造出一种良性的竞争环境 进而形成良性的竞争机制 在具有竞争性的 环境中 组织成员就会收到环境的压力 这种压力将转变为员工努力工作的动 力 正如麦格雷戈所说 个人与个人之间的竞争 才是激激励频率与激励效果 的主要来源之一 在这里 员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果 二 激励的类型 不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响 所以激励类型的选择 是做好激励工作的一项先决条件 一 物质激励与精神激励 3 虽然二者的目标是一致的 但是它们的作用对象却是不同的 前者作用于 人的生理方面 是对人物质需要的满足 后者作用于人的心理方面 是对人精 神需要的满足 随着人们物质生活水平的不断提高 人们对精神与情感的需求 越来越迫切 比如期望得到爱 得到尊重 得到认可 得到赞美 得到理解等 二 正激励与负激励 所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时 通过奖赏的方式来鼓 励这种行为 以达到持续和发扬这种行为的目的 所谓负激励就是当一个人的 行为不符合组织的需要时 通过制裁的方式来抑制这种行为 以达到减少或消 除这种行为的目的 正激励与负激励作为激励的两种不同类型 目的都是 要对人的行为进行强化 不同之处在于二者的取向相反 正激励起正强化的作 用 是对行为的肯定 负激励起负强化的作用 是对行为的否定 三 内激励与外激励 所谓内激励是指由内酬引发的 源自于工作人员内心的激励 所谓外激励 是指由外酬引发的 与工作任务本身无直接关系的激励 内酬是指工 作任务本身的刺激 即在工作进行过程中所获得的满足感 它与工作任务是同 步的 追求成长 锻炼自己 获得认可 自我实现 乐在其中等内酬所引发的 内激励 会产生一种持久性的作用 外酬是指工作任务完成之后或在 工作场所以外所获得的满足感 它与工作任务不是同步的 如果一项又脏又累 谁都不愿干的工作有一个人干了 那可能是因为完成这项任务 将会得到一定 的外酬 奖金及其它额外补贴 一旦外酬消失 他的积极性可能就不存在了 所以 由外酬引发的外激励是难以持久的 激励的过程 激励的目标 是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力 激励是 需要 行为 满意 的一 个连锁过程 一般情况 我们可以用下图来表示激励的过程 一个人从有 需要直到产生动机这是一个 心理过程 比如当一个下属做了一件自认为十分 漂亮的事情后 他渴望得到上司或同事的赞赏 认可和肯定 这就是他渴望被 上司激励的心理 动机 这时 如果上司及时而得体地用表扬 激励 了他 他在 今后的工作会更卖力 甚至做得更好 这就使他产生了努力工作的 行为 而 这种行为肯定会导致好的 结果 最后达到下属和上司都 满意 的成效 4 三 激励的机制 激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素 由时机 频率 程度 方向等因素组成 它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响 所 以认识和了解激励的机制 对搞好激励工作是大有益处的 一 激励时机 激励时机是激励机制的一个重要因素 激励在不同时间进行 其作用与效 果是有很大差别的 打个比喻 厨师炒菜时 不同的时间放入味料 菜的味道 和质量是不一样的 超前激励可能会使下属感到无足轻重 迟到的激励可能会 让下属觉得画蛇添足 失去了激励应有的意义 激励如同发酵剂 何时该 用 何时不该用 都要根据具体情况进行具体分析 根据时间上快慢的差异 激励时机可分为及时激励与延时激励 根据时间间隔是否规律 激励时机可分 为规则激励与不规则激励 根据工作的周期 激励时机又可分为期前激励 期 中激励和期末激励 激励时机既然存在多种形式 就不能机械地强调一种而忽 视其他 而应该根据多种客观条件 进行灵活的选择 更多的时候还要加以综 合的运用 二 激励频率 所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数 它一般是以一个工作周 期为时间单位的 激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定 的之间并不完全是简单的正相关关系 激励频率的选择受多种客观因素的 制约 这些客观因素包括工作的内容和性质 任务目标的明确程度 激励对象 的素质情况 劳动条件和人事环境等等 一般来说有下列几种情形 对于工作复杂性强 比较难以完成的任务 激励频率应当高 对于工作比较简 单 容易完成的任务 激励频率就应该低 对于任务目标不明确 较 长时期才可见成果的工作 激励频率应该低 对于任务目标明确 短期可见成 果的工作 激励频率应该高 对于各方面素质较差的工作人员 激励 频率应该高 对于各方面素质较好的工作人员 激励频率应该低 在 5 工作条件和环境较差的部门 激励频率应该高 在工作条件和环境较好的部门 激励频率应该低 当然 上述几种情况 并不是绝对的划分 通常情况下 应该有机地联系起来 因人 因事 因地制宜的确定恰当的激励频率 三 激励程度 所谓激励程度是指激励量的大小 即奖赏或惩罚标准的高低 它是激励机 制的重要因素之一 与激励效果有着极为密切的联系 能否恰当地掌握激励程 度 直接影响激励作用的发挥 超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作 用 有时甚至还会起反作用 比如 过分优厚的奖赏 会使人感到得来全不费 功夫 丧失了发挥潜力的积极性 过分苛刻的惩罚 可能会导致人的摔破罐心 理 挫伤下属改善工作的信心 过于吝啬的奖赏 会使人感到得不偿失 多干 不如少干 过于轻微的惩罚 可能导致人的无所谓心理 不但不改掉毛病 反 而会变本加厉 所以从量上把握激励 一定要做到恰如其分 激励程度不 能过高也不能过低 激励程度并不是越高越好 超出了这一限度 就无激励作 用可言了 正所谓 过犹不及 四 激励方向 所谓激励方向是指激励的针对性 即针对什么样的内容来实施激励 它对 激励效果也有显著影响 马斯洛的需要层次理论有力地表明 激励方向的选择 与激励作用的发挥有着非常密切的关系 当某一层次的优势需要基本上得到满 足时 应该调整激励方向 将其转移到满足更高层次的优先需要 这样才能更 有效地达到激励的目的 比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说 如果 要对他所取得的成绩予以奖励 奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表 现自己才能的机会 使他从中得到更大的鼓励 还有一点需要指出的是 激励 方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的 所以及时发现下属的优先需 要是经理人实施正确激励的关键 四 激励的重要性 一 企业角度 6 美国通用电气公司前首席执行官杰克韦尔奇说 优秀的领导者应像教练一 样培养自己的员工 给人们提供机会去实现他们的梦想 在韦尔奇的字典里 除了公开 透明之外 激励也是出现频率非常高的一个词 为什么激励会是如 此重要呢 在韦尔奇看来 这与他童年的经历有关 童年时期的韦尔奇有一点口吃 讲话讲得不好 演讲的时候经常结结巴巴的 韦尔奇的母亲就告诉他说 Jack 你之所以会口吃 是因为你脑子转得太快了 舌头跟不上脑子的节奏 听到这些 童年的韦尔奇开始觉得口吃并不是很大的问题 反而充满了自 信 也正是从这种经历中 韦尔奇告诉后来者 对于一个经理来讲 或者是 母亲 父亲和家中其他的成员 要做的很重要的事情就是让人充满自信 让他 们觉得自己是很不错的 让他们为自己感到自豪 早在今年 8 月份 杰克 韦尔奇在美国会晤前来问道的环球市场集团 CEO 凌风时说 商业就是一场游戏 要让身边的员工去享受 才能迸发激情 谈到环球市场集团的价值观 激情 创新 客户满意 分享成功 他非常赞 同激情与庆祝的重要性 简单的一句 give me five 也是一个很好的激励方 式 所以 韦尔奇身边的人 总是能感受到他的激励 并由此充满热情 在他看来 企业家要做的一件重要事情 就是要确保让所有的员工都自我 感觉很好 每天都让他们觉得非常自信 让他们愿意做更多的事情 承担更多 的风险 做更多的尝试 韦尔奇甚至用以下的比喻来强调激励的重要性 公司的员工就像你的种 子一样 你给他们的鼓励就像灌溉和浇水 他们会不断地成长 你在花园中 公司里的花园会长杂草 将他们拔掉 将绩效不好的员工赶出去 你的工作不 是吓别人 而是帮助员工不断地发展 就像美丽的植物和花朵一样 能够长得 7 非常漂亮 与此同时 韦尔奇的激励哲学还表现在他对 中国制造 态度上 面 当环球市场集团创始人 董事长及 CEO 凌风指出 我们要用五年的时间 团结 10 万家优秀的 GMC 制造商 由他们组成中国制造的国家队 获得海外买家 和全世界的认同 并实现与德国制造和日本制造相媲美的伟大梦想 时 韦尔 奇说 毫无疑问 中国制造 将实现这一梦想 但五年太长了 我愿意帮 助 GMC 让这在不到五年的时间就可以做得到 我们需要的是 专注于创新 不仅如此 他告诉泸州老窖股份有限公司董事长谢明 我很喜欢您正在做 的事情 而且我很欣赏您的这些观念 如果我再年轻三十岁的话 我会加入您 的公司 他甚至为志高空调董事长李兴浩的全球化战略出谋划策 在阿富 汗美军用到的都是志高的空调 这是非常好的 如果你真的坚信你的产品 的话 我可以帮你找到美国最大的批发商或者是分销商 例如沃尔玛 Home 可以将你的品牌放到那里销售 找到这样的制造商和零售商做你的合作伙伴 我相信我们之间会有很好的合作 在中国企业犹疑在做贴牌还是做自有品牌 的十字路口 在生存还是发展的机会和挑战中艰难抉择的时候 韦尔奇的激励 不啻一丝甘泉 为中国成千上万的中小企业绘制了一幅美好明天的蓝图 这 是我十年来参加过的最成功的论坛 他充分表达了自己对主办方和群体品牌 GMC 的肯定 甚至承诺 我要帮助 GMC 优质中国制造成功 确保他们成功 值得注意的是 在韦尔奇的激励哲学里 需要的是一种博大的视野与胸襟 唯有如此 才能更加平淡务实地看待一切问题和冲突 并最终把焦点聚集到最 重要的问题上去 记者曾向他请教 现在中国的企业习惯把子女送到欧美去学习 当他们 学成归国时 他们拥有了西方先进的管理理念 但却往往与其父辈的土生土长 的管理理念相冲突 比如父辈会更加灵活 而持有西方理念的子女则更加注重 计划的执行 甚至会抛弃父亲的老臣 重新培养自己的人才 对这样的冲突该 如何看待 韦尔奇则告诉记者 这再正常不过 问题的关键不在于用什么样的人或 什么样的理念 关键在于如何把企业推向一个新的台阶 8 而对于中国企业目前所面临的一系列问题 比如全球通胀 资源能源价格 上涨 大宗商品价格上扬 劳动力成本上升等等 他则指出 中国企业面临 这样的问题 其他国家的企业同样面临这一问题 核心是谁能生产出独一无二 的产品 由此 韦尔奇激励中国企业专注创新 或者 没有任何一个数量经 济学的模型能够核算出 激励 最终创造的价值 但以韦尔奇在 GE 的成就来看 从他将通用电气的市值从最初的 130 亿美元增加到 4800 亿美元所创造出的伟大 业绩来看 激励的价值不言而年龄的数字之外 你感受不到他的年老 相反他 神采奕奕 充满了激情与活力 海尔集团首席执行官张瑞敏说 我的任务就是创造一个合适的环境 在此 环境下使每个人都能发挥和贡献其才能 每个人都能有其特殊的才智和素质 在公司内 领导对员工的激励可以让员工发挥各其所长 为公司带来良好 的贡献 目前 大多数学者认为 激励的目的是为了调动员工的积极性 激发 员工的主动性和创造性 从而提高组织的效率和整个公司的效率 二 对个人成功的角度 社会中的人需要有很多 包括生理 安全 尊重 自我实现等 1 生理 衣 食 住 行等 2 安全 人生安全 劳动安全 职业安全等 3 尊重 自尊 尊他 他尊 地位等 4 自我实现 求知欲 表现欲 责任感等 人的需要是有区别的 但总的方向就是成功的方向 需要是促使人产生某种行动的原动力 为了满足需要 但是人有时候会松