招聘与面试ppt课件.ppt

1 招聘与面试Recruitment Interview 2 我们会学到什么 招聘与甄选简介面试的原则和规范结构面试法行为描述式面谈技巧 3 招聘 招聘的主要目的在于吸引潜在的人才来应聘 其中起作用的因素有 公司 组织 形象 知名度 以及能够引起应聘激情的任何东西 招聘文稿尤为重要 粗制滥造或陈词滥调的文稿往往使人对该公司的兴趣大打折扣 招聘本身是一种销售行为 猎头公司为其客户脸上大抹其金的做法可以借鉴 大胆地试想一下 如果公司让人事部从公司中分离出去 公司只是优先购买诸位的猎头服务 你们会怎样做这项工作 4 甄选 甄选是指一系列有目的 有标准的筛选过程 其中常见的有简历分析 笔试 面试和行为观测等形式 笔试中常见的有专业测验 案例分析 心理测评等等 行为观测包括互动游戏 有意识的公开或暗地的观测包括等待 用膳在内的各种行为 收集前雇主推荐和个人资料查询 referencecheck 亦可当作甄选的一部分 5 第一章招聘与组织发展 6 招聘的原因 在招聘工作开始以前 有必要花时间分析一下几方面的原因 1 是否新设置一个职位 2 是否要取代一名在公司中已有多年资历的员工 3 是否要取代一名进公司不到两年的年轻员工 7 设置一个新的职位 面对企业发展 员工队伍增加扩张 就可能要增设新的职位 新职位的增设不可能避免地会需要对外招聘 但在此前也可以选择内部选拔 例如 新增设的公关经理的职位就可以通过提拔一名推销工程师来实现 8 取代一名多年资历的老员工 三种可能情况退休 辞职 解雇能否找到一个与他极其相象的继任者 是否适当 为什么 公司内部是否会有可能的继任者 这种方法是否比从公司外招募候选人更好 9 对外招聘的问题 对外敞开大门招募人才可能会引发什么样的问题 服务精神 进行中的行动 如何避免 继任者将面对如何的工作氛围 他所面对的第一个挑战会是什么 第二个呢 10 辞职 除了前面所提的那些问题以外是否由于个人性格方面的冲突 如果是的话 是哪种冲突 与谁发生冲突 是否可能重演 这样的话又要如何避免 是否更多地是由于战略 方法上的意见不和 或者是大的企业政策上的不和 对此为了避免这种情况重演 未来的继任者又要如何来看待这些问题呢 11 解雇 原因是什么 这里是否涉及一个职能技能 行为或是方法上的问题 这种局面会否重演 12 资历不足两年的年轻员工 他是在什么情况下离去的 对岗位环境的抵制 同事们的排斥 岗位责任没能很好确定 工作界限上的不明确 自我管理上的模糊 战略 政策上的新方向 工作的减少 工作积极性降低 无法得到激励 职业行为与管理上的方式无法与企业文化相统一 薪水定位不合理 对人员引入和教育的情况 空投 缺少后续措施 对他职业能力的诊断中产生错误 13 离职谈话 离职谈话是招聘实景诊断中不可缺少的一环 因为通过它我们可以做到 为了企业将来而改进目前存在的一些不足和不良运作 重新检讨组织结构和岗位设定 检讨薪资制度 发现其他员工的不满 发泄以后 可以开开心心地离去 可以发现公司基层的黑恶势力 对谣言和非正式信息进行解释 避免使用暴力 14 第二章招聘程序和招聘工具 15 1 岗位确定 岗位确定由该职位的上级主管来进行 通过岗位确定他可以进行多方面的思考 包括 岗位目标 与现存岗位间的关系 职责权限 主要任务 成功的条件 16 岗位确定大纲 岗位确定 相关部门 地理意义上的定位 上级领导 17 在企业中的位置 任职者及其所在部门的组织架构是怎样的 此岗位与其他部门之间的等级关系与职能关系是怎样的 18 职务行为描述 主要任务是什么 由此产生哪些工作 不同任务工作如何分配时间 他的量目标和质目标是哪些 任职者为了实现目标可以使用哪些方法 19 岗位的困难 描述那些任职者会遇到的特殊情况或是复杂情况 可以从他的前任们所遇到的困难开始入手 与任务的习惯行为相关的情况 与外围部门的特征相关的情况 与上级 同事或下属的特点 相关的情况 与企业外部环境的情况 技术 销售 经济 社会 与岗位特有的束缚相关的情况 出差 常驻 缺勤 与企业政策相关的情况 信息 管理 招聘 20 权力与职责 如果有下属的话 会给他配备哪些人 哪些决定他可以不用向上级请示就自己做出 要对哪些行动负责 是否有一个预算要他执行 其重要程度如何 21 监督 如何监督他的工作 物质条件 工作地点 差旅 报酬 优势 限制 工作的时间 条件 环境因素 外部因素 噪音 内部因素 上级的领导方式 工会企业间的关系 社会因素 工人的来源 城市或者乡村 22 聘用条件 薪酬 薪水 奖金 分红 聘用期 入职培训 或是企业情况介绍 23 发展前景 晋升的机会 培训的机会 24 2 人员条件确定 确定岗位所需要的技能和人员条件 技术能力 销售能力 必须的条件 次要的条件确定解决问题时所需的智力要素 必须的条件 次要的条件 25 人员条件大纲 职业经历 时间 同一个职位 相邻职位 26 个性特征 在以下几个个性特征中选出获得职位所必不可少的那几点 1活力2威信3独立4人际关系5组织6抱负7自我控制8谦虚 27 问卷符合岗位要求的个性评估的练习 这一练习可以帮助您了解那些符合岗位要求的个性特征 为了方便起见 我们在许多个对于职业生涯具有重要意义的因素中进行了选择 对于每一选择 您要按照它对应岗位要求的重要性来进行从0 10的评分 为了尽可能地清楚标明这8个个性特征 我们用了5个实例来进行阐释 对于每个实例 如果符合您的情况算2分 如果极少发生这种情况则算1分 如果完全不符合则是0分 28 1 活力 任职者一直感到时间紧迫是否极少 任职者频繁地从一项工作跳到另一项工作是否极少 同时开展多项工作是比岗位的需要之一是否有时 任职者一直在压力之下努力工作是否极少 大量精力消耗是此岗位的重要特征之一是否有时分数总分x2x0 x1总分统计 29 2 威信 任职者对于许多人负责是否少于五人 要同时负责监督多个项目是否极少 做一些重大决策时要听取他的意见是否有时 他经常被要求与领导层保持联系 参加会议 项目介绍 报告 是否极少 他起到在多个团体之间协调的作用是否有时分数总分x2x0 x1总分统计 30 3 独立 竞争会激励任职者而非把他击垮是否有时 为了成功 他应该要全身心投入工作并且喜欢胜利是否有时 上级的信任赋予他工作中完全的自由是否有一些 为了完成工作自我管理是必不可少的是否有一些 在他的工作之中 他确定自己的目标而且充满开拓精神是否极少分数总分x2x0 x1总分统计 31 4 人际关系良好 此职位要求经常地与企业内外的人保持联系是否极少 任职者要在企业内部或向外发送一些信息是否极少 对待别人时态度积极是工作成功的要点之一是否经常 在处理人际关系中 保持自如和热情待人是任职者职业行为中的两大关键因素是否经常 在任何情况下都要保持自如交际手腕是成功实现目标的关键是否经常分数总分x2x0 x1总分统计 32 5 善于组织 任职者自己对自己的工作与约会进行计划和组织是否极少 要找的文件可以很快地被找到是否极少 任职者要很好地分配好自己的时间 这一点非常必要是否极少 他确定自己的工作计划时总能清楚自己的位置是否极少 他能够在任何时候都清楚地表达自己的目标是否极少分数总分x2x0 x1总分统计 33 6 抱负 任职者应该清楚自己的职责范围是否有一些 如果发生冲突 任职者应该感到自己有力量进行干预是否有一些 任职者乐观地确定自己的目标 相信自己可以实现 并不总是去幻想各种各样的运气是否极少 任职者明确自己未来的职业发展路线和所在行业的演进是否有一些 可能会要求他担任另一个地区的一个更重要的职位是否极少分数总分x2x0 x1总分统计 34 7 自我控制 任职者经常要在压力下工作是否极少 冷静是他成功的一大关键是否极少 成功取决于他能否稳定好自己的情绪是否经常 为了实现目标 他不应该让自己过分引人注目是否经常 对于他来说 竞争就是改进与激励的同义词是否经常分数总分x2x0 x1总分统计 35 8 谦虚 任职者为了达到目标而需要屈服退让 这一点往往很重要是否极少 他的工作经常受到批评或监督是否极少 服从是他职业中的关键是否有一些 改进性与威严会是他工作中的两大障碍是否有一些 下达给他的要求应该是建议或是指导而非一个命令是否有一些分数总分x2x0 x1总分统计 36 评分 个性分数活力威信独立人际关系组织抱负自我控制谦虚总分最大值60分 37 第三章履历分析 38 履历分析 1 要注意 对培训的描述 学校 年级 文凭 研讨会 培训证明 旅行研讨会 企业实习 如果简历中的这一部分很长 这表明候选人对自己的资格可能有些不自信 也表明他在自己职业经历方面没有很多的信息要提供给我们 履历中时间上的漏洞 可以试着通过一些方法来加以填补 在面试要把漏洞弄清楚 因为否则不可能事先知道其原因 但是也不要去胡乱猜测 许许多多的爱好 个人的兴趣 爱好 而所写到的职业上的关注 兴趣可能就会比它短了 39 履历分析 2 要注意 过多的资质方面的不精确表述 例如 具有 方面的知识 参与了 与 一同工作 曾与 合作 与 保持良好关系 在 方面 一份新奇好玩的简历 色彩丰富 配有插图 书法 绘画 讲究文笔 纸质考究 无疑候选人想通过它来吸引招聘者的注意力 对于简历的过份包装只会显出他对于其内容真实价值的不自信 一份过时的 草率的 涂改过的 到处适用缺乏针对性的 结构不清的简历 40 履历分析 3 重点关注 已往的成绩 表现和成果候选人做过什么 在哪些方面成功了 以往职业经历的稳定性和方向是否有可能重新构建候选人的职业 他的职业经历是否表现出一些逻辑性 他职业经历的发展过程中有没有过什么中断 职业经历是分散在许多领域 行业 还是很好地集中在一个地方呢 41 履历分析 4 重点关注 对于每个问题并没有唯一的解释 但通过面试会进一步弄清楚这些要点 过去所担任的职能 部门负责人 是指哪个部门 所扮演的角色是什么 部门内有多少人 任务是什么 有何成绩 激励工作的动机如果候选人主要就是在显示自己的头衔 身份 介绍信 在单位中的地位 自己的各种关系 如果他只谈薪水却不谈成绩 如果对于自己以往职务的介绍很贫乏 空泛 那在面试中就需要好好地利用动机测试 来进行考核了 42 组织3组候选人 很明显不合适要求的候选人 十分符合预定筛选标准的候选人 需要深入了解的 可能 候选人 对于他们的挑选会比较困难 43 履历筛选方法举例 这一手段的目的在于确定个人性格中大的趋势 特征 通过它可以确定 社交能力 与人接触的本领 智力 思考的方式 头脑灵活 情感 易动感情 敏感 自我控制 行动 抱负 成功的愿望 44 技能的涵义 每个公司都会对 技能 有不完全一样的定义 甚至可以说对于这个词的认识取决于公司各自的目标 是否要建立一个培训计划 是否要设立一个运动性或恢复性的运作程序 因此它们对于阐明这个涵义都有自己不同的方法 45 一般方法 技能 知识 学识技能 行为举止 为人处世技能 学识 才干本领以及为人处世技能 综合能力技能 解决问题的策略方法 46 言论 A Yatchirovsky P Michard 对个人职业的总结 在一定的情况下解决问题的能力 技能于是通过解决那些大部分是自动产生的问题的策略方式而体现出来 在运用智慧的手段和学识的同时 技能还要求发挥行为举止和心理等方面的能力 但是这些方面很难可观地描述出来 S MichelandM Ledru 企业中的人力资本 47 认知方法 认识方法使用的是可被用来分析一些特殊的精神活动的概念 这些活动是指对于问题的理解 推理和解决 这些只是主要的占主导性的活动 48 认知素质的评判标准 有四个认知标准可用于描绘公司运作中精神活动 智慧手段 参照能力 与时间和空间的联系 关系的相互作用 49 第四章工作分析 50 简单的说 就是对不同类型的职位下定义 即制定工作描述和任职资格的系统过程 工作分析 51 工作分析 工作分析 工作内容 任职资格 用人标准 52 书写工作内容指南 1 条理清晰2 明确权限范围3 具体化4 简洁5 通俗易懂 53 如何判断这是职位所必须要求的职责 1 这一职位需要这一职责吗 2 在实际工作中 是否常常需要履行这一职责 3 由别的职位来行使这一职责 是否更恰当 关于工作分析大家有问题要问吗 第五章面试技巧 Interview 是什么意思 不良面试的代价是什么 55 不良面试的代价 贵 招聘成本高 差 见面与不见面区别不大 丢人 主持者技巧不良造成应征者对公司和工作的兴趣减少 不公平 招聘不合资格的新员工 对旧员工不公平 新员工不适合工作 故对他们也不公平 面试的错误有哪几种 56 面试中常见的错误 1 讲太多的话花太多的时间记笔记面试后笔记不足够 没有意见 建议应征者控制会谈偏见 态度不友善强调缺陷 negativeemphasis 57 面试中常见的错误 2 在应聘者面前读他们的申请资料依赖第一印象 并影响你整个面试判断被自己或他人的的偏见所影响问诱导性问题面试时间仓促竭力展示自己或批评应聘者 58 招聘的要求 外观 庄重 正式和专业化对应征者要耐心 友好并面带微笑 除招聘会外 每个文职人员最少要花半小时 主管级和以上职位 建议用一至两小时 充足的准备 59 充足的准备 所有相关的人都知道确切的时间和地点 相关的人指 管理者 应聘者 接待员 保安员等等 应聘者的个人资料 试卷 入职申请表 面试评估表 文具等等 茶水 公司简介和报纸等应聘者等待时所需的消遣品 让应聘者等待过长或面试者迟到会严重地败坏个人和公司形象 60 面试过程规范 冰雪消融查询问题介绍自己公司情况让应征者发问结束感谢应征者并送客 61 查询问题 工作经验教育与训练管理能力适应能力自我评估活动与兴趣目标与期望家庭背景 62 招聘会记录规范 中文 经验 有用 一些 无英语 很好 一般 差Word Excel 熟悉 一般 不懂其它重要资料如 归国人员 没工作 一年在香港的工作经验 等重要参考资料结论 好 中 差 63 招聘会记录规范 英文 experience exp useful alittle noEnglish eng Excellent fair poorMSOffice ms familiar alittle nootherkeycomments repatriate jobless oneyearexpinHongKongetc conclusion Good G OK O poor P 64 第六章行为描述式面谈 请大家举几个通常面谈的问题例子 65 行为描述式面谈 更真实 能对申请者的过去有一个生动而全面的了解反对策 不为雕虫小技所蒙骗 追问和相关问题更准确 未来行为的预见性 66 自己挖陷井 再跳下去 你喜欢这份工作的哪些地方 你喜欢与怎样的人合作 你喜欢挑战性的工作吗 你为什么要离开现在的公司 你为什么跟你现在公司的老板搞不好关系 你为何希望得到这份工作 你的弱点是什么 应该怎样询问 67 应该怎样询问 问题必须是询问从前的行为 或做事的过程 故此应避免问 为什么 而改为问 如何 怎样 或 什么 问题中含有最大限度的形容词 如 最好 最高 最近 最差劲等等 草拟问题前 必须做好有系统的工作分析程序 68 刺探问题的性质 开放式封闭式寻求事实 甲乙寻求感觉 丙丁甲 你今天早餐吃了些什么 乙 你今天有没有吃早餐 丙 你觉得早餐时应吃些什么 丁 你认为今天的早餐好吃吗 69 行为描述式问题的特点和诀窍 回想从前的经历详细描述当时的行为及其它有关人的行为 很难编造故事 如答案不够具体 管理者便用类似的问题追问 来澄清含糊的地方 所提供的行为描述式的资料容易记录 过去的行为是未来的行为的根据 行为的时间越近 未来重复此行为的可能性越大 70 行为描述式问题的例子A 文员 工人 初级管理人员 请你告诉我 你与上司争论工作最激烈哪一次 当时争论些什么 他说了些什么 你如何回应 你最后怎样处理 请你说说 你最不喜欢的同事 他是怎样工作的 请你讲一下在过去两年工作中你做的令你最失望的一件事情 它是怎样发生的 你在这件事上学到了什么 71 行为描述式问题的例子B 主管或经理 请你谈谈你曾遇到的最好的下属是怎样的 他做了些什么 说了些什么 有什么成就 请你告诉我 你在上一份工作中的最大成就是什么 请你由如何取得工作意念开始 然后谈谈你如何计划 如何执行计划 在推行过程中遇上什么困难 及如何克服这些困难 请你告诉我 你在上一份工作中的最令人失望的项目是什么 你在推行过程中 遇上什么困难 你是如何处理的 成效怎样 72 反抗拒 假设性问题 假如你们厂某生产班组因对公司新的加薪方案不满 威胁集体辞职 你会如何处理 假如你们工厂有一天突然起火 你会如何处理 请把所有的处理步骤描述出来 最近公司的生产工人经常动不动就请病假 作为人事经理 你会如何处理 假如一个部门经理执意要为自己的一名下属加薪 原因是另外一个部门的与此下属相同级别的人比该下属的工资高 你将怎样