跨国公司外派人力资源管理研究汇编

学校编码： 10384 分类号 _密级 _ 学 号： 厦 门 大 学 博 士 学 位 论 文 跨国公司外派人力资源管理研究 鸿 波 指导教师姓名： 廖 泉 文 教授 专业名 称： 企 业 管 理 论文提交日期： 2004 年 10 月 论文答辩日期： 2005 年 月 学位授予日期： 2005 年 月 答辩委员会主席： 评 阅 人： 2004 年 10 月 内 容 摘 要 随着全球经营活动竞争的日趋激烈，外派管理是否有效正逐渐被认为是国际商业运作成功或失败的主要决定因素。本文以跨国公司的外派人员作为研究对象，尝试从组织的角度对外派的人力资源政策进行探索性的研究。按照外派管理的周期，可以从时间上将外派管理过程中所涉及到的国际 人力资源管理的七个子系统划分到三个阶段，即外派出发前阶段、任职期间阶段和任职期满归国阶段。因此，本文对人员选择、跨文化培训、任职期间调整、薪酬管理、绩效评估、归国调整以及职业管理等七个国际人力资源管理子系统分为七章来阐述，同时概论、相关理论及主要研究观点回顾分别构成本文的第一、二章，从而形成了本文的主要研究内容。 本文共分为九章。第一章概论首先在对跨国公司、外派、外派人员、外派任务、外派失败等若干基本概念进行明确界定，然后对跨国公司为什么使用外派人员这一问题进行了深入分析，随后提出了本文的研究框架、创新以及 尚须进一步研究的部分。第二章主要包括两方面内容，第一方面具体介绍了与外派管理研究有关的理论，如跨文化管理理论、人力资本理论、心理契约理论以及基于企业知识的理论等；另一方面则是对外派管理文献中的涉及上述七个国际人力资源管理子系统的主要研究观点进行回顾和梳理。第三章先对外派人员选择的三个主要特征与三个主要影响变 量进行 分析，接着在 及 人的研究基础上，通过工作能力、关系能力、家庭状况、文化适应、其它因素等五个方面对以上的外派选择标准的进行自己的总结，最后为了甄选 出有效的外派人员，创新性的提出外派人员的选择程序。第四章分析了 跨文化培训的重要性及其 有效性，并对跨文化培训的内容、方式和时间安排以及 对于促成外派任职成功非常重要而在外派培训的研究文献中忽略的东道国的现场培训与协助进行论述。第五章首先对外派人员任职期间调整过程中所出现的 U 型曲线进行描述，而后对影响任职期间调整的三大类因素进行概括和分析，接 着探讨了外派人员任职期间的调整机制，并针对由调整的三个不同层面（即工作调整、社交调整和一般性调整）所构成的任职调整多维结构，提出了任职期间的具体调整模式。第六章探讨了影响外派 人员薪酬的特殊因素，同时对典型的外派人员薪酬的五个构成部分进行详细分析，接着深入论述外派人员薪酬的传统模式平衡表法及其所引发的“皮格马利瓮”效应，最后从实践的角度 分析了外派人员 新兴模式及其适用问题，以求在 控制外派人员薪酬费用和提高外派成功可能性之间寻求最佳的平衡点。第七章主要对外派人员业绩评估操作环节中的三大要素，即评估者、评估标准以及评估频率，进行深入的分析和阐述；为了更好的做到理论紧密联系实践，作者以跨国公司 诺基亚作为案例，对其外派人员的绩效评估进行深入的分析。 第八章具体分析归国调整的必要性、特性以 及影响因素，并提出 组织应对归国调整的八大对策。第九章， 也就是本文的最后一章，采用问卷调查的实证方法， 以中国台湾外派人员作为样本的实证研究结果支持了 1998）的结论，即无边界职业观的确开始成为接受国际任职的外派人员的新兴职业观，并进一步指出组织设计明确的职业发展计划的实践意义以及 未来研究方向。 关键词： 跨国公司；外派；人力资源管理 in of is to be as a to of of as to a on of In of of in be of of of to of of on I. of In is is it as it I of on it as of of of on of On it in in II of on of so a on of of a to V of on of on in to in in it of it of it at of by a I on in of on of - of to a of II on in of In to as an to to of X, is of a in to 998)s is a by to in 目 录 前 言 . 1 第一章 概论 . 3 第一节 基本概念 . 3 第二节 跨国公司外派人员的使用 . 10 第三节 本文的研究框架、创新点与尚须进一步研究的部分 . 16 第二章 相关理论及主要研究观点回顾 . 23 第一节 相关理论 . 23 第二节 主要研究观点的回顾 . 30 第三章 外派人员的选择 . 37 第一节 外派人员选择的主要特征及其变 量 分析 . 37 第二节 外派人员选择的标准 . 41 第三节 外派人员的测试手段与选择程序 . 49 第四 章 外派人员的跨文化培训 . 56 第一节 跨文化培训概述 . 56 第二节 跨文化培训的内容、方式以及时间安排 . 60 第三节 东道国的现场 培训与协助 . 67 第五章 外派人员的任职期间调整 . 70 第一节 文化冲击与任职期间调整的 U 型曲线 . 70 第二节 任职期间调整的影响因素 分析 . 74 第三节 外派人员任职期间的调整机制与模式 . 78 第六章 外派人员的薪酬管理 . 83 第一节 外派人员的薪酬概述 . 83 第二节 外派人员的薪酬结构分析 . 87 第三节 外派人员薪酬的传统模式及其引发的“皮格马利瓮”效应 . 93 第四节 外派人员薪酬的新兴模式及其适 用情境分析 . 99 第七章 外派人员的绩效评估 . 104 第一节 外派人员绩效评估的概述 . 104 第二节 外派人员绩效评估操作环节的三大要 素分析 . 108 第三节 诺基亚外派人员绩效评估的案例分析 .八章 外派人员的归国调整 . 122 第一节 归国调整的概述 . 122 第二节 归国调整的影响因素分析 . 128 第三节 组织应对归国调整的对策研究 . 132 第九章 中国台湾外派人员无边界职业观的实证研究 . 138 第一节 外派人员无边界职业观的提出 . 138 第二节 实证研究的设计 . 141 第三节 问卷统计结果的分析 . 144 第四节 结论、实践意义以及未来的研究方向 . 149 附录一 : 关于外派人员职业观的调查问卷 . 152 附录二 : 54 参考文献 . 157 后 记 . 169 . 1 . 3 . 3 I . 10 . 16 I 23 . 23 I . 30 . 37 on of . 37 I . 41 . 49 V . 56 . 56 I . 60 . 67 . 70 . 70 I 4 . 78 I . 83 . 83 I . 87 . 93 V on . 99 . 104 . 104 I . 108 s . 122 . 122 I . 128 . 132 X on s . 138 . 138 I . 141 of . 144 V . 149 . 152 I . 154 . 157 . 169 前 言 1 前 言 21 世纪的企业正处于高度动荡与混沌的国际经营环境，包括势不可挡的全球经济一体化、日新月异的技术变革和创新以及迅速变化的差异化顾客需求等。正是在这种的新的全球竞争态势下，如何成功获取、保留国际性稀缺人才，从而建立和维持企业的核心竞争优势，已成为企业（尤其是跨国公司）人力资源管理所不得不面对的挑战和急需解决的难题。跨国公司的经营成功取决于技术、资本以及人力资源。如果跨国公司没有高质量的国际人力资源，技术、资本、信息无法及时有效的从公司总部分配、传递到各个下属机构，总部 对各下属机构特定的市场信息也无从获悉。如何从组织的角度对外派人员进行卓有成效的管理，使其能够有效的完成国际任职，这无疑对跨国公司的经营成功起着至关重要的作用。 回顾已有的国外文献，外派人员的高失败率是有目共睹的。 1999）等人的研究发现，美国跨国公司的 10% 20%的外派人员由于无法胜任工作、工作不满意或无法适应的异国环境而提前归国，即使在完成外派任务的人员中，仍有 1/3 无法达到预期绩效目标；更令跨国公司头痛的是，那些能够胜任海外工作的外派人员在外派结束内的第一年内就有 1/4 的人离开了公司。外派失败无论对个人还是组织而言，都是一笔巨大的损失。对个人而言，职业生涯因外派失败而受到了严重的影响，家庭关系也可能因为外派失败而出现不稳定；对组织而言，不仅要承担巨额的人力资本投资费用，还要遭受东道国业务市场份额下降、市场形象受损所产生的巨大无形损失。因此，如何加强对外派人员管理的研究，有效解决好外派人员在海外任职的高失败率问题，对于推进跨国公司的国际人力资源管理的理论和实践具有一定的价值。 再有， 随着改革开放的不断深入 和我国世贸组织的加入，我国境 外企业得以迅猛发展，据有关研究资料显示， 我 国已在境外 120 多个国家和地区跨国公司外派人力资源管理研究 2 投资建立了企业 。 可以预见，随着 国内企业 海外业务的不断拓展，公司外派人力资源管理正在或即将成为国内企业不得不面对的一个棘手问题。因此，未雨绸缪对这一前瞻性问题进行研究对国内企业的人力资源管理实践具有一定的现实指导意义。 基于上述考虑，作者框选跨国公司外派人力资源管理研究作为博士论文的研究命题。本文以跨国公司的外派人员作为研究对象，尝试从组织的角度对外派过程中的国际人力资源管理系统，具体包括选择、跨文化培训、任职期间调整、薪酬管理、绩效评估、归国调整以及职业发展等七个子系统进 行探索性的研究，希望此研究对跨国公司外派人员的全面人力资源管理有重要的启迪和帮助，从而提升我国即将大规模进入全球经济运行系统的人力资源规划和管理水平。 洪登永 . 论跨文化管理在企业国际商务活动中的作用和影响 J. 经济与管理 , 2000(3): 24 第一章 概论 3 第一章 概论 第一节 基本概念 一、跨国公司（ 称 （一）跨国公司的定义 不同学者从结构标准、所有制标准、行为标准、营业标准、综合标准等方面对跨国公司这一名词有着 不同的 定义，可谓是 众说纷纭，见仁见智。这里，笔者主要采用 联合国跨国公司中心在跨国公司行为守则草案 中下的定义，它对跨国公司下的 定义是： “本守则中使用的跨国公司一词系指由在两个或更多国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论此等实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有吻合的政策和共同的战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中一个或更多的实体得以对其他实体的活动施行有效的影响，特别是与别的实体分享知识、资源和责任。 ” （二）跨国公司总部与下属机构的关系 跨国公司是第二次世界大战后发展起来的一种国际企业组织 。跨国公司是 以本国为基地、跨越国界从事生产经营 活动 ，是由母国总部与国外下属机构（包括子、分公司）所组成。 母国总部与下属机构双方的利益感知常常是相互不一致。当下属机构希望自主时，总部倾向于控制；当下属机构认为是积极进取时，总部认为机会主义；当下属机构主要根据当地经营的利益采取行动时，总部更关心的是跨国公司全球的利润。由此可见，跨国 跨国公司行为守则草案起草始于 1977 年，其间数易其稿，最后一稿的文本是 1986 年印行的 ，虽然它至今尚未由联合国大会通过，并非正式文件，但影响很大。 国研 . 当代跨国公司发展的特点与趋势 J. 世界经济 , 1995, 5: 78 跨国公司外派人力资源管理研究 4 公司总部和下属机构之间不可避免的出现感知代沟（ 影响这种感知代沟主要存在四方面的因素： 1、总部与下属机构双方的地位不同 无论是总部，还是下属机构，均是在跨国公司同一决策体系下运营。显而易见，总部作 为跨国公司的总指挥部，处于决策体系中的最高层；而下属机构只是作为跨国公司为数众多的营运实体之一，处于执行的地位。正是两者的关系是领导与被领导的关系，从而可能导致双方站在各自的立场看待利益问题。 2、总部和下属机构有着极其不同的背景与经历 总部和下属机构不同的背景、经历不仅导致双方的信息水平不同，而且解释信息的方式也不同。随着时间的推移，下属机构在当地环境下组建建立起一套关系，而这套关系总部只可能在有限的程度内分享到。因而，下属机构所进行的当地适应常常不能够得到总部的很好理解。 3、总部和下属机构彼此间信息的 不完全流动 在跨国公司总部和下属机构之间存在双向的知识流， 即从母国总部到下属机构的知识流与从下属机构到母国总部的知识流。由于知识的内隐性，使得跨国公司内部信息流动不完全、不够有效。如果信息流动是有效的，双方的分歧将会在信息的共享、跨国界学习以及知识传递过程中得到较快的消除。 4、下属机构对总部依赖程度的降低 随着下属机构在东道国不断开发自身的资源，对总部的依赖性逐渐减弱，而对自主行为的渴望程度不断增加。例如，当下属机构每次活动中不得不从总部获得资金或批准的时候，双方的关系是非常紧密的；而当下属机构有能力采 取自主行动时（如规模的扩大、战略地位的提升），总部可能发现自己并不知道下属机构正在做什么。 所谓知识流是指知识传递过程中从知识源到知识接受者之间发生的知识转移。它包含三个组成要素：知识源、知识接受者和知识通道。 第一章 概论 5 二、外派、外派人员与外派任务 外派并不是一个新概念。在跨国公司还远没有出现的古代，庞大帝国的领袖就通过这一方法来管理距离自己比较远的疆域。从一般意义上来说，无论是政府，还是公司，或是其它组织，均会出现派遣其成员（如外交官员、一般劳工、援外人员、公司员工）跨越边境到国外工作的现象。本文主要是从商业领域的角度对外派及外派人员进行界定。 （一）外派 (随着商业不再为国界所局限，世界各跨国公司在母国之外 的经营活动已愈来愈突出，其海外业务的重要性也越来越大。所谓外派就是指跨国公司总部派遣母国人员到国外下属机构进行一段时间的任职，期满后母国人员返回母国总部。 这一概念包括两个维度，即时间维度和地域维度。时间维度指的是外派必须达到一定的期限。外派期限通常是在 6 个月以上且 5 年以下，因为如果外派期限过短，就可以理解为工作出差，而如果外派期限过长，就可以理解为永远性定居。地域维度指的是外派必须是从一个国家派遣到另一个国家，而不包括同一个国家内的人员调配，例如美国跨国公司把一名工程师从纽约调配到华盛顿，这就不属于外派的 范畴。 （二）外派人员 外派人员是指接受母国公司总部的派遣，前往公司总部所在国以外的国家进行某一专业或管理职位的任职，且任职期限至少 6 个月或以上的母国雇员。 在全球的竞争中，国际任职的成功可以被视为对于公司绩效和商业成功的一个重要因素。已故的人类学家 接受国外生活或工作的挑战形容为“英雄之旅”。正如他所说的那样，“我们甚至根本不是孤身前行，因为各个时代都有英雄在我们之前尝试过了，事情之错综复杂已然展现在了我们前面。我们只需沿着英雄之旅走下去。在我们原以为会遇到憎恶的跨国公司外派人力资源管理研究 6 地方，我们会发现上帝；在我 们以为会杀戮别人的地方，我们会残忍自己；在我们以为会踏上通往外部之路的地方，我们却会到达自我的中心；在我们以为应该是独行的地方，我们会发现世界与我们同在。” 外派人员与来自不同国籍、不同文化的人一起工作，常常使用另一个国家的语言，生活在与其母国的文化、习俗、法律以及规则完全不同的另一个社会中。他（或她，下同 ）们能够在国际任职期间将公司在全球的业务活动与母国公司利益联系起来，以母国公司利益为基础，代表母公司对海外下属机构进行管理和控制，因此他们往往必须具有灵活开放的思维、了解国际经营，有能力在不同文化、不 同组织和不同部门之间工作，并且能够平衡全球整合性和地区独特性的母国人员。 （三）外派人员的类型 由于外派人员跨越国境而承担的任务和责任的重要性日益增加，这引起了学术界的极大兴趣。各学者根据外派人员承担的外派任务不同，提出了自己的观点。 1、 观点 1974）认为，根据不同的外派任务可以将外派人员分为以下四种类型，即结构复制者（ 解决问题者（ 操作者（ 首席执行官（ 结构复制者是指外派人员负责在东道国下属机构建立与跨国公司的其它地方相类似的机构，例如，会计部门、营销框架或者生产体系等；解决问题者是指外派人员负责分析和解决具体的运作问题。操作者则负责在现有的经营结构中推动任务的执行；首席执行官则主要负责监督和指导整个东道国下属机构的运作。 J . a . 1968. 998)的研究表明，女性自身拥有 的跨文化沟通技能可能适合国际任职的需要。因此，女性在国际外派的使用种出现稳步增长的势头。 . 1974, 5: 29 第一章 概论 7 2、 观点 1991）认为，公司派往海外任职的雇员基本上可以分为三类，即高潜质外派人员，有兴趣并且愿意的外派人