人力资源-中小企业的人才激励

中中 小小 企企 业业 的的 人人 才才 激激 励励 由于所处的发展阶段及面临的管理主题不同 中小企业切忌生 搬硬套成熟企业的人才激励模式 否则 不仅会浪费稀缺的激 励基金 而且还会激起了员工的强烈不满 提起人才激励的重要性 无论是 CEO 还是 HR 经理 抑 或是普通员工 说出三五条都不成问题 但若谈及中小企业人 才激励的特殊性 恐怕没有多少人能够给出令人信服的答案 正是基于对自身发展阶段及管理主题的忽视 很多中小企业生 搬硬套成熟企业的人才激励模式 不仅浪费了稀缺的激励基金 而且还激起了员工的强烈不满 澄清中小企业人才激励的种种误区 剖析中小企业人才激 励的特点 寻找适合中小企业的特殊人才激励模式 对于提升 中小企业的核心竞争力来说 意义重大 中小企业人才激励的误区中小企业人才激励的误区 由于对自身的本质特征认识不清 中小企业在人才激励方 面存在很多误区 下面笔者从指导思想 评估工具 激励方式 实施策略四个方面对这些误区进行归结 其一 从指导思想来看 将 激励 与 奖励 混为一谈 从 本质上来说 激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程 度来推动企业战略目标的实现 所以 激励应强调如何影响员 工未来的工作行为 而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏 但 很多中小企业没有吃透激励的本质 用 公平 公正 等这些衡 量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作 导致员 工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上 这也是很多 中小企业 长不大 的根本原因之一 其二 从评估工具来看 忽视岗位价值评估的适用条件 作为核算薪酬额度的标尺 岗位价值评估工具被越来越多的企 业所采用 对于处在成熟期的企业来说 岗位内容基本固化 用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的 但对于处在成 长期的中小企业来说 岗位内容可谓变化莫测 且兼岗 轮岗 现象非常普遍 在这种情况下 岗位的价值与人的价值没有严 格意义上的对应关系 生硬地套用岗位价值评估工具 不仅不 能为制定合理的激励制度提供参考 而且会抑制员工的潜能发 挥 其三 从激励方式来看 导向不明 缺乏长期激励手段 激励的效果不仅取决于激励力度 更取决于激励的方向 很多 中小企业的人才激励之所以无效 不是因为企业投入的激励基 金太少 而是没有明确的激励方向 奖金 提成等短期激励工 具只是对过去成绩的一种认可 饱含计划性的长期激励才是指 引员工工作方向的明灯 而对于很多中小企业来说 长期激励 可谓一片空白 在这种情况下 纵然员工想为企业效力 也会 因找不到明确的前进方向而 只出勤不出力 其四 从实施策略来看 计划性不足 监控力度不够 无 论是短期激励 还是长期激励 其发放时机 发放理由 发放 形式 发放频率都非常重要 可以说 人才激励是一门非常强 调规划性和操作性的艺术 同样的钱 不同的给法 其效果会 天壤之别 对于很多中小企业来说 往往对工资额度 奖金数 量 提成点数非常关注 而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动 态管理的设计 导致激励丧失了调控员工行为的功能 在监督 人缺位的情况下 一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温 床上熟睡 中小企业人才激励的方略中小企业人才激励的方略 为帮助中小企业找到切实自身特色的人才激励模式 下面 笔者以一家中小企业的人才激励项目为例 来阐释人才激励的 操作要点 项目背景 以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满项目背景 以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满 S 公司是一家研发型中小企业 近年来发展迅速 销售额 年增长率超过 80 为调动员工的工作积极性 促进公司更快 更好地发展 人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行 了调整 调整后 大部分员工的工资都有近 20 的提升 但让 人意想不到的是 薪酬调整后 员工的积极性非但没有提升 相反很多人以投诉 拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满 面对这些突如其来的问题 S 公司的总经理非常苦恼 为 什么增加了工资 员工的积极性反而下降了呢 公司该如何激 励员工呢 哪些方式更加有效 如何实施 问题诊断 对自身的发展阶段和管理主题认识不足问题诊断 对自身的发展阶段和管理主题认识不足 为了找到问题的根源 我们从企业发展阶段 管理主题 人才激励现状 员工的 工作性质等方面对 S 公司进行了系统诊断 分析结果显示 S 公司的人才激励之所以失败 原因在于 第一 S 公司处在成 长期 业务模式尚不成熟 公司的增长空间取决于人才潜能的 发挥程度 人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系 第二 S 公司在进行薪酬改革时 采用了普调工资的方式 没 有给出加薪的条件和理由 第三 加薪后 S 公司没有为员工 规划下一步努力的方向 也没有给出下次薪酬调整的时机和幅 度 解决方案 以公司战略为导向 对人才激励进行系统规划解决方案 以公司战略为导向 对人才激励进行系统规划 在系统诊断的基础上 我们为 S 公司制定了针对性的人才 激励方案 其关键点如下 第一步 以 激励为主 奖励为辅 为指导思想 进行人才 激励宣导 激励着眼于未来 致力于调控员工的行为取向 奖 励着眼于过去 致力于营造和谐的企业氛围 人才激励是为企 业战略服务的 所以 究竟是以激励为主还是以奖励为主 完 全取决于企业实施人才激励的动机 考虑到 S 公司此次人才激 励的最终目的是推动公司的更快发展 故应该采用 激励为主 奖励为辅 的激励策略 为贯彻这一指导思想 进行了两项宣导 工作 第一 从公司所处行业的发展趋势 公司目前所处的发展 阶段 公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解 析 帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向 第二 对有突出贡献的员工进行了一次性奖励 并阐明了奖励的理由 和奖励额度的计算依据 让员工明白未来自己获取激励基金的 条件 第二步 以人力资本价值评估为基准 划分激励层面 鉴 于 S 公司所处的发展阶段 我们采用了人力资本价值评估工具 从影响力 创造力 经验阅历 历史贡献 发展潜力 适应能 力六个方面对激励对象进行了价值评估 根据评估结果 结合 员工的工作性质 将激励对象分成了两大类 第一类为骨干员工 约占员工总数的 30 其特点是人力 资本附加值较高 绩效周期较长 历史贡献较大或者掌握企业 的商业机密 此类员工以长期激励为主 根据企业业绩目标的 实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度 激励力度较大 第二类为普通员工 其特点是人力资本附加值不高 绩效周期 较短 历史贡献不明显 此类员工以短期激励为主 根据个人 所参与项目的实际完成情况确定激励额度 激励力度适中 第三步 明确激励标的物 引导员工的努力方向 激励要 发挥调控激励对象行为的功能 必须明确激励标的物 一个合 理的激励标的物必须满足两个主要条件 其一是与企业战略目 标存在高度一致性 其二是能够被激励对象的工作努力所影响 结合 S 公司的战略规划目标 做大销售额 增加市场占有率 我们以销售额作为激励标的物 运行规则如下 员工未来的总激励额度随销售额的实现程度而变动 考虑 到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系 结合 S 公 司的历史财务数据 我们设定 销售额每增长一倍 总激励基 金增长 0 6 倍 公司可以根据实际情况进行调整 从员工的 角度讲 公司的销售额增长得越快 个人未来的获益也越多 这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩 第四步 分阶段推进激励方案 强化对激励过程的监控 对于股权高度集中的中小企业而言 监督人缺位的现象非常严 重 如何妥善解决委托 代理问题 实现企业与员工的双赢是人 才激励中一个不容忽视的问题 尽管长期激励的实施可以促使 员工能够自觉主动地开展工作 但对激励过程的监控依然不可 或缺 结合 S 公司的工作性质 从以下两个方面强化对员工预 期行为的监控 第一 分阶段实施激励计划 为防止一劳永逸的现象发生 激励计划分阶段实施 即假设某激励对象经评估后应在激励期 内获得 100 万 股权或现金 则第一年计划授予 30 万 第二 年计划授予 30 万 第三年计划授予 40 万 第二 分等级兑现 激励成果 根据考核成绩从高到低划分成五个等级 优秀 良 好 中等 合格 不合格 对应的兑现倍数依次为 1 5 倍 1 2 倍 1 0 倍 0 8 倍 0 倍 即个人成绩越突出 实际兑现的 收益也越多 而一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为 其激励资格将被取消 作为弱势群体的员工 在风险和收益的平衡方面 更多考 虑的是风险 一般来说 员工的努力划分成两块 一块