Interim_report_structure_11-19-03

汽福田汽车股份有限公司 福田公司运营战略与信息化规划咨询 福田 /2002年 11月 27日 北京 中期报告研讨会 2 期报告研讨会时间安排 - 11月 27日 福田公司与 项目背景、目标、范围、及工作方法 联合项目组结构、工作计划 介绍项目小组成员 下一步工作 9:00 9:15:15 10:150:15 10:300:30 10:450:45 11:003 议内容 综述 福田运营模式的评估 福田核心竞争力的讨论总结 国际先进运营管控方式的借鉴 福田运营模式的演变方向 下一步 4 议内容 综述 福田运营模式的评估 福田核心竞争力的讨论总结 国际先进运营管控方式的借鉴 福田运营模式的演变方向 下一步 5 目前为止，项目已基本完成了任务 1和任务 2的各项工作 福田运营战略咨询项目实施计划 (建议书回顾） 0. 战略目标及相应发展战略的确认 明晰各项主营业务的战略业务分部（ 组合 明确主要运营模式和管理控制流程 前期调研和研讨 *- 项目目标、范围和预期结果的确定 集团总部定位的确认 运营模式和管理控制流程的调整 评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成 分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式 全部完成 部分完成 6 述 项目阶段总结 联合项目小组首先对福田公司目前的运营模式进行了评估和诊断，旨在发现问题，总结经验 总部与各个运营平台及各个战略业务单位 总部各职能部门与各个 及其相应业务职能 各个运营平台与其 针对每一个层级和跨度之间的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足 总部与运营平台之间， 优势在于直接并全力管理控制汽车产业，放手农装和建设等以利于快速成长，但总部领导既负责产业又领导职能，易引发管理利益和指责冲突 总部与 优势在于虚拟 各个产业分部责权和利益不清的状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥各方的积极性 职能部门与之间 ， 优势在于充分利用了总部各部门的专业资源，但跨度过宽，延伸过长，与，层级不清有名无实 总部职能 优势 行政管理强于业务职能管理 跨职能无区别） 运营平台 跨平台）， 优势 无据可循，无法可依 究其原因，缺乏有效清晰的责、权、利体系和其他相对应的绩销指标和监控衡量方法 总体来说，福田具备比较完整的运营结构和繁复的管理控制规章制度，应该引起管理层重视的是如何提高，执行和按章运行的程度，从而 福田公司的挑战是如何准备调整，转型现有运营模式和结构，使之适应高速发展和多元化经营的目标 总结优势，借鉴 组合、分解 再组合、分解 联合项目小组与福田领导和各层面。进行了充分沟通和交流，总结了公司的核心竞争力 学习型的机制（如学习文化） 快速反应 标远大、激进、能动 7 述 项目阶段总结 （续） 这些福田的竞争力是将来公司快速发展的原动力，需要在业务战略和职能战略层面深化和延伸 高层领导的好学精神，需要在中层管理层展开，本身也需要系统化和稳定性，应该注意，学习和改变管理理念做法是一个相对漫长痛苦的过程 快速反应的同时要注意风险管理，应当不断扫清运营体系中的障碍，不受规模增长的影响 目标远大可产生前进的动力，需照顾到可操作性和目标分解、目标管理 联合小组在国外有关 真学习研究其运营管理操作中，现今有效的方法，认为福田有机会从各方面进行借鉴和实践。 全球化 服务理念 六西格玛 数字化 针对 业务的取舍 就上述每一各方面论述福田可能学习的机会，从职能战略和业务战略方面 最佳行业做法是： 从所有可能的地方学习 从任何可能的地方寻求好的主意 不断搜寻好的主意 实施并衡量效果 紧密相关的业务 如何围绕汽车兼顾农业 /建筑产业 产业领域涵盖整车和零部件，这是汽车产业的发展方向吗 如何向服务型企业扩展，有什么经验和教训 每一块主营业务是否在运营模式中相同对待，哪些地方有不同之处？ 遇到挑战如何对付？ 8 述 项目阶段总结 （续 2） 根据福田运营状况和成长目标， 参照国内外先进的模式。项目小组建议形成以下的调整方向 总部定位： 是投资控股与直接经营的混合型 但必须明确直接经营那些业务，投资参与那些业务 将来确定总部和 业务发展运营战略： 以 *核心竞争力为扩展基础 并系统化发展， 从人力准备到运营平台整合的一系列体系（分主营业务， 将来新增业务的进行论述） 职能运营战略 应明确总部职能的定位和职责范围， 集权和分权的平衡 并明确主要运营平台和 福田高速发展的战略目标要求， 运营模式本身应秉承一个动态的固化原则 既有一定的管理控制原则和流程，同时又根据业务战略的不断发展， 深度 9 议内容 综述 福田运营模式的评估 福田核心竞争力的讨论总结 国际先进运营管控方式的借鉴 福田运营模式的演变方向 下一步 10 目组根据福田现有运营模式，主要评估了运营平台、业务战略、和职能战略方面的状况 我们评估诊断的重点是这三个运营层面的管理控制模式和操作关系 经营战略及其平台 示意 福田公司 职能战略 法律事务部 人力资源部 其他职能部 战略发展部 综合计划部 财务计划部 汽车产业 工程用车 农装产业 建设产业 金融产业 国际贸易 职能战略 11 们的评估和诊断，旨在发现问题，总结经验 对市场的判断和决策缺乏客观和量化的基础分析， 导致主观和失误 本位主义，各自为政和以完成任务为中心，导致对业务流程不够重视，缺乏为对内部外部客户创造价值的态度 缺乏统一的和系统的绩效考核及激励机制， 导致信任危机，员工满意度差，士气低落，以及缺乏团队合作和以绩效为基准的文化 条块分割、官僚主义的组织结构和压抑的管理过程， 导致透明度低， 缺乏沟通和友好合作 以产品和工程设计为导向的公司文化导致对以市场顾客为企业导向的经营理念缺乏认识 以事实为依据 以服务理念为中心 以绩效为准绳 以开诚布公为原则 以市场为导向 总部定位 总部与各个运营平台 总部与各个战略业务单位 总部各职能部门与各个 及其相应业务职能 各个运营平台与其 问题和经验 运营理念改进要求 评估方面 12 对每一个层级和跨度之间的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足 13 部与运营平台之间 ， 优势在于直接并全力管理控制汽车产业，放手农装和建设等以利于快速成长 但总部领导既负责产业又领导职能，易引发管理上的利益和责权冲突 14 部与 优势在于虚拟 但各个产业分部责权和利益不清的状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥各方的积极性 15 为考虑神龙公司急需增加销售 , 我们采用了分阶段进行的项目方法 , 以便同时强调长期的系统改进和短期的销售增长 问题 原因 措施 实施 第一阶段 试点 第二阶段 试点 第三阶段 准备全面铺开 诊断 销量 预测和 计划 经销商 管理 销售队 伍管理 订单 处理 客户关系 管理 组织机构 产品 品牌和定价 经销商网络和分销 广告和促销 人员培训 薪酬和激 励 信息系统 第一阶段 第二阶段 第三阶段 速赢 16 营销和销售战略方面 ，神龙公司对市场需求和竞争环境缺乏客观和量化的基础分析是导致目标无法实现的主要原因 根本原因 问题 原因 销量 预测和 计划 经销商 管理 销售队 伍管理 订单 处理 客户关系 管理 组织机构 产品 品牌和定价 经销商网络和分销 广告和促销 人员培训 薪酬和激 励 信息系统 缺乏明确的品牌战略 缺乏完善的品牌战略制订流程 品牌策略没有在实际运营中贯彻实施 目标市场不明确 品牌价值定位不清晰 品牌标识不明确 总体品牌形象没有优势 在品牌价值各个方面不具竞争力 产品定位不清晰 自身缺乏研发及本地化开发的能力 产品组合的开发缺乏市场针对性 产品配置脱离市场需求，缺乏对目标客户需求的了解 车型过多，销量与利润表现差异很大 产品性能价格比没有优势 缺乏市场营销战略对定价的指导功能 部门间缺乏信任和合作精神 定价部门职责定义不清 缺乏对实施过程的监控 定价没有能从市场营销战略全局考虑 定价没有详细的细分数据为依据 缺乏客观、全面的定量分析 缺乏明确的跨部门定价流程 总体价格水平缺乏吸引力 不同车型之间价格缺乏差异性和针对性 品牌和定价 产品 17 广告投入按单台车计算达到行业水准，但总量投入不及竞争对手的规模 针对客户的宣传沟通信息缺乏针对性、系统性和延续性 被动实施而不是主动促销 没有充分利用经销商的能力 在营销和销售战略方面 ，神龙公司对市场需求和竞争环境缺乏客观和量化的基础分析是导致目标无法实现的主要原因（续） 缺少市场营销战略布局 缺少网络规划和整体布局的要求 管理混乱，控制松散 对网络开发和提高质量缺乏全盘考虑 缺乏对各地市场状况和成熟程度的分析 注重销量，忽略了网点的质量 缺乏科学的评估、选择和淘汰体系 地域覆盖不均衡 经销商整体水平不高 经销商素质参差不齐 销量 预测和 计划 经销商 管理 销售队 伍管理 订单 处理 客户关系 管理 组织机构 产品 品牌和定价 经销商网络和分销 广告和促销 人员培训 薪酬和激 励 信息系统 缺乏系统的广告宣传与促销战略 缺乏系统的策划和实施流程 缺乏与经销商的协调合作 广告投入不足 传递的信息不明确 投入结构存在不合理之处 广告与促销形式不够丰富 经销商网络 广告和促销 根本原因 问题 原因 18 神龙公司主要业务流程来看 ， 本位主义和缺乏绩效考核系统是问题的根本原因 制订的销售目标与实际情况严重脱节 销售计划与实际销量偏差很大 缺乏完整、科学的预测体系和提供较准确预测的能力 缺乏自上而下和自下而上的双向预测流程 缺乏与第一线销售人员的沟通 预测从主观愿望出发而非市场的客观实际 对市场缺乏定量和系统的研究与分析 订单 /交货时间不确切，效率低 每个环节责任人不明确，透明度低 只要求被动处理订单而不是主动提供支持 职责划分重复，责任人和责任部门不明确 缺乏评估激励系统 信息交流手段落后 不是以客户为导向的订单流程 没有延伸和细化订单价值链的每个环节的职责 销售人员效率不高，而且分布很不均匀 销售人员从事销售的时间有限 销售有效性低于全国平均水平 驻外销售人员士气低落 缺乏明确的全国地区销售发展战略 分地区差异化销售策略不明晰 主要业务流程不透明，效率低下 销售人员技能水平低 业绩评估指标不明确，过程不透明 没能按区域市场的重要程度部署人力 激励力度不够，效果不理想 公司最终的销售目标没能在销售岗位的重要程度上体现出来 缺乏对直接经销人员 /职能的支持 销量 预测和 计划 经销商 管理 销售队 伍管理 订单 处理 客户关系 管理 组织机构 产品 品牌和定价 经销商网络和分销 广告和促销 人员培训 薪酬和激 励 信息系统 订单处理 预测和计划 销售队伍管理 根本原因 问题 原因 19 神龙公司主要业务流程来看 ， 本位主义和缺乏绩效考核系统是问题的根本原因（续） 返利水平低，经销商积极性差 对经销商的培训支持不足 网络整合和优化的力度不够 经销商与公司之间缺乏沟通 管理的技术手段落后 “ 一刀切 ” 的商务政策 个别考核指标设置过高 总部培训人力和能力欠缺 大区商务代表和销售人员不能给经销商提供指导 缺乏健全的经销商淘汰更新机制 没有畅通的渠道和沟通机制 信息技术基础设施薄弱 经销商考核目标从主观愿望出发，不切实际 没有明确要求商务代表和销售人员给经销商提供培训和指导 对内部和外部客户的支持，投入不足 没有划分客户主次，满足关键客户管理方面的需求 客户信息收集有限 , 没能被各个功能和环节所利用 缺乏对最佳客户沟通渠道和方式的了解 对现有客户缺乏跟踪服务 对潜在用户的需求缺乏全面的了解及目标不明确 营销理念仍是以产品为导向的，而不是以客户为导向的 缺乏对客户关系管理的重视和系统支持 缺乏为最终用户进行服务、保持现有用户和发展潜在用户关系的观念 销量 预测和 计划 经销商 管理 销售队 伍管理 订单 处理 客户关系 管理 组织机构 产品 品牌和定价 经销商网络和分销 广告和促销 人员培训 薪酬和激 励 信息系统 经销商管理 客户关系管理 根本原因 问题 原因 20 21 议内容 综述 福田运营模式的评估 福田核心竞争力的讨论总结 国际先进运营管控方式的借鉴 福田运营模式的演变方向 下一步 22 议内容 综述 福田运营模式的评估 福田核心竞争力的讨论总结 国际先进运营管控方式的借鉴 福田运营模式的演变方向 下一步 23 议内容 综述 福田运营模式的评估 福田核心竞争力的讨论总结 国际先进运营管控方式的借鉴 福田运营模式的演变方向 下一步 24 议内容 综述 福田运营模式的评估 福田核心竞争力的讨论总结 国际先进运营管控方式的借鉴 福田运营模式的演变方向 下一步 25 田公司在不断创业和迅速增长的基础上，提出了新时期的战略目标 资料来源：福田公司； 国汽车工业年鉴 第一步： 2001整结构，夯实基础，提高产业竞争力 第二步： 2003现商品与要素全球化经营战略，产业和金融资源全面与国际接轨 第三步： 2005车、农业装备、建材三大产业形成新的竞争优势，金融资本国际化 福田新三步战略目标 公司是 1996年 8月 28日依法成立的一家跨地区、跨行业、跨所有制的新型上市公司 经过五年来的努力，福田公司由原来的资产 5亿元 员工由 1996年的 4600人，发展壮大到现在的近 15000人 公司产业经营领域发展为与 “行 ” 和 “ 住 ” 相关的汽车、农业装备、建设、金融四大产业 福田近年来的迅速发展 26 田公司最近请 需要的能力 目标 关注的领域 企业资源管理 协同 来源： 27 对公司运营模式演变方向与信息化规划的关系提出了相关的课题 实施 否应对公司整体发展战略及运营流程进行分析评估？ 实施 建设 之前是否需要首先进行 统一的信息系统是否适合并支持将来福田分散独立的多元化运营管理模式？ 福田应该选择什么样的 向还是纵向）？ 信息系统投入应如何增强福田总体竞争力（按照各个产业板块还是各个职能）？ 福田最高领导层（ 应如何主导 经过相应的调研和研讨，福田公司认可 福田公司最高决策层希望回答的问题 28 项目的挑战之一是如何使公司职能部门及其相应的控制管理战略能够支持福田未来的业务发展 福田公司 力资源 制造 采购 信息技术 研发 财务 务发展战略 经营战略及其平台 职能战略 + 公司的成长 福田当前各职能部门及其管理职责范围能够满足业务的扩展需求吗？ 示意 29 项目涉及福田的运营战略和信息化规划等一系列挑战 战略定位 公司经营指标 战略合作及 价值定位 是专注于成为中国最大的卡车及农业装备制造商还是多元化经营的投资控股公司 是继续追求目前累加的辉煌效应还是重新设定集团公司综合经营指标 如何在全球和中国汽车行业整合的浪潮中形成福田独特的价值定位 品牌战略 是否要延伸福田的自有品牌至其他主 营业务 福田要成为什么样的公司？ 30 们对本项目目标的理解 本项目的目的是通过下述工作，帮助福田公司分析并确认一个前瞻性的、切实可行的近期和中期整体运营战略模式，以实现公司的发展战略目标和开始全面实施信息化规划 ： 1. 理解并在福田公司最高管理层确认公司的中长期战略目标及相应的发展战略 2. 根据总体战略目标和发展战略思路，明确并确认福田公司目前各项主营业务的战略业务分部（ 组合及其管理控制模式和流程 3. 评估福田公司的发展历程 /现状，总结企业核心竞争力的形成，及其在运营战略演变中的作用 4. 分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式， 对福田公司已制定中近期运营战略和相应的调整演变方向提出分析和建议： 确立和调整福田公司总部定位以支持战略的发展 对企业运营模式和关键管理控制流程提出分析与改进建议 明确运营战略演变方向与信息化规划的关系 结合运营战略演变方向，制定和确立最佳的信息化规划实施策略 31 们对本项目范围的理解 我们建议的项目范围是： 时间跨度： 福田目前战略发展计划所及的时限（ 3至 5年） 项目范围： 与 福田 公司目前主营业务有关的汽車、农业装备及建筑建材产业内的业务单元 福田 公司目前纳入战略发展目标内的其它紧密关联业务（相关的“ 行 ” 和 “ 住 ” 的业务领域） 只在福田企业总体发展战略目标明确的海外或国内战略联盟和兼并收购机会范围内讨论重组对运营模式的影响 市场地理范围： 项目重点为中国市场 32 项目将给福田公司带来的预期成果 完成本项目将实现以下成果： 在福田公司最高管理层统一认识和深化理解基础上的公司中长期战略目标及相应的发展战略思路 明晰并确认当前福田公司各项主营业务的战略业务分部（ 合及其管理控制模式和流程 给出福田公司的发展历程和运营现状评估，企业核心竞争力的形成模式，及其在运营战略演变中的作用及结果 有关国际集团公司的运营管理模式案例分析，和国际行业最佳实践借鉴 福田公司近期和中期运营战略和相应的调整演变方向的建议 为支持战略发展，给出福田公司总部的定位 给出企业运营模式和关键集团公司管理控制流程的建议 运营战略演变方向与信息化规划的关系分析结果 结合运营战略演变方向确立的最佳信息化规划实施策略 33 目开展的主要任务和方法 福田运营战略咨询项目实施计划 0. 战略目标及相应发展战略的确认 明晰各项主营业务的战略业务分部（ 组合 明确主要运营模式和管理控制流程 集团总部定位的确认 运营模式和管理控制流程的调整 前期调研和研讨 *- 项目目标、范围和预期结果的确定 评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成 分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式 注释： *前期调研与研讨已于 9月 18日至 19日完成 34 目主体的第一个任务是确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程 目标 确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程 , 以建立模式转变的基准 确定价值链各个环节和关键业务单元的业绩监控方法 步骤 1：现状和诊断 步骤 2：详细分析 步骤 3：初步建议 对福田公司业务管理模式而言，将建议 与战略目标相适应的业务模式选择 价值链的管理机制 /纲领 关键流程的改进方向 目标和业绩评估流程 评估当前业务模式和价值链 定位 职权和职责 控制范围 管理的层次 通过与公司高级管理人员的访谈进行价值链的现状分析 在以下领域进行详细分析： 战略目标下对业务模式的要求 有效业务系统的关键成功因素 战略目标对业务管理模式选择的影响 比较评估管理控制的层级 确定差距和改进方向 35 集团总部访谈 行业专家访谈 业务单元访谈 职能部门访谈 在第一个任务中，我们将通过内部访谈和外部调研来综合评估福田集团的现有的业务模式和管理现状并结合战略目标的要求发现差距 诊断的目的是为了发现与福田战略目标要求的差距和改进的机会 公司整体战略 组织结构 业务流程 人事管理 信息管理 财务管理 物流管理 产品设计 采购 生产 品牌管理 销售 服务 36 们将评估福田在价值链各环节的竞争力，并结合对价值链不同环节的重视程度来综合评估福田在各个细分市场中的现状及改进机会 产品研发 福田 ? 采购 生产 市场拓广 销售 分销 售后服务 综合竞争力 2 3 3 4 5 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 5 3 4 4 3 3 2 3 3 2 2 4 4 2 2 3 2 2 2 3 3 4 2 3 2 2 2 3 3 2 5 高 1 低 轻卡 重卡 乘用车 发动机 农用装备 建设产业 示 例 37 外将分析借鉴，如通用电器的经营哲学，发展战略，和它如何从制造业向服务业演变的成功经验 服务 15% 制造 85% 服务 45% 制造 55% 服务 55% 制造 45% 服务 67% 制造 33% 服务 75% 制造 25% $25B $50B $70B $100B $120980 1990 1995 1998 2000 通用电器向服务性公司发展的过程 从一个制造业公司，向高盈利，高增长率，服务业公司的巨大转变 38 找到福田今后发展的最佳运营模式，菲亚特集团的战略发展过程或许会给我们其他一些启发 47% 其它制造业 汽车制造 菲亚特 总销售收入 : $500 亿 铸件生产） 出版业） 菲亚特 汽车配件生产） 自动化设备） 涡轮发动机制造及服务） 保险业 ) 235 亿 18 亿 15 亿 37 亿 20 亿7 亿 25 亿 0 亿 菲亚特集团创建于 1906年，目前是全 球第八大汽车制造公司 菲亚特汽车制造 轿车品牌 公司 1999年有三分之二的销售额来自意大利之外 公司现任总裁 2曾在通用电气工作， 98 年退休时任通用电气副总裁 要点 商务车制造 依维柯 70 亿 农用及建筑机械 3 亿 服务业 14% 13% 15% 11% 菲亚特集团目前的产业结构是其多年来向多元化发展的结果 注释： 1999 年数据 资料来源 : s 菲亚特网站， 案例分析 销售收入 39 二个任务是建议 福田中近期运营战略和相应的管理控制流程调整演变方向 目标 确认福田集团总部定位的演变方向 确认福田运营模式和管理控制流程的调整方向 步骤 1: 底线与机会确认 * 步骤 2: 详细分析 步骤 3: 确认方向 评估目前的总部定位 任务与职能 控制范围 管理层次 通过与部门和子公司管理人员的访谈，进行管理控制效果分析 根据战略的要求和企业特征，确定总部的定位 根据总部的职能， 规划主要内部管理流程和职责 基本产出和服务水平 有关操作 产出范例 定义总部及运营模式的演变 运营模式图 (集团 ) 任务与职能 业绩评定范围和深度 关键投入 建议一个具体的公司运营模式框架 初步完成总部管理控制流程的描述 注释：部分工作将在第一阶段访谈时同时进行 40 田集团公司的总部定位类型将取决于公司的发展战略目标和相应的业务需求 意大利国家石油公司 义 : 例证 : 各种功能集中 (销售、市场、分销部门 ) 在集中或非集中的环境中，总部对管理进行详细考评 总部确立总体战略方向 高度关联性、合作性的子业务 多样化，低关联性的子业务 企业总部定位选择 控股公司型 战略设计型 战略控制型 运营操作型 杜邦 花旗集团 普天寿 阿莫科 道氏化学公司 拜尔 西尔斯 通用电气 皇家荷兰壳牌 部评估财务状况、分配资金 辉瑞制药 通常，正确有效的模式是混合型的总部定位类型 41 述 在行业、产品、客户和分销渠道方面各个业务部门的共通性 业务部门战略的相似性 业务的发展战略 (购并发展还是自身发展 ) 财务和经营控制的水平 公司或品牌形象的一致性水平 业务部门的自我管理水平 业务部门的管理风格 1. 业务的共通性 2. 发展战略 3. 控制要求 4. 文化方面 低 购并发展 低 低 低 高 主动 驱动力 我们将从四个主要方面分析和确认福田公司总部定位的演变方向 对福田公司的当前位置的初步定位 示意 高 自身发展 高 高 高 低 被动 控股公司型 战略设计型 战略控制型 运营操作型 42 总部定位方向确认的基础上，我们将通过对管理职能的评估分析，形成相关控制流程的演变方向 自上而下的对总部的职权和价值的定义 公司的战略性要求 主要业务战略需求 竞争性需求 总裁目标 自下而上的职能能力的评估 跨产品、部门及共享性服务 在主要职能内 (如：人力资源、财务、信息，研发 ) 自上而下的选择，关于 在职能能力方面的主要转变 (例如：新业务增长能力的发展 ) 资源的再分配 自下而上的对职能机会的定义 消除重复性职能 共享服务 程序重组 外包的需求 共享性服务 子公司 总部 管理控制演变的影响 定义和范围 对有效性 /效率的影响 对组织结构、系统的影响 共享性服务 集团公司本部 运营模式 管理控制程序 主要方面范围和深度的描述 步骤 1：现状和机会确定 步骤 2：详细分析 步骤 3：建议方向 43 据福田的管理控制流程需求，我们将就福田经营模式的演变方向提出建议 总经理 农装产业 汽车产业 建设产业 金融事业部 长沙 北京 潍坊 诸城 人事 生产 采购 信息 研发 财务 福田目前运营模式示意 福田将来运营模式示意 集团公司 总经理 农装公司 汽车公司 建设产业公司 新增业务部 长沙 北京 潍坊 诸城 人事 ？ ？ 财务 人事 生产 采购 信息 研发 财务 示意 44 运营模式演变中 是否 充分 体现了 “发展战略计划” 中 确定 的 主要 的 业务发展 需要？ “福田战略 发展 计划 ” 运营模式演变需要解决的关键问题是如何建立一个能支持公司战略发展的有效管理和控制机制 公司总裁 行政人事 信息 研发 企业发展 战略规划 财务 采购 子公司 D 子公司 C 子公司 B 子公司 A 运营模式演变是否 能够 在 允许 子公司 独立运作 和 职能部门 的 专业化和控制力之间取得最佳平衡？ 每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务 ? 跨部门的过程是否已经最少化了？ 总部的运营模式是否 有 高效率 (管理层数目、 控制 范围、简单性和 清晰度 )？ 投资 示意 45 项目的第三个任务是分析运营模式演变与信息化规划的关系及相应的信息化实施策略 目标 分析总体运营模式和管理控制流程演变对信息化的影响 初步建议相应的实施信息化规划的策略 步骤 1：基准评估 步骤 2：影响分析 步骤 3：初步建议 初步建议实施信息化的策略和优先次序 横向 /纵向 试点 时间 /时机 分析信息化规划形成的基础 战略需求 运营模式 内部能力 通过与公司高级管理人员的访谈进行实施信息化的准备条件评估 就 运营模式演变 ，详细分析对信息化规划实施的影响： 总部 总部对 职能 就 管理控制流程演变 ，详细分析对信息化规划实施的影响： 总部 总部对 职能 46 T() 我们将分析福田信息化规划形成的基础以及实施策略的各种被选方案 技术可靠性 在线交付 创新的能力 成本竞争 灵活性 战略驱动因素 内市场增长 强大的信息系统基础结构 ) T() 福田的战略目标 实施策略的选择 决于最根本的实施目标：速度、成本、 还是创新？ 示意 47 时按照福田的经营模式演变方向分析其对信息化规划的影响 战略设计型 控股型 操作型 上汽对 能的公司总部定位选择 80年代的通用和福特 子公司之间相互依赖程度 对业务的干预程度高 高 低 低 大部分全球汽车集团，例如，戴克、 略控制型 福田的总部定位选择 - 示意 统一的 便于总部统一衡量、跟踪、比较和奖惩 易于跨业务板块的人力资源的调配 有利于福田总部及时发现和优先排序各个业务板块的问题 在多样化经营发展的过程当中有利于福田核心竞争力的延伸 还是分散的 便于客户化，贴近内部多种选择，降低实施风险 48 后根据现状和可能的影响，提出对福田公司 总经理 农装产业 汽车产业 建设产业 人事 生产 采购 研发 信息 财务 福田目前组织架构示意 人事 生产 采购 研发 信息 财务 人事 生产 采购 研发 信息 财务 人事 生产 采购 研发 信息 财务 纵向实施策略的优势 实施对象集中，责权利相对明确 各个职能或兄弟单位合作将较为密切，无需横跨组织鸿沟，减少实施时间 积累各个不同职能部门打破信息孤岛的经验，为进一步展开创造条件 示意 49 多个不一致的利益相关者 不确定的愿景 太多的处于竞争状态的项目 企业内部不同的文化和行为 缺乏经验的经理人员 矛盾的评估体系和激励体系 复杂因素 不明确，或