酒店人力资源管理第二-章ppt课件.ppt

第二章人力资源规划 人力资源规划 能力目标第一节人力资源管理工作自我诊断的方法第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系第三节人力资源供求预测与平衡本章小结复习思考题 能力目标 思考 1 这个酒店的西餐厅在人力资源管理方面出现了什么问题 2 如果你是赵伟 你会怎么做 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 一 人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中 人是居于主导地位的 因此 重视人的作用 加强人事管理 大力开发人才是酒店提高劳动生产率和增加收益的重要途径 人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 1 对问题的认识是否敏感 正确 灵活 对此要点必须从了解酒店内部发生事情的能力和了解酒店外部发生事情的能力两方面来考虑 所谓了解酒店内部发生事情的能力 是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等 是否明确烟尘 高温 垃圾 照明 机械性能等实际条件给员工带来的影响 所谓了解酒店外部发生事情的能力 是指对销售条件的变化 购买条件的变化 劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感 对法律的变化 产业界的动向 技术动向这些间接的环境变化是否敏感 2 对哪些方面的信息关心 对这一要点必须从酒店目前所关心的领域和酒店将来要关心的领域进行调查 另外 有必要将酒店目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 3 酒店掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异 4 是否谋求加快事务处理的速度 5 是否适当地使用了机器 仪器来处理事务工作 6 单据 转账 报表种类是否齐全 7 文件整理工作是否顺利 8 是否经常研究事务工作手续 9 更正错误工作情况是否多 10 是否作了适当的检查 11 有无消除违法行为的安排 12 是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化 13 是否对工作的繁简作了调整 14 必要的资料 装备 仪器是否齐全 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 15 环境是否良好 16 有无提案制度 如有 应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议 还是针对酒店提出的问题而提建议 17 对于采纳的建议是否发给奖金 如有 应调查奖金数目是否有助于促进其积极性 18 一年提出多少项建议 被采纳多少项 此外 还应计算出采用的建议所占的比例 19 是否向建议者说明了不采纳其建议的理由 20 有无职员入股制度 如有 应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比 21 对职员取得股份是否有限制 二 人力资源考核诊断 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 人力资源考核是酒店对从业人员进行考查的重要手段 是进行人员安排 晋升 奖惩 能力开发的科学管理依据 考核的目的 主要是为了教育和培训 促进从业人员素质的提高 人力资源考核诊断是酒店人力资源劳动管理诊断的主要内容之一 其诊断要点是 1 人力资源记录是否完整 2 是否有成文的人力资源考核规程 3 人力资源考核的方法是否适当 4 对评定人员是否进行了教育 5 人力资源考核的间隔时间是否适当 三 能力开发和教育训练诊断 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 能力开发和教育训练是现代酒店经营的战略任务 酒店人员能力不足是我国中小酒店普遍存在的问题 为了不断提高酒店的素质和增强竞争能力 酒店经营者越来越重视对酒店人员的能力开发和教育培训工作 能力开发和教育训练诊断成为酒店人力资源劳动管理诊断的重要课题 其诊断要点是 1 能力开发是否是在职务分析的基础上进行的 2 有无教育训练计划 实施情况如何 3 教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合 4 教育训练与人员晋升是否做到有机结合 5 教育训练的方法 设施和时期是否合适 6 教育部属态度诊断说明 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 四 薪酬管理诊断薪酬管理诊断包括工资总额诊断 工资体系诊断 基本工资诊断和奖金诊断等 其诊断要点如下 1 工资总额诊断工资总额管理是指对工资 津贴 资金 各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理 其中心课题是如何根据酒店支付能力 判断工资总额规定得是否适当 工资总额诊断 就是根据酒店财务报表 对工资总额的管理状况进行诊断 其诊断要点是 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 1 工资总额是如何确定的 是参照同行业平均水平决定的 还是根据本酒店平均水平决定的 2 决定工资总额时是否与工会协商 是否考虑了广大从业人员的意见 3 是否考虑了工资费用的支付能力 2 工资体系诊断工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括 其诊断要点是 1 现行工资的作用如何 与酒店的经营方针是否一致 是否有利于生产效率 管理水平和技术水平的提高 是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定 是否有利于调动从业人员的积极性 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 2 酒店经营者对工资问题的认识如何 有无改善工资管理的愿望 3 现行工资体系存在哪些问题 从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见 3 基本工资诊断基本工资诊断的要点是 1 基本工资由哪些要素构成 它在工资总额中占的比重如何 2 工作业绩在基本工资中是如何体现的 3 受诊酒店有哪些津贴 与基本工资的关系如何 4 基本工资的构成方法与酒店性质是否相符合 5 晋升 提薪的基准是否明确 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 6 各种工资成分的比率是否恰当 4 奖金诊断发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点 发放奖金的目的是多种多样的 有的是对有功者的奖励 有的是变相的生活补助 有的是利润分配 有的是对全年工资总额的调节 与发放奖金的目的相对应 发奖的方法也多种多样 有的一律平均 有的强调考核 有的突出工作成绩 有的重视年功 有的重视全面考查 奖金诊断的要点是 1 受诊酒店的奖金与酒店经营方针 人事方针的关系如何 2 发放奖金的目的和发放奖金的方法与酒店性质和特点是否相符 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 3 奖金的固定部分与随酒店盈利状况浮动部分的构成比率是否适当 4 奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当 五 人际关系诊断人际关系诊断包括对受诊酒店的提案制度 信息交流制度 人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断 其诊断要点是 1 是否有明确的工作目标 1 酒店的全体成员是否都了解其工作目标 2 是否定期进行从业人员意见调查 3 从业人员完成工作目标的热情如何 4 从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 5 工作目标确定后 能否根据情况的变化及时进行调整 6 对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价 2 信息交流的状况如何 1 受诊酒店采用何种手段进行信息交流 其效果是否明显 2 妨碍信息交流的原因有哪些 3 各职能部门之间的工作是否协调 有无扯皮和拖拉现象 4 上下级之间 同事之间能否经常沟通思想 交流工作情况 5 现行组织机构能否适应信息交流的要求 3 人力资源咨询制度的执行情况如何 1 人事咨询由谁担当 是上级部门还是专门顾问 或是人力资源部门 2 从业人员是否乐意找他们反映自己的不满 不快和困难 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 3 有无人力资源咨询的记录 在人力资源管理中是如何利用这些资料的 六 人力资源诊断工作准则1 诊断要明确人力资源诊断的根本目的 在于充分发挥酒店员工的积极性 创造力和潜能 以及改善人力资源管理效果 提高酒店组织效率 因而人力资源诊断不是为了把员工管 死 也不会损害员工的根本利益 酒店管理人员和全体员工必须理解认识到这一点 人力资源诊断工作才能顺利 有效进行 所提供的改革方案才能有广泛的群众基础 2 要分析人力资源部门与酒店各职能部门的密切联系 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 人力资源管理涉及的绩效 士气 价值取向 行为方式均体现在酒店员工投入 转换 产出的各项基础活动中 与财务管理 物资管理 信息管理的功效关系十分密切 因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作 要树立全面 全过程的系统人力资源管理思想 这样才能正确认识酒店人力资源工作中存在的实质问题 在制定改善方案时 才能与酒店各职能部门的业务管理工作和整个酒店的经营管理有机衔接 不至于 只见树木 不见森林 而导致人力资源管理工作与其他部门的工作割裂开来 3 人力资源诊断应与培训工作结合起来 以提高酒店人力资源部门工作人员的素质 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 诊断是短期的 管理却是长期的 只有通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识 使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法 才能保证酒店人力资源工作长久高效运作 4 人力资源诊断必须尊重酒店现行的人力资源政策和人力资源安排一个酒店得以生存发展 必有其存在的依据 其原有的人力资源管理制度 体系和规程与酒店生产经营的性质和管理风格有密切联系 片面否定酒店原有做法只会造成管理上的混乱 因此 人力资源诊断报告书的提出应把握住 分寸 既要克服阻力 大胆改革 又要循序渐进 与其他改革配套进行 这样人力资源诊断才会取得满意的效果 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 七 正式诊断的实施要领正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体 通常持续较长时间 在这一阶段中 诊断人员将进行分散调查和集中协调 一般经过如下顺序 1 综合调查综合调查的目的在于通过调查酒店经营概况和人力资源部门运营状况 了解面临问题 制订详细调查方向 诊断人员可以通过与人力资源部门主管 酒店领导人和其他有关人员面谈获取信息 2 详细调查 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 根据人力资源工作的主要职责分类别 有重点地调查分析 此时可采用人力资源工作运作分析 事务 程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法 3 总结阶段这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案 以向酒店领导者和人力资源主管进行说明 交换意见 因此需经过如下几步 1 诊断人员协商 对各调查分析结果进行汇总 讨论 综合 然后就全面改革方案的归纳 总结作协商 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 2 与酒店管理者面谈 主要讨论改革方案的内容及构想 双方相互交换意见 反复讨论研究 其目的是即使酒店方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案 也同时补充 修改方案的不完整部分 3 汇总诊断结果 编写诊断报告书 同时举行诊断报告会 让酒店管理人员 全体员工和诊断人员共同参加 加深全体人员对变革方案的理解 以促进人力资源改革的顺利实施 八 人力资源工作诊断方法1 问卷调查法 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 问卷调查法是人力资源管理诊断最常用的方法之一 即通过设计问卷来了解酒店员工的意愿 依据不同的人力资源管理诊断目的 可以设计出调查对象不同 结构不同 调查内容不同的问卷 对调查结果进行加工 分析 核对后所提出的相应的改革措施 员工也易于接受 经验表明 人们对他们能影响的决定是支持的 2 量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表 通过组织测评 员工测评 自己测评等多种途径 对人员管理状况进行全面调查的方法 3 面谈调查法 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法 一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈 便可以对酒店人力资源管理乃至整个酒店状况有较准确的概念 并对组织运转状况有较准确的认识 因此 面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法 4 统计分析法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合 揭示某方面的变动趋势 由于统计分析手段较客观 所得出的数据也较有说服力 5 个案分析法 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 寻找和选择典型事件 典型人物 典型单位进行人员组织 结构 功能 发展规划和人力开发方面的研究 力求分析方法的科学性和应用上的可操作性 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 一 人力资源规划的必要性 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 管理专家苏珊 杰克逊和兰道尔 舒勒指出 人力资源规划是把其他所有的人力资源活动连接在一起并把这些活动与组织的其余部分整合起来的线 这句话深刻地揭示出 人力资源规划的重要性不仅要在管理人员特别是高级管理人员中获得共识 还要在实践中能够不折不扣地被执行 从酒店角度来看 网络技术日新月异 大大削弱了空间 时间对人们广泛交流的限制 人类正在渴望和分享着由技术革新带来社会文明进步结成的硕果 但这一切并没有掩盖这样的一个事实 各种酒店凭借着历史地位 丰富的资源在激烈的竞争中维持和创造利益 现代社会是一个开放的社会 是一个信息化的社会 是一个追求公平 公正 公开的社会 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 因此 任何酒店单凭保守先进技术 并不排除短期独占的可能 粗放式经营或寻求政府袒护来打败竞争对手 似乎不再让人确实可信了 而唯一能够产生竞争优势的源泉就是人力资源 因为人具有可塑性 创造性 是价值的创造者 一支员工队伍在一个酒店能够产生巨大的人才效应 但在另外一个酒店并不会产生完全相同的结果 人才的发掘 培养 激励和使用 有其内在规律性和科学性 违背科学和人性的人力资源管理必将是事倍功半 从员工个人来看 员工与职位的适应关系是动态变化的 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 新员工一开始对自己的职位比较陌生 达到默契的配合需要一个磨炼的过程 经过一定的职前培训和岗位轮换 有些员工的经验 知识 技能逐渐符合或超过职位的要求 也有些员工的素质仍不能满足岗位的要求 工作绩效低下 影响团体或酒店目标的实现 高层管理人员和人力资源经理如果不能对前者给予相应的激励 对后者进行岗位调换 不仅难以保持员工队伍的士气 也不能有效地实现酒店的战略 因此 每个酒店必须在吸引人 选人 使用人 留人等方面作出自己的规划 才能发挥人力资源的优势 二 人力资源规划与酒店战略的关系 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 与人的生命一样 酒店也有出生 成长 鼎盛 衰退的过程 在每一个阶段 酒店的战略都应不断地调整 适应内外环境的变化来达成目标 既然人力资源规划的目的是为酒店提供人力资源 保证酒店的战略和目标的实现 那么人力资源规划也应及时地调整 确保与酒店战略一致 例如 在创业阶段 一个酒店制定了集中战略 这种战略要求人力资源规划聚焦于招聘 选拔某方面的专业技术人员 如生产 销售 高级管理人员 为酒店的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍 在成长阶段 酒店常常采用一体化战略 加强型战略 多元化经营战略 而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同的侧重 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 就拿多元化经营战略来说 人力资源规划不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施 还要注意不同类型员工的性格 兴趣 素质 结构与酒店战略 酒店岗位的匹配 培养和激发员工的主动性 积极性 创造性 推动酒店的成长 在成熟阶段 人力资源规划要保证员工队伍的稳定 同时注重培训和开发 提高人员使用效率 力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势 另外要主动承担一些社会责任 树立一定的知名度 改善酒店的形象 在衰退阶段 清算战略是酒店的必然选择 在这种战略指导下 酒店战略制定委员会必须果断 创新地作出看似矛盾的人力资源规划 裁员与招聘并举的规划 然而 这一点并没有被大多数人所理解 裁员的目的是降低人力成本 提高人均工作负担 达到人员充分使用 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 裁员的对象是两类人 一是无所事事 制造内耗 浪费资源的庸人 二是不具有经过培训能够转岗潜力的人 当然 裁员的程序和执行所体现出的公平 公正 一定要得到所有人员特别是裁减对象的认同 才能降低劳动纠纷发生的概率 留下的员工也不会因同事的离去而受到太多的打击 招聘的目的就是为酒店战略转移做好人力资源准备 通过新老员工队伍的融合 继承和发扬酒店原有的创业精神去开拓新的领域 弥补酒店衰落造成的损失 这与束手待毙相比 是一个明智之举 招聘对象就是那些适应即将构建成的酒店结构 具备实现酒店战略的能力和潜力 锐意进取的优秀人员 这些新生力量的加入会帮助酒店开启新的征程 奋力追赶强者 酒店的生命会得到延续 因此 人力资源规划与酒店战略保持动态的适应关系是理性的选择 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 三 人力资源规划在人力资源管理中的作用人力资源管理学家们一般将人力资源管理分为工作分析与工作设计 人力资源规划 甄选与配置 培训开发 绩效管理 劳工关系等环节 现实的人力资源管理中 这些环节并不是先后出现构成机械流程 而是彼此融合的 所以人力资源规划和工作分析共同构成了人力资源管理的基础 影响着其他人力资源管理活动 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 1 从人员获取和配置来看 对于一个小型酒店 如果出现了人力资源供需矛盾 一方面可采用临时招聘 加班 培训等手段解决劳动力短缺问题 另一方面也可采用工作分享 延长无薪假期 提前退休 裁员等手段来缓解劳动力过剩的压力 这些举措不会给酒店和社会造成太大的影响 而对于一个规模庞大的酒店 情况会迥然不同 大型酒店不可能在短期内招收到大量的 适合空缺岗位人才 特别是那些经过多年教育 培养而形成的高技术人才 另外 由于法律和就业政策的约束 也不可能随便解雇员工 抑制员工队伍相对酒店规模而言的膨胀 人力资源规划必须尽可能准确地预测出酒店发展而要求的人力资源数量 质量 结构分布 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 如果预测人力资源供不应求 酒店会提前招募 甄选 配置 即使不能招聘到足够的人员 也可以有一定的时间来培训 这比急需时搞 拉郎配 要明智得多 如果预计酒店会通过技术引进 结构重塑 流程再造而削减员工 可以有充分的时间搞好人员削减战略宣传 解雇面谈 转岗培训 不仅会极大地缓解由于大批人员被解雇而造成酒店阵痛的强度 而且会减少酒店在某一个行业或地区的名誉损失 有利于酒店的长期发展 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 2 从绩效管理和薪酬设计来看 人力资源规划有着不可替代的指导作用 根据酒店战略和目标制定的人力资源规划 应为酒店所有层次人员设定绩效目标和衡量方法 只有当每个员工知道自己的奋斗目标 并且了解自己取得的成绩和存在的问题 才会感觉到公正 才会正确地对待自己的不足 才会受到最大的激励 现在薪酬制度中存在一个流行的趋势 薪酬与酒店和个人的绩效呈现出高度的正相关性 所以 人力资源规划通过绩效管理间接地影响着薪酬战略 在市场经济中 金钱虽然不是最重要的激励因素 但绝对不是只具有最低激励性的因素 薪酬设计直接影响着士气和员工队伍的稳定 亚当斯的公平理论指出 薪酬制度不仅要注重外部公平 更要关注内部公平 才能起到激励 留住人才的作用 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 既然薪酬制度关键而又复杂 人力资源规划应考虑一些必要的 与薪酬制度设定有关的基础工作 进行市场薪资调查 分析同行业的薪资水平或其他酒店的薪酬战略 让员工共同参与工作评价 确定工作报酬要素 提高对薪酬制度的接受性 只有充分获得酒店内外影响薪酬的信息 结合酒店战略和经济实力 才能制定出酒店所有员工都能高度认同的薪酬战略和制度 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 3 从劳动关系来看 人力资源规划应作出制度性安排 减少劳动争议和诉讼费用 提高劳动生产率 使员工与酒店同步发展 很显然 从酒店战略目标出发 人力资源规划应该制定一些具体的 可操作的措施 帮助员工设计职业生涯计划 将个人目标融入酒店目标 从而使酒店的发展有利于个人的成长和自我实现 在这种温馨的 家庭式 酒店中 员工因切身利益受到尊重 被动地服从命令完成任务的现象将会被消除 而真正以主人翁的姿态与管理人员共同经营一个酒店 这种士气的迸发不仅是强大的 而且是持久的 四 如何制定酒店人力资源规划与酒店发展战略1 通过将酒店战略目标分解的方法进行人力资源规划 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 人力资源规划的前提是酒店要有明确的发展战略目标 为了确保人力资源规划符合酒店发展战略要求 可以借助鱼骨图 首先 制定酒店总体发展目标 作为鱼骨 其次 将这个大的目标 鱼头 分解为几个具体的分目标 鱼骨 落实到每个部门 即为了实现总体目标 研发部门 生产部门 市场营销部门 财务管理部门以及人力资源管理等部门各自的分目标是什么 最后 每个部门再将各自的部门目标分解落实到每个职位上 鱼刺 这样酒店就可以进行人力资源规划了 即酒店为实现总目标 需要多少员工 需要什么类型的员工 每个员工的责任和目标是什么等 通过鱼骨图的形式使得酒店从上到下 从大到小形成完整的体系 为达到共同目标整合起来 使所有人的工作都能够正中靶心 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 2 人力资源规划的具体内容要体现酒店战略目标的要求人力资源规划通常包含的具体内容有总体规划和各项子规划 为了保证总体规划的视线 必须实行各项子规划 在各项规划中包括人员补充规划 人员分配规划 人员培训和开发规划 人员晋升规划 工资和激励规划 劳动关系规划以及退休和解聘规划等 见表2 1 表2 1人力资源规划内容表 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 表2 1人力资源规划内容表 3 人力资源规划的具体步骤 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 一个有系统的人力资源规划过程一般包括人力资源需求预测 人力资源供给 内部供给和外部供给 分析 平衡人力资源供给和需求的措施 在人力资源规划过程中 人力资源规划应以酒店发展战略为依据 并且及时为酒店战略规划的制定提供反馈信息和合理化建议 1 人力资源需求与供给分析人力资源需求预测是人力资源规划的重要组成部分 预测的内容包括要达成酒店目标所需的员工数目和类别 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 2 如何解决人力资源供给和需求不平衡的矛盾对人力资源需求和人力资源供给进行分析后 酒店就可以着手制订一系列人力资源规划方案 包括各项子规划 当人力资源需求和供给不平衡时 酒店可以采取哪些对策呢 通常酒店会遇到以下两种情况 1 酒店人力资源需求大于供给 2 酒店人力资源供给大于需求 4 影响人力资源规划与酒店发展战略整合的因素 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 1 高层管理者的理念有些高层管理者可能会对人力资源规划的作用持怀疑态度 除非他们相信人力资源规划的重要性 人力资源规划才能真正在该酒店得到重视并与酒店战略更好地结合 酒店高层如果重视人力资源规划 他们则更能从全局把握酒店未来发展 他们比其他人更能了解在未来发展中酒店需要多少人和需要何种人 也更容易比其他人发现酒店采取何种经营发展战略会在竞争中取胜 最理想的状况是 高层管理者们认为酒店的各项职能如研发 生产 市场推广 销售 财务管理 人力资源管理等为酒店重要组成部分 皆有权参与酒店发展战略的制订和实施 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 2 人力资源管理部门的地位在承认人力资源管理的成效对酒店发展有重要影响的酒店中 更能认同人力资源规划的必要性 通常规模较大的酒店或处于高速发展和激烈竞争环境中的酒店 由于存在不确定性和复杂性 不通过人力资源规划很难达到酒店目标 因此人力资源规划与酒店发展战略两者会有更密切的联合 相反 人力资源部门的地位相对较低的酒店中 则经常忽视人力资源规划的重要性 3 员工的态度在人力资源规划过程中 员工可能会对其中的酒店变革产生抵制情绪 因为酒店对酒店结构和人员安排等预测活动 会影响到员工既得利益和地位 会使员工受到威胁 因此 当某项战略方针出台后 应对员工进行讲解和培训 以求获得大多数人的认同 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 4 信息管理系统的完善程度当酒店建立了很完善的信息管理系统 特别是具备了完备的人力资源信息管理系统时 人力资源规划与酒店发展战略就会有密切的整合 通常信息系统应包括两部分内容 有关工作的信息和有关个人的信息 第三节人力资源供求预测与平衡 一 人力资源预测的含义预测是指对未来环境的分析 人力资源预测是指在酒店的评估和预言的基础上 对未来一定时期内人力资源状况的假定 人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测 需求预测是指酒店为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算 供给预测是确定酒店是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自何处的过程 人力资源预测是建立在酒店人力资源现状 市场人力资源环境等基础之上的 所以在酒店进行人力资源预测时 一定要注意分析以下问题 1 市场上人力资源的供求状况和发展趋势 2 本行业其他酒店的人力资源政策与人力资源状况 第三节人力资源供求预测与平衡 3 本行业的发展趋势和人力资源需求与供给趋势 4 酒店的人员流动率及原因 5 酒店员工的职业发展规划状况 二 酒店人力资源预测的内容酒店人力资源预测所面对的具体目标与要求 层次与范围 任务与期限 规格与用途都是各不相同的 因此所涉及的内容也千差万别 一般地 酒店人力资源预测包括以下3个方面的内容 1 人力资源需求预测人力资源需求预测主要从酒店经济发展的长远利益出发 对酒店所需要的人力资源质量和数量进行科学分析 并得出符合酒店发展需要的结果 第三节人力资源供求预测与平衡 2 人力资源存量与增量预测这是对酒店的现状和未来拥有不同层次的人力资源数量上的推测与判断 就存量而言 主要指酒店人力资源的自然消耗 如自然减员 和自然流动 如专业转移 变动 而引起的人力资源变动 就增量而言 主要指随着酒店规模扩大 行业调整等发展带来的人力资源新需求 3 人力资源结构预测 第三节人力资源供求预测与平衡 当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时 就会引起酒店人力资源结构的变化 进行人力资源结构预测 可以保证酒店在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合 以避免出现不同层次人力资源与酒店的不配套 或结构及比例失调等状况 三 人力资源预测在人力资源规划中的地位人力资源预测是人力资源规划过程中不可缺少的一环 关于人员的数量 质量 分布 结构的数据 关于酒店发展战略所要求的人员数量 质量 分布 结构的信息 是人员规划和相应操作计划的唯一基础 预测在规划中的地位 参见图2 1 第三节人力资源供求预测与平衡 图2 1人力资源供需示意图 四 人力资源预测的具体步骤 第三节人力资源供求预测与平衡 人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测 因此 人力资源的预测应从需求与供给两个方面进行 1 人力资源需求预测的典型步骤人力资源需求预测分为现实人力资源需求 未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测3部分 具体步骤如下 1 根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置 2 进行人力资源盘点 统计出人员的缺编 超编及是否符合职务资格的要求 3 将上述统计结论与部门管理者进行讨论 修正统计结论 4 该统计结论为现实人力资源需求 第三节人力资源供求预测与平衡 5 根据酒店发展规划 确定各部门的工作量 6 根据工作量的增长情况 确定各部门还需要增加的职务及人数 并进行汇总统计 7 该统计结论为未来人力资源需求 8 对预测期内退休的人员进行统计 9 根据历史数据 对未来可能发生的离职情况进行预测 10 将 8 9 统计和预测结果进行汇总 得出未来流失人力资源需求 11 将现实人力资源需求 未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总 即得酒店整体人力资源需求预测 2 人力资源供给预测的典型步骤 第三节人力资源供求预测与平衡 人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分 具体步骤如下 1 进行人力资源盘点 了解酒店员工现状 2 分析酒店的职务调整政策和历史员工调整数据 统计出员工调整的比例 3 向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况 4 将 2 3 的情况汇总 得出酒店内部人力资源供给预测 5 分析影响外部人力资源供给的地域性因素 6 分析影响外部人力资源供给的全国性因素 7 根据 5 6 的分析 得出酒店外部人力资源供给预测 第三节人力资源供求预测与平衡 8 将酒店内部人力资源供给预测和酒店外部人力资源供给预测汇总 得出酒店人力资源供给预测 五 人力资源供求预测的影响变量1 影响人力资源需求预测的影响变量 第三节人力资源供求预测与平衡 人力资源需求预测所涉及的变量与酒店经营过程所涉及的变量是共同的 与人力资源需求预测相关的变量包括顾客的需求变化 生产需求 劳动力成本趋势 可利用的劳动力 失业率 每一工种所需要的雇员人数 追加培训的需求 每个工种员工的移动情况 旷工趋向 趋势 政府的方针政策的影响 劳动力费用 工作小时的变化 退休年龄的变化 社会安全福利保障等 在明确酒店雇员 包括一线员工和管理者 的技能和数量需求时 必须根据酒店的特殊环境 认真考虑上述变量 应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具 因为好的决策要求拥有尽可能多的信息 以保证对未来的预言更加精确 更加有效 第三节人力资源供求预测与平衡 2 影响人力资源供给预测的影响变量影响人力资源供给的因素可以分为两大类 1 地区性因素具体包括 酒店所在地和附近地区的人口密度 其他酒店对劳动力的需求状况 酒店当地的就业水平和就业观念 酒店当地的科技文化教育水平 酒店所在地对人们的吸引力 酒店本身对人们的吸引力 酒店当地临时工人的供给状况 酒店当地的住房 交通 生活条件等 2 全国性因素具体包括 全国劳动人口的增长趋势 全国对各类人员的需求程度 各类学校的毕业生规模与结构 教育制度变革而产生的影响 如延长学制 改革教学内容等对职工供给的影响 国家就业法规 政策的影响等 第三节人力资源供求预测与平衡 六 人力资源预测的方法1 需求预测 1 经验预测法经验预测法是人力资源预测中最简单的方法 它适合于较稳定的小型酒店 经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求 不同管理者的预测可能有偏差 但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率 要注意的是 经验预测法只适合于一定时期的酒店的发展状况没有发生方向性变化的情况 对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务 该办法不合适 第三节人力资源供求预测与平衡 2 比率预测法这种方法适用于短期需求预测 它是根据酒店的业务量预测人力资源需求的方法 在预测酒店人力资源需求时 可根据各部门的劳动任务分析其工作量 在制定劳动定额的基础上 按照一定比例来确定定员人数 例如 一般情况下酒店客房部门的员工占酒店总人数40 50 餐饮部门的员工占20 30 管理人员占10 左右 酒店员工总数与客房数的比例一般在1 1 5 1 2 第三节人力资源供求预测与平衡 3 德尔菲法德尔菲法是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见 经过几轮征询 使专家小组的预测意见趋于集中 最后作出符合市场未来发展趋势的预测方法 由于其简便易行 被广泛地运用于经济预测分析之中 它是有关专家对酒店某一方面发展的观点达成一致的结构性方法 使