第六章素质测评标准体系的构建ppt课件.ppt

第六章素质测评标准体系的构建 学习目标 素质测评内容的标准化分析测评数据分析方法胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型构建的实例 案例 A公司是一家制造型企业 近年来 随着市场竞争的加剧 公司管理层决定改组公司现有的结构和流程 成立 客户中心 在改组过程中 领导层面对的关键问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员 公司人力资源部设计了一套选拔测试方案 用来对团队领导的候选人进行测试 想通过这样的方法来选拔合适的团队领导者 公司将根据测试的结果选拔团队的领导 有一些人对这套测评方案的有用性提出怀疑 A公司的人力资源部面临着一个问题 就是他们如何向员工说明这样一套方案是通过怎样的方法设计出来的 它是否是有效的 问题 人员素质测评标准体系究竟应该如何构建 第一节素质测评内容的标准化分析 素质测评内容的标准化 指如何构建人员素质测评标准体系 素质测评目的 测评内容1 测评目标1 测评项目1 测评指标1 测评内容2 测评内容n 测评目标2 测评目标n 测评项目2 测评项目n 测评指标2 测评指标n 素质测评标准体系的构成 经理人员选拔的素质测评标准体系 一 测评内容 测评内容就是测评的具体对象与范围 如干部素质测评中的 德 才 面试中的 仪表 口才 测评内容的确定以测评目的和客体特点为依据 考核性 诊断性 区分性测评 测评内容的选择步骤一般是先分析被测评对象的结构 找出所有值得测评的因素 然后根据测评目的和职位要求进行筛选 可借助内容分析表P134 测评内容的选择是影响测评结果准确性的重要因素 测评内容举例 对领导干部的考核 德 能 勤 绩 廉航天员选拔 生理状况 心理特点 政治素质 理论水平 操作技能等 二 测评目标 测评目标是对测评内容筛选后的产物 是素质测评中直接指向的内容点 如品德中的 诚实 正直 谦虚 就是测评目标 测评目标的确定主要依据测评目的和工作职位要求 问题 高层管理人员和基层管理人员 管理能力 的测评目标相同吗 测评目标的选择方法 德尔菲咨询 问卷调查 层次分析 多元分析等方法相结合 能力举例 测评目标 对企业管理人员 计划能力 组织协调能力 控制能力 决策能力 创新能力 沟通能力 技术能力 解决问题能力 执行能力 理解能力 发现问题能力 人际交往能力 三 测评指标 是素质测评目标操作化的表现形式 关于纪律性这一项目的测评指标 迟到早退次数 对常规的记忆程度 失约次数等 关于诚实正直的测评指标 对工作环境的态度坦诚所采取的行动与自己的价值观一致当遇到困难时仍能按自己的价值观行事 四 测评标准 测评标准指素质测评的评判标志 通过它我们可以判断我们所测的结果是好或坏 高或低 如 怎样的表现是诚实 怎样的表现是不诚实 测评标准的类型1 效标参照性标准 对测评对象内涵的直接描述和诠释 如诚实正直就是在任何情况下都坚持正义 如语言表达能力强指语言清晰流畅 有条理 说服力强 用词准确 恰当等2 常模参照性标准 对测评客体外延的比较而形成的标准 如所有被测评的人相互比较找出 一般 性诚实行为 把这些行为作为测评指标 第二节素质测评的标准化方法 素质测评的标准化就是从测评内容到测评指标的过程 一 素质测评标准体系的分数等级 评语 它一般由标准 标度和标记三个要素组成 所谓标准 就是指测评标准体系的内在规定性 常常表现为各种素质规范化行为特征或表现的描述与规定 所谓标度 即对标准的外在形式划分 常常表现为对素质行为特征或表现的范围 强度和频率的规定 通常用1 2 3 A B C等表示 所谓标记 即相应于不同标度 范围 强度和频率 的符号表示 二 标准化的方法 工作分析胜任特征模型 工作分析 一 素质测评标准体系制定中工作分析的关键 1 分析从事某一职位工作的人需要具备哪些素质条件 2 分析履行职责与完成该项工作任务应该以什么指标来评价 3 分析并提出这些素质条件与评价指标哪些更重要 哪些相对不重要 二 通过工作分析制定测评标准体系的步骤 根据测评目的和要求 确定调查的职位范围 制定调查提纲与计划 采用一定的方法广泛收集有关某职位任职者主要素质条件与绩效指标的素材 通过一定方法筛选形成内容全面的素质调查表 在更大范围内进行调查 要求被调查者对调查表的内容进行评价与补充 并对调查结果进行统计分析 因子分析和相关分析 形成职位素质测评标准体系 对所制定的素质测评标准体系进行试测并修改上述步骤中涉及两个关键 资料收集与内容 指标 筛选 工作分析的方法 一 定性的工作分析方法定性的工作分析方法包括工作实践法 直接观察法 面谈法 问卷法 典型事例法和工作日志法等 1 工作实践法工作分析人员亲自从事所需要研究的工作 掌握第一手材料 优点 准确及时收集信息 缺点 不适应大量训练和危险的工作 2 直接观察法动作研究 时间研究 第一步 初步了解工作信息 第二步 进行面谈 第三步 合并工作信息 第四步 核实工作描述 3 面谈法 面谈法的典型问题 包括你做哪些工作 主要职责 如何完成 在哪些地点工作 工作需要怎样的学历背景 经验 技能条件或专业执照 基本的绩效标准 工作有哪些环境和条件 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求 工作的安全和卫生状况等等 选准面谈对象 感情上的零距离 找准话题 仔细阅读 修改补充 4 问卷法任职者填写 工作分析人员填写 结构化问卷 要求回答一系列的任务或行为 非结构化问卷 要求回答一些主要问题 5 典型事例法对工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述 优点是可以揭示工作的动态性质 缺点是收集归纳典型事例并进行分类需要耗费大量时间 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导 研究工作 耗时长或技术复杂的工作 不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 问卷调查法 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途的分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事例法 可揭示工作的动态性 生动具体 费时 难以形成对一般性工作行为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 二 定量的工作分析方法 1 职位分析问卷法职位分析问卷法是于1972年由麦考密克提出的一种适用性很强的工作分析方法 PAQ包括194个项目 其中的187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征 另外7项涉及薪酬问题 PAQ划分为6个部分 信息来源 心理过程 工作的 产出 与其他人的关系 自然和社会环境以及其他的工作特征 采用5分制评分 PAQ方法所需要的时间成本很大 非常繁琐 1资料投入1 1工作资料来源 请根据任职者使用的程度 来审核下列项目中各种来源的资料 1 1 1工作资料的可见来源1 书面资料 书籍 报告 文章 说明书等 2 计量性资料 与数量有关的资料 如图表 报表 清单等 3 图画性资料 如图形 设计图 X光片 地图 描图等 4 模型及相关器具 如模板 钢板 模型等 5 可见陈列物 计量表 速度计 钟表 划线工具等 6 测量器具 尺 天平 温度计 量杯等 7 机械器具 工具 机械 设备等 8 使用中的物料 工作中 修理中和使用中的零件 材料和物体等 9 尚未使用的物料 未经过处理的零件 材料和物体等 10 大自然特色 风景 田野 地质样品 植物等 11 人为环境特色 建筑物 水库 公路等 经过观察或检查以成为工作资料的来源 2 管理岗位描述问卷方法管理岗位的特点 管理者往往突出自己的管理风格 强调自己做的 忽略自己应该做的 管理工作非程序化特点突出 管理岗位描述问卷法与PAQ方法非常相似 包括208个用来描述管理人员工作的问题 这种问卷由管理人员自己填写 也是采用5分标准对每个项目进行评分 这208个问题可被划分为13个类别 1 产品 市场和财务战略计划 2 与组织其他部门和人事管理工作的协调 3 内部业务控制 4 产品和服务责任 5 公众与客户关系 6 高层次的咨询指导 7 行动的自主性 8 财务审批权 9 雇员服务 10 监督 11 复杂性和压力 12 重要财务责任 13 广泛的人事责任 3 功能性工作分析方法美国训练与就业署开发出来的这种方法所依据的假设是每一种工作的功能都反映在它与资料 人和事三项要素的关系上 故可由此而对各项工作进行评估 在各项要素中 各类基本功能都有其重要性的等级 数值越小 代表的等级越高 数值越大 代表的等级越低 采用这种方法进行工作分析时 各项工作都会得出数值 据此可以决定薪酬和待遇标准 FJA方法同样也可以对工作环境 机器与工具 员工特征进行数量化的分析 此外 还可补充以下资料 第一 完成工作所需要的教育程度 第二 它也指出了绩效标准和训练要求 员工的基本功能 三 工作描述工作说明书是一种书面文件 记载任职者实际上做些什么 如何去做以及在什么样的条件下完成其工作 工作说明书包括以下几项主要内容 第一 工作认定 包括工作头衔 工作身份 工作部门 工作地点 工作分析的时间等 第二 定义 即说明工作的目的 包括这项工作存在的理由 如何与其他工作以及整个组织的目标相互联系 绩效标准等 第三 工作说明 对工作定义部分提炼和总结 说明工作的主要职责 工作任务 受监督程度 工作者行为的界限和工作条件等 四 工作规范工作规范要说明一项工作对承担这项工作的员工在教育 经验和其他特征方面的最低要求 而不应该是最理想的工作者的形象 在建立工作规范时 需要综合考虑以下三个方面 第一 某些工作可能面临着法律上的资格要求 第二 职业传统 例如 员工在进入某些行业以前必须经过学徒阶段 第三 被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征 工作分析的工具 职务说明书 基本资料 1 职务名称 2 直接上级职位 3 所属部门 4 工资等级 5 工资水平 6 所辖人员 7 定员人数 8 工作性质 工作描述 工作概要工作活动内容 活动内容 时间百分比 权限等工作职责工作结果工作关系 受谁监督 监督谁 可晋升 可转换的职位及可升迁至此的职位 与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力兴趣爱好个性特征性别 年龄特征 体能要求 工作姿势 对视觉 听觉 嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析的工具 职务说明书 三 指标的筛选 如何来筛选那些优良的素质测评指标呢 一般是依据下列两个问题逐个检核指标 这个测评指标是否具有实际价值 这个测评指标是否切实可行 需要进一步考虑的问题 保留这个测评指标并进行测评 这在逻辑上是否可行 所需要的数据结果及行为表现是否可以从这个测评指标中得到 或者测评者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到 实施这个测评指标的条件是否具备 这个测评指标的保留有无充分的价值 并保证有理由使用其结果 一 胜任特征的概念胜任特征指组织中的人员具有的 与一定职位的良好绩效存在显著关联 可以有效观察 测评和改善的知识 技能 动机 品质 价值观等行为特征 基本涵义1 胜任特征是员工所具有的特定的能力和素质特征2 胜任特征与良好的工作绩效相关联3 它是一系列素质和能力的组合4 它无法直接测量 必须建立相应的指标体系 第三节胜任特征模型及其构建方法 二 胜任特征模型 一 胜任特征模型的概念是指在将胜任岗位工作所需要的核心胜任特征进行提取的基础上 对各种能力和素质进行不同层次的定义以及相应的行为描述 确定有关人员完成特定工作所应具备的各种能力和品质的级别 最后形成的一套可用于直接测量的指标的总和 其基本结构包括胜任特征因子及定义 评价等级 相应的行为描述和标志 二 一个完整的胜任特征模型应该包括哪些内容 1 包括若干项胜任特征 2 每一项胜任特征都要有一条简短的定义和若干条行为标志 3 每一条行为标志都要有一个叙述性的定义和一个等级量表 如 房地产管理人员胜任特征模型 1 一个胜任模型包括若干项胜任特征图6 6 房地产管理人员的胜任特征包括 成就与行动能力 服务与沟通能力 管理能力 影响力 认知能力 个人效能 2 每一项胜任特征都要有一条简短的定义和若干条行为标志 如 影响力定义 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服 使别人心服 影响他人的方法 行为标志 专长和品格的影响力 关系建立 组织认知 如 房地产管理人员胜任特征模型 3 每一条行为标志都要有一个叙述性的定义和一个等级量表 如 关系建立定义 能与人建立或保持友好 互利 良好的关系或关系网 等级量表 能进行非正式接触建立融洽关系建立社交关系建立个人之间的友谊建立坚固的个人之间友谊 通常的胜任特征模型是对特征指标的定义和分级如P151表6 5 三 常用胜任特征模型 一 冰山模型 美国心理学家麦克利兰1973年提出 他认为素质是一个人能做什么 技能 知识 想做什么 角色定位 自我认知 和会做什么 价值观 品质 动机 知识 指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色 指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念 指一个人的态度价值观和自我印象 特质 指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机 指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力 三 常用胜任特征模型 二 洋葱模型 个性 动机 态度 价值观 自我认知 知识 技能 难以培养 易培养 由美国学者库里1983年提出 把胜任特征分为3层 三 常用胜任特征模型 三 全脑模型 全脑模型将人的素质分为4类 1 理智的本体 2 护卫的本体 3 感觉的本体 4 实验的本体使用全脑模型首先运用模型考察被测评对象 作出结构图形 然后与已建的各类职位人员的潜在素质类型图进行比较P145图6 4 三 常用胜任特征模型 四 通用模型包括管理人员 技术人员 市场类人员和项目经理等类型 见P145表6 5 四 对胜任特征研究的主要成果 一 驻外联络官胜任特征模型包括三种核心胜任特征 1 跨文化的人际敏感性 2 人的积极期望 尊重他人的尊严和价值 3 快速进入当地的政治网络 二 管理人员胜任特征的通用模型柏伊兹 RichardBoyatzis 1981 建立管理人员胜任力通用模型 包括6个特征群以及下属的19个胜任特征 6个特征群 目标和行动管理 领导 人力资源管理 指导下属 关注他人 知识 三 企业家胜任特征模型由斯潘塞建立 包括6种特征因素 成就 主动性 捕捉机遇 信息收集 关注效率思维与问题解决 系统计划 解决问题能力个人形象 自信 专业知识影响力 说服 运用影响策略指导与控制 指导下属 过程控制体贴他人 关注员工福利 发展员工 三 企业家胜任特征模型斯潘塞 Lyle M Spencer 1989 构建21项基本的个人胜任力和胜任力字典 建立了包括专业技术人员 销售人员 社区服务人员 经理人员和企业家五大类行业的通用胜任特征模型 见P151表6 6 四 家族企业管理者胜任特征模型 中国 权威导向 主动性 捕捉机遇 信息寻求 组织意识 指挥 仁慈关怀 自我控制 自信 自主学习 影响他人 我国家族式企业高层国外企业家管理者胜任特征模型胜任特征模型自信自信指挥指挥主动性主动性共有的捕捉机遇捕捉机遇胜任特征信息寻求信息寻求组织意识组织意识影响他人影响他人自我控制自我控制自我教育自我教育不同的威权导向系统性计划胜任特征仁慈关怀分析性思维发展下属关注员工福利 家族企业高层管理者与国外企业家胜任特征模型对照表 家族式领导胜任特征模型及其影响 时勘 仲理峰 2004 家族企业高层管理者与通信业管理干部胜任特征模型对照表 家族式领导胜任特征模型及其影响 时勘 仲理峰 2004 家族式企业高层管通信业管理干部理者胜任特征模型胜任特征模型自信自信主动性主动性相同的信息寻求信息寻求组织意