企业福利薪酬管理ppt课件.ppt

Quality Satisfy 深圳德信诚经济咨询有限公司 公司地址 东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼邮政编码 523850HTTP E MAIL TEL 0FAX 0 东莞德信诚相关培训课程 M01优秀班组长管理实务公开课 班组长公培训 M02优秀班组长现场管理实务培训班M03优秀班组长品质管理实务培训班M04优秀班组长生产安全管理实务培训班M06提升团队执行力训练课程 执行力培训 M07如何做一名优秀的现场主管培训班M08中基层现场干部TWI管理技能提升 TWI培训 M09有效沟通技巧培训班 团队沟通企业内外部沟通 M10企业内部讲师培训班 东莞TTT培训 M11MTP中阶主管管理才能提升培训班 东莞MTP培训 M12高效能时间管理培训班 企业福利薪酬管理 第一讲 薪酬管理及薪酬策略概要 薪酬的定义 一般意义上看 薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后 从企业一方所获得的货币收入 以及各种具体的服务和福利之和 薪酬管理及薪酬策略概要 薪酬管理强调三大目标 效率目标 效率是薪酬管理优先考虑的目标 效率等于企业工作产出与劳动投入的比值 是衡量企业单位人工成本的最重要的指标 公平目标 实现公平是薪酬管理的基础 公平具体体现在三方面 即对外的公平 对内的公平和对员工价值的公平 合法目标 是指企业应当遵守各种全国性和地方性的法律法规 薪酬管理及薪酬策略概要 薪酬管理的目的 出发点 服务于公司战略发展的需要 促进企业的可持续性发展 进而明确薪酬管理的方向 薪酬管理及薪酬策略概要 薪酬策略 薪酬策略有四类型 领选型 跟随型 滞后型 混合型 选择何种薪酬策略 决定于公司的战略发展需要 薪酬即人工成本 薪酬越高越易弱企业与竞争对手的竞争力 太低则留不住企业发展所需要的人才 提高员工流失率 高流失率则带来另一方面的人工成本 如招聘费 培训费及产品不良率高 工作进度受影响等等 薪酬管理及薪酬策略概要 薪酬策略 领先型 能最大限度发挥企业组织吸纳和留住员工的能力 跟随型 目前大部分企业采用此种方式 理由为 1 薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工不满 导致生产效率下降 2 薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力 3 关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任 薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力 还关系内部人工成本合理确定的问题 滞后型 适用于衰退型或无发展或企业经营遭遇困境阶段 混合型 根据不同的员工群体制定不同的薪酬战略 或者部分薪资构成低于市场水平 部分薪资构成高于市场水平 第二讲 搭建科学合理的薪酬体系 制订薪酬体系需遵循的原则 外部的可竞争性 实现的工具为 内部的公平性 体现为同岗同酬 实现的工具为 个人价值的公平 体现为按劳分配 实现工具为 搭建科学合理的薪酬体系 薪酬市场调查 薪酬调查的定义 是指企业采用科学的方法 通过各种途径 采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息 并进行必要处理分析的过程 搭建科学合理的薪酬体系 薪酬市场调查 薪酬调查的种类 商业性薪酬调查 一般由咨询公司完成 目前中国主要有 中华英才网 前程无忧 太和顾问 华夏基石等 专业性薪酬调查 是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查 如 美国管理协会 AMA 政府薪酬调查 是指由国家劳动人事 统计等部门进行的薪酬调查 搭建科学合理的薪酬体系 薪酬市场调查 薪酬调查的作用 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 有利于控制劳动成本 增强企业竞争力 搭建科学合理的薪酬体系 薪酬市场调查 薪酬调查的流程 搭建科学合理的薪酬体系 薪酬市场调查 调查报告包涵的主要内容 调查概况 如参加本次调查相关企业的名录 目前本地区整体薪酬环境和政策 人员稳定状况等 本公司的整体薪酬在市场上所处的位置 调查岗位的薪酬在市场上所处的位置附调查报告 搭建科学合理的薪酬体系 薪酬市场调查 薪酬调查过程中需注意的事项 协助咨询公司完成岗位说明书 协助中介机构完成岗位匹配 搭建科学合理的薪酬体系 员工薪酬满意度调查 薪酬满意度调查的程序 确定调查对象 确定调查方式 确定调查内容 包括员工薪酬水平 薪酬福利结构比例 薪酬福利的决定因素 薪酬福利的调整及发放等的满意度 搭建科学合理的薪酬体系 岗位评价 岗位评价的定义 是对企业所设岗位的难易程度 责任大小等相对价值的多少进行评价 岗位评价是对岗位价值的判断 进而确定薪酬等级 搭建科学合理的薪酬体系 岗位评价的目的 发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位 哪些岗位需要更高的管理 业务和技能水平 现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求 从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据 评价的最终结果需要经过岗位评价小组的确认 岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应地调整 搭建科学合理的薪酬体系 岗位评价原则 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工 让员工积极的参与到岗位评价工作中来 以便让他们认同岗位评价的结果 岗位评价的结果应公开 搭建科学合理的薪酬体系 搭建科学合理的薪酬体系 岗位评价的依据 岗位评价的依据为工作分析 工作岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术 是对企业各个岗位的设置目的 性质 任务 职责 权力 隶属关系 工作条件 工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究 并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程 工作岗位分析的方法 观察法 面谈法 工作日志法 典型事例法 问卷调查法 附件 搭建科学合理的薪酬体系 岗位评价的工作程序 根据岗位评价的要求进行岗位分析 形成系统 规范化文件 即岗位说明书 确定评价的关键岗位作为基准岗位 确定岗位评价方法 根据岗位评价方法对岗位进行评价 搭建科学合理的薪酬体系 岗位评价的方法 岗位排列法 根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列 适用于岗位设置稳定 规模小的企业 搭建科学合理的薪酬体系 岗位评价的方法 岗位分类法 将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值 适用于公共部门和大企业的行政管理类岗位 搭建科学合理的薪酬体系 岗位评价方法 要素比较法 确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准 将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准 应用最不普遍 要求企业能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准 搭建科学合理的薪酬体系 岗位评价方法 要素计点法 选择关键评价要素和权重 对各要素划分等级 并分别赋予分值 然后对每个岗位进行估值 目前应用最广 搭建科学合理的薪酬体系 搭建科学合理的薪酬体系 职位体系的搭建 职位体系的定义 由横向的职系及纵向的岗级和岗等构成的三维体系图 能准确地确定各职系中每个岗位的岗位级别 建立职位体系需明确的几个定义 职系 是由工作性质和基本特征相似或相近 而任务轻重 责任大小 繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列 一个职系就相当于一种专门职业 职系是岗位分类的细类 职组与职门不适合于企业 搭建科学合理的薪酬体系 职位体系的搭建 岗级 岗级是岗位分类中最重要的概念 在同一职系中 工作岗位性质 任务轻重 繁简难易程度 责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗们的集合 岗等 岗等是将工作性质不同 但工作繁简难易 责任大小以及所需资格条件等因素相同或相近的岗位纳入统一的岗等维度之中 附件 搭建科学合理的薪酬体系 职位体系的搭建 职位体系搭建的程序 按部门的职能不同分为不同的几个职系 对每个职系的关键岗位进行评价 并按评价的结果划分岗位级别 把不同职系的所有岗位按评价的结果划分岗位级别 形成职位体系图 搭建科学合理的薪酬体系 薪酬体系的搭建的程序 以职位体系图中的岗级为基础 此岗级是建立在岗位评价的基础之上 以薪酬市场调查为参考 结合薪酬策略 确定每一岗级的基本薪酬 划分每一岗级的薪酬档级 一般来讲岗级越高 档级金额差距越大 搭建科学合理的薪酬体系 薪酬体系的搭建的程序 形成薪酬体系表 见附页 工资等级图 搭建科学合理的薪酬体系 绩效工资 绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩 在基本工资之外增加支付的工资 绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整 绩效工资是解决个人价值公平的问题 体现多劳多得的价值观 搭建科学合理的薪酬体系 薪酬体系建立流程 第三讲 薪酬管理制度的制定 薪酬管理制度的制定 定义 是根据国家法律规定和政策制定的 是与薪酬的制定与分配相关的一系列准则 标准 规定和方法的总和 需包括的基本内容有 薪酬分配政策 原则 工资支付方式及时间 工资标准 工资结构 薪酬体系 技能工资 奖金 津贴等等 薪酬管理制度制定 明确薪资结构 工资总额 基本工资 绩效工资 津贴 福利 期权期股 基本工资 解决员工公平性问题 体现员工的工作岗位或技能的价值 绩效工资 体现员工表现或工作业绩的工资 津贴 体现岗位性质差异的工资 福利 起到员工有归属感 稳定员工队伍的作用 期权期股 起到长期留任核心员工的作用 薪酬管理制度制定 薪资构成各占比例 美国经营者 分别为 45 15 2 8 30 德国高层经理 分别为 65 9 16 5 5 6 12 薪酬管理制度制定 企业工资制度的分类 岗位工资制 定义 岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准 进行工资给予的工资制度 它代表了工资制度发展的主流 特点 根据岗位支付工资 以岗位分析为基础 客观性强 类型 一岗一薪制 一岗多薪制 岗位薪点工资制 薪酬管理制度制定 企业工资制度的分类 技能工资制 定义 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资 只有确定员工达到了某种技术能力标准以后 才能对员工提供与这种能力相对应的工资 适用对象 主要适用于 蓝领 缺点 重视员工的技术等级 不重视员工的岗位及是否这种技术有没在工作中得到应用 薪酬管理制度制定 企业工资制度的分类 绩效工资制 定义 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资 支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率 主要形式 计件工资制和提成制 佣金 薪酬管理制度制定 薪酬调整 员工工资标准的整体调整 定期普遍调整工资标准 根据企业所在本地区社会平均工资的增长情况 行业工资增长情况及企业的经营情况等来调整 一般为一年一至两次 根据业绩决定加薪幅度 绩效矩阵 薪酬管理制度制定 薪酬调整 员工工资调整项目 工资定级性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 第四讲 特殊人才薪酬福利的设计 研发人员薪酬福利的设计 出发点 一是收入要高 二是重激励 三是激励方式结合本企业实际 形式灵活 重在讲实效 较好激励作用的薪酬模式 较高的工资加研发成果转化提成制 特殊人才薪酬福利的设计 销售人员薪酬福利设计 销售是企业经营的龙头 是企业能否经营成功的重要前提 销售人员薪酬福利设计的出发点为低保障 高激励 常见的销售人员的模式有 纯佣金制 基本工资 佣金 基本工资 奖金 特殊人才薪酬福利的设计 高层管理人员薪福利的设计 鉴于高层管理人员在企业中的重要性 其薪酬福利的设计应侧重于中长期的激励 基本工资在总薪酬中占的比例应较小 侧重于短期 长期的奖金激励 具体策略 1 将高层经营管理人员的薪酬与企业经营风险联系在一起 2 确定正确的绩效评价方法 3 实现高层与管理者与股东之间的平衡 第五讲 几种主要的薪酬福利绍介 经营者年薪制 定义 经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入 并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度 其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离 以确保资产所有者的利益 几种主要的薪酬福利绍介 经营者年薪制 经营者年薪的支付形式与构成一般认为 企业经营者年薪收入包括基本收入和效益收入两部分 基本收入也称基本年薪 效益收入也称效益年薪 几种主要的薪酬福利绍介 经营者年薪制 经营者年薪的支付形式 基本年薪 效益年薪 这是年薪的基本形式 基本年薪 效益年薪 其中效益年薪部分用于购买本企业的股份 基本年薪 认股权 几种主要的薪酬福利绍介 经营者年薪制 经营者年薪的结构模式由年薪的基本形式派生出的其他年薪结构主要有以下三种具体模式 年薪收入 基薪收入 风险收入 年功收入 特别年薪奖励 年薪收入 基本年薪 增值年薪 奖励年薪 年薪收入 年薪工资 风险工资 重点目标责任工资 几种主要的薪酬福利绍介 员工持股计划 股票期权及期股 员工持股计划 员工持股制度 ESOP 是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式 其起于美国 几种主要的薪酬福利绍介 员工持股计划 股票期权及期股 员工持股的种类 福利分配型员工持股 风险交易型员工持股 有日本模式 美国模式两种 企业内部员工持股计划 一般是指我国企业改制时内部员工个人出资认购并持有本单位的部分股份 或者由单位的持股会集中统一管理的一种新型的组织形式 其表现形式可以是股票 认购权证 出资证明等 几种主要的薪酬福利绍介 员工持股计划 股票期权及期股 股票期权 又称购股权计划或购股选择权 即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利 是指买卖双方按事先约定的价格 在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利 经理股票期权 ESO 特指公司赠与经理人员的一种权利 持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票 行权以后 个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价 几种主要的薪酬福利绍介 员工持股计划 股票期权及期股 期股 是指企业出资者同经营者协商确