XX年计划报告

13年事业计划报告,品质保证部,2013年1月14日,一、一级考核目标 差异分析及13年重点施策 -P2P11,三、 2013年费用管理 -P33P43,二、基础建设Q差异分析及13年重点施策 -P12P32,四、人员培育及要员效率提升施策 -P44P48,1、12年解析速度 实绩及13年提升施策2、12年检验效率 实绩及13年施策3、12年重品批量问题实绩及13年施策,一、一级考核目标,差异分析及12年重点施策,2012年QIC解析速度实绩分析,1、解析速度,一级考核目标-1,问题点：1、B/C类解析速度，从各领域看，新机种推进速度较慢,13年施策：1、EQB合同判定体制定常化；2、QIC预实管理实绩通报各单位（1次/周）3、开发部设立统一管理窗口和管理人员,新机种平均解析速度46天,2012年1-12月份QIC解析速度实绩分析（B、C级）,总体平均解析速度20天,上海工厂平均解析速度23天,品质保证部平均解析速度24天,天津工厂平均解析速度13天,新机种平均解析速度27天,A类：平均20天评价： ,上海工厂平均解析速度16天,总体、天津工厂平均解析速度30天,品质保证部平均解析速度32天,B/C类：平均30天评价： ,2012年QIC解析速度超期部品及原因分析,1、解析速度,一级考核目标-1,问题点：1、A、B类票制造不良分别占75%、36%，制造品质保证不足2、B类票复合问题占24%，解析能力不足,13年施策：1、厂家自主品质保证体制继续培育2、 解析要员能力培养，要员补充,一级考核指标 检验效率品技课,2、检验效率,一级考核目标-1,重品批量问题件数,KYB车架减震器螺栓螺纹短,125-7D内胎气门嘴拔脱,3月(市场),2月（市场）,事象,责任方,华丰轮胎,无锡嘉德,仕样,新制造品质管理,发生原因,流出原因,模具管理,二次、三次管理,变化点管理,仕样耐久确认不良,基准、标准化不足,没有接收检查,没有耐久检查,课题：厂家制造品质管理自立化； 构筑信赖的流出防止体制,3、重品/批量问题,KVJ凸轮轴轴承早期磨损,3月(市场),重庆长江和日摇臂,一级考核目标-1,125-7D后轮胎气门嘴开裂,生产工序,原材料,混炼,贴合,硫化,整形,检验,涂硅油,出货,充气试漏,对SDH库存车点检,确认15%内胎气压不足，有慢漏气现象，且外胎出荷时涂抹硅油太多，造成行驶过程中内胎在外胎体内滑移，造成气门嘴撕裂。,2cm,50%胎压，在160KG负荷下，以60km/h在台架上运行2H，外胎与轮毂滑移2cm,当轮胎唇部涂有硅油，气压低于标准值50以下时，轮辋与轮胎滑移变化激增,再现试验结果,一级考核目标-1, KYB车架减震器螺栓螺纹短,冲床下料,倒角,搓丝检查,车外圆倒角,1、冲床下料为手工送料，操作者未严格按作业指导书进行操作，下料时未将料棒送到位，造成下料的尺寸长度短；,供方：,2. 嘉德公司检验基准书没有减震轴长度检验项目；,SDH：,WE,没有减震轴长度检验项目；,一级考核目标-1,10年度纳入、现场问题反省,图1,图2, KVJ挡风罩上边缘凹坑,一级考核目标-1,1.图面指定部品厂家管理规范化； 2.部品检查基准书项目设定适合性保证3.厂家模具变更后初物管理彻底实施4.装配作业标准遵守度管理强化,1.轴承厂家切换（CJBNTN）2固定座模具修模并实施初物确认3、检查基准书管理项目完善4.固定座装配预紧作业彻底实施,A141 二次厂家管理混乱，入厂检查控制不良A138 模具变更后，未实施初物确认SHAE 固定座装配时未预紧作业, KVJ凸轮轴轴承早期磨损,轴承损坏,E基准：7.48.6实测：5.836.47,机理：轴承外圈E、固定座宽度A不良，装配后轴承承受额外负荷而损坏。,A基准：8.20.1实测：7.5-8.6,一级考核目标-1,1、三包索赔率差异分析及13年重点施策2、CKD/KD不良率差异分析及13年重点施策3、纳入不良率差异分析及13年重点施策4、完检不良率差异分析及13年重点施策,12年Q差异分析及13年重点施策,二、基础建设-Q,世界品质,重 点 目 标,1.顾客意愿2.三现主义3.速度,管 理 项 目,判定,达标:13项未达标:2项,纳入品质,完成车品质,市场品质,PDI:0日制造不良,批次不良率:E 内销,完检直行率 :内销,批次不良率:F 内销,纳入不良率: F 出口,纳入不良率: E出口,完检直行率 :出口,12年计划,KD/CKD部品索赔率,件数不良率:内销,件数不良率 :出口,12年实绩（预测）,0.52,1.90,2.26,2.41,0.43,93.58,97.04,628,9.44,10.11,12年Q重点管理项目及评价,基础建设Q-1,三包发生率(内销),三包发生率（日本）,三包发生率（一般国）,3.29,1.87,5.15,KD/CKD部品不良率,728,0.30,2.30,2.42,2.50,0.83,93.50,97.00,600,14.00,10.00,3.30,2.00,3.20,1020,1、三包索赔率差异分析及13年重点施策2、CKD/KD不良率差异分析及13年重点施策3、纳入不良率差异分析及13年重点施策4、完检不良率差异分析及13年重点施策,基础建设Q-1,50厂家三包削减,12年：目标削减25% 实绩削减22%,故障分类,问题点：1、上升幅度前位10社中有6社个是E部品厂家2、故障前3位占51%：耐久性、用户使用不当、仕样不良, 、12年三包削减重点施策及效果,基础建设Q-1,13年施策：1、发动机解析要员能力提升2、加强市场联动指导3、机能部品测试手段补充及第三方测试,15社不降反升,其中, 3社为受害部品厂家,1、重点45社三包削减推进,实现三包削减目标：内销35%，出口一般国 19%，出口日本 18%,厂家,13年新增10厂家,目标：40%,目标：35%,对象厂家45家,、 13年三包削减施策,基础建设Q-1,暂不对策 22%,日本向 17%,一般国 3%,内销58%,内销,一般国,日本,前位4691项,、 13年三包削减施策,基础建设Q-1,专项整改,烧机油,油箱起泡,GGLA制动异响,国内市场烧车,前位145项,2、前位91项解析,3、专项课题推进,组长：赵智林,后援：孙继杰,组长：刘世春,后援：王玉利,组长：刘明发,后援：孙继杰,组长：曹方弟,后援：许滨 商毅斌,品质恳谈会,月度市场品质实绩跟踪、PDCA,五原则解析，源流改善,三包发生、生产推移图,开始,结束,现场QAV,复发率评价,NG,OK,是否新规,新规,跟踪,解析组,企划组,SQIS再培训,1、三包索赔率差异分析及13年重点施策2、CKD/KD不良率差异分析及13年重点施策3、纳入不良率差异分析及13年重点施策4、完检不良率差异分析及13年重点施策,基础建设Q-2,部品流出不良率月度推移,12年目标：1020PPM实绩：728,12年重点施策：1、天津CKD品质管理体制再构筑2、外观部品全检范围扩大3、现场检证的厂家范围扩大4、新机种S-QIS彻底实施,KD不良发生情况,CKD不良发生情况,基础建设Q-2, 12年CKD/KD流出不良实绩,天津出口巴西KD部品GFP汽缸体漏气2900件,天津出口阿根廷威武发动机/车架/后平叉/左右前转向灯支架等不良，需调整修复共146000件,问题点：1、12年中6月、9月、10月部品不良率不达标，但4季度不良率逐步下降；2、全年CKD部品不良件数是KD部品的16倍；发生率是KD部品的2.7倍。,评价 ,12年平均：1985PPM,12年平均809PPM,12年平均2179PPM,问题点：1、上海CKD不良：缺件/错发占52%，6月份实施的防错漏发施策效果，期末有所体现2、除缺件外，STORM的车架的不良率较高,基础建设Q-2, 12年CKD不良实绩（上海）,缺件/错发占52%（9月报告：85%）,13年重点施策：1、错漏发控制:称重控制继续实施； 重量异常报警控 制系统导入2、车架品质整改：与准内作厂家TOP定期品质恳谈 车架总成及部件外漏焊缝采用混合气焊接（立管防锈）3、南美市场品质标准差异化管理，外观部品装柜前全检（6种类）,上海CKD流出不良(按国别112月),上海CKD流出不良(按车型112月),SH平均:377PPM,SH平均:377PPM,问题点：1、缺件/错发占14%；2、部品品质：车架、后平叉、转向灯支架等车体件变形、螺纹等影响装配问题为主；911月反馈共计22.7万件批量不良,13年重点施策：1、专项对应体制继续完善；（保证其对策效果固化） 2、CKD包装线建立，专线建成前鱼刺形配送；3、K09A始，包装仕样彻底改善；（减少外观划伤、变形） 4、外观及易变形部品装柜前全检，（7种类）,基础建设Q-2, 12年KD/CKD不良实绩（天津）,缺件/错发占14%（9月报告：17%）,天津CKD流出不良(按车型112月),天津CKD流出不良(按国别112月),TJ平均:4537PPM,TJ平均:4547PPM,管理强化施策,1、月度品质实绩分析及再发防止报告（1次/月）2、出口重点市场2Way沟通机制定常化3、各领域月度前位不良持续削减4、Q周次例会合同判定、推进,上海E/F品技, 13年CKD/KD品质施策,出口CKD/KD管理体制强化,基础建设Q-2,天津工厂,品质管理课,海外营业部,1、规范市场信息，及时提供市场反馈信息2、组织进行海外主要市场考察调研,上海工厂,1、外观件出口标准差异化管理（现地培训指导） 2、重要外观件实施全检3、纳入不良前位厂家通报、公示 4、出口部品重点厂家定期检证、培训 5、根据月度品质实绩报告，选定重点厂家专项品质恳谈,1、建立专项对应体制；（保证对策的有效实施） 2、包装课体制改善；（减少错漏发、外观划伤）3、包装仕样改善；（减少外观划伤、变形） 4、易变形部品厂家在SDH全检，（减少外观划伤、变形）5、车架支架变形包装前全检,1、错漏发控制:称重控制继续实施； 部品包装工序前移水平展开 重量异常报警控制系统导入2、车架品质整改：与准内作厂家TOP定期品质恳谈车架总成及部件外漏焊缝采用混合气焊接,1、专人接收工厂反馈的外作件错漏发信息并转发各业务担当2、各业务担当督促、跟进厂家整改进度和效果,购买管理部,1、出口品质实绩月度PDCA2、重点市场2Way沟通定常化3、错漏发报警系统建立4、南美市场品质标准差异化管理5、南美市场捆包仕样改善6、重点部品全检强化（TJ：7种类；SH:6种类）,1、三包索赔率差异分析及13年重点施策2、CKD/KD不良率差异分析及13年重点施策3、纳入不良率差异分析及13年重点施策4、完检不良率差异分析及13年重点施策,基础建设Q-3,12年主要施策,12年纳入品质实绩、反省,检证改善,1.外观标准把握不准确,2.作业标准不完善；,3.员工培训不足；,1、外观检验标准与SDH统一，现场封样进行可视化管理；,2、作业标准书操作步骤细化，操作部位目视化；,3、针对外观对相关作业者实施培训，引起重视；,12年反省,13年重点施策：,4、改善包装及周转方式，强化对物流运输过程的核查,4.包装及周转方式不当；,厂家对出口部品外观重要性认识不够,强化外观标准的统一性提升厂家对出口部品质量意识,12年纳入不良削减实绩,施策：纳入不良重点32厂家,SHE： 7厂家5家达标，2厂家未达标（博力特、新兴）,26%,45%,11实绩 12计划 12实绩,SHF：12厂家8家达标，4厂家未达标(新光华、新中天、双征、恒勃）,评价： ,评价： ,TJ：13厂家7家达标，6厂家未达标（华讯、利民、诚天、新程、联旺、卓驰）,评价： ,前位不良重点不良厂家削减；月度重点问题专项QAV检证，强化厂家源流改善；(包括2次厂家)厂家TOP意识提升、质量恳谈展开; 纳入前位不良重点部品、厂家公示 部品清洁度不良率削减;出口巴西部品定期视，出口CKD重要外观部品全检实施,共 性 问 题：,基础建设Q-3,纳入件数不良削减实绩推移,PPM,目标：F500,E480,评价： F： E: ,目标：F2.5,E2.4,评价： F： E: ,%,纳入批次不良削减实绩推移,13年主要施策,13年纳入不良削减目标,13年纳入品质目标、施策,目标设定考虑：F部品在10年底已有大幅改善，目标值比E部品小, 出口南美市场的CKD外观部品区分管理，重要部品实施外观全检 TR票解析速度及CKD不良前位项目纳入月度通报CKD纳入不良厂家不定期TOP恳谈+QAV展开，厂家TOP意识提升出口部品重点厂家定期巡视，重要部品实施外观全检；（含KD、CKD及CBU出口）前位重点不良厂家削减；（总点检+QAVII）月度重点问题专项QAVII检证，强化厂家源流改善；(包括2次厂家)纳入前位不良重点部品、厂家公示 部品清洁度不良率削减; TR票前位厂家、解析速度公示,实绩推移,基础建设Q-3,纳入件数不良削减,ppm,13年目标：F:450 下降2.5% E:400 与12年保持,纳入批次不良削减,13年目标：F:2.28 下降6.9% E:2.10 下降9.5%,13年纳入重点厂家不良削减,13年重点不良厂家削减,13年指标：SHF 2.28 下降6.9% SHE 2.1 下降9.5% TJ 2.34 与12年持平,依据13年指标，制定重点厂家削减指标： SHF14社 计划削减 12 .3% SHE6社 计划削减17% TJ 13社 计划削减25%,纳入不良分类,重点厂家主要施策：1、专项问题重点展开 2、整改情况定期来社汇报+现场检证 3、月度削减实绩通报TOP持续 4、外观不良纳入前全检范围扩大,基础建设Q-3,重点33社5社重合，计28社,SHF14社占总体不良81.06%,SHE6社占总体不良75.97%,TJ13社占总体不良75%,累计不良率,不良批,计划削减13%,计划削减17%,计划削减25%,1、三包索赔率差异分析及13年重点施策2、CKD/KD不良率差异分析及13年重点施策3、纳入不良率差异分析及13年重点施策4、完检不良率差异分析及13年重点施策,基础建设Q-4,完检不良削减实绩,12年完检品质实绩、施策,事例1-TOP整车质量检证,量产车前位不良推进,新品熟成期前位不良推进,1、由完检对每月完检情况进行分析确定不良主要责任部门及不良项目； 2、协调责任部门对不良项目进行解析对策；3、每月组织召开月度例会对整改情况进行验证通报。,12年施策,新品熟成期不良责任部门区分,量产车型不良责任部门区分,基础建设Q-4,评价： ,12年直行率目标93.5%,12年目标完检直行率93。5%、完检不良件数14%,12年件数不良率目标14件/100台,件/100台,评价： ,1.新机种量产初期问题的解决机制完善2、新机种量产初期问题的解决EQB部长级判定例会定常化3.量产车不良源流改善内作由工厂工艺技术课、外作由品级课负责推进和评价4、复合问题解决品质管理课实施源流改善5. 完检品质例会总工程师评价定常化,新机种量产初期品质成熟度不足2. 量产车完检不良源流改善实施不彻底3.现场复合问题推进责任分工不明确4.完检例会通报问题源流改善不足,完检不良反省,12年完检不良问题反省,改善,完检不良推进力度不足源流改善不彻底,强化完检不良推进体制及流程的执行力,共 性 问 题：,13年重点施策：,基础建设Q-4,13年施策,13年目标完检直行率94%、完检不良件数13.5%,完检不良削减,13年完检品质目标、施策,新机种量产初期问题解决机制完善新机种量产初期问题解决EQB部长级判定会实施量产车不良源流改善内作由工艺技术课、外作由品级课负责推进和评价复合问题解决品质管理课实施源流改善完检品质例会总工程师评价定常化,上浮 0.6%,下浮0.6%,基础建设Q-4,纳入/市场重点厂家品质恳谈计划,对供应商的要求： 对12年品质不良削减报告,恳 谈 计 划 市场45社+纳入33社,重庆,西南/华南片区19社6月 渝、川、粤、闽、湘,华东地区45社4月、10月沪、苏、浙、皖,上海,天津,恳谈内容： 最新品质实绩通报 TQM导入、SQIS再培训 现场检证 A级供应商观摩、经验交流,展开方法： 按地域、分三个片区分期恳谈华东片区、华北片区、西南/华南片区,参会人员：供应商：总经理、品质负责人、品质担当、新机种担当SDH：品质部长、品质课长、品质担当,华北片区14社8月津、冀、鲁、豫、晋、辽,展开方法： 按地域、分片区对专项问题整改 + 现场检证,山东,泰州,苏州,台州,温州,广州,重庆,上海,对厂家的要求： 指摘项积极改善； 参照SDH展开内容社内自主展开（含二次厂）,2013年3月开始，对供方进行QAV检证,各供方社内的切实自主展开,展开内容： 、QAV-2 、初物管理 、变化点管理 、批次管理（可追溯性） 、针对纳入、T/R及市场反馈进行专项检证,展开对象： 品质管理人员 现场管理人员,福州,四川,武汉,12年CKD/KD部品索赔率目标600ppm，实绩628ppm，未达成目标。,KD/CKD重点厂家专项整改QAV实施计划,13年重点展开区域45社,品质保证部方针系统图-P1,KD/CKD共计3项,CBU日本：4项第三国：3项,品质保证部方针系统图-P2,8项,3项,2项,世界品质,重 点 目 标,1.顾客意愿2.三现主义3.速度,管 理 项 目,纳入品质,完成车品质,市场品质,PDI:0日制造不良,批次不良率:E 内销,完检直行率 :内销,批次不良率:F 内销,纳入不良率: F 出口,纳入不良率: E出口,完检直行率 :出口,三包发生率(内销）,件数不良率:内销,件数不良率 :出口,13年Q重点管理项目及指标,基础建设Q-4,12年计划,3.30,0.30,2.30,2.42,2.50,0.83,93.50,97.00,14.00,10.00,三包发生率(内销新机种),三包发生率（日本）,三包发生率（一般国）,3.30,2.00,3.20,12年实绩（预测）,3.29,0.52,1.90,2.26,2.41,0.43,93.58,97.04,9.44,10.11,2.47,3.49（含NBC）,5.15,KD/CKD部品不良率,1020,728,设置16项主要指标:11项提升，5项维持！,13年计划,3.00,0.30,2.10,2.28,2.50,0.83,94.00,97.00,12.00,10.00,3.20,3.30,4.00,1020,三包发生率（日本新机种）,-,3.30,3.00,三包发生率（一般国新机种）,-,2.00,2.00,更新提升和维持的区分,基础建设Q-4,13年主要品质施策总括,主要施策,前位45社三包解析,SDH现场检证,问题5原则解析供应商施策报告 TOP评价供应商出口对应体制强化,施策内容,展开方法,担当,重点厂家品质恳谈,厂家品质实绩公示,最新品质实绩通报TQM管理体制导入、SQIS再培训A级供应商观摩、学习,月度市场品质实绩跟踪、PDCA月度纳入品质实绩跟踪、PDCA前位不良供应商月度通报,供应商Q事业计划评价过去不良解析报告确认作业现场品质检证,三包削减行动计划,3个片区+CKD专项品质恳谈,看板公示月度TOP通报,现场检证实施计划,品质保证部,品质保证部,品质保证部,品质保证部,展开时间,1月6月,4月7月,2月12月,1月11月,纳入前位33社不良削减,月度预实管理定期供应商施策报告,纳入不良削减计划,品质保证部,1月12月,出口KD/CKD管理体制强化,月度品质实绩报告、PDCA重点市场2Way沟通重点部品专项整改错漏发免误系统导入,实绩分析推进,品质保证部上海工厂,1月12月,1、管理费用2、投资计划3、支援计划,三、 2013年费用管理,一、总体增加：113.19万元(增长率48.85%）二、控制措施： 1、分解各课细分对应 2、财务对账：1次/月，通报各课室 3、部门评估：1次/季,1、 2013 管理费用,投资分析,2013 管理费用计划,投资分析,2013 管理费用月计划,投资分析,1、生产性：2013新机种的4种电动车和6种摩托车检具共57个计122.7万元2、信息类：2012年合格证打印机更换8台计7.2万元（半年规定换4个）,2、 2013 投资计划,32.56,159.95,单位：万元,投资分析,39.20,2013 生产性投资计划,1、电动车检具： 13个2、摩托车检具： 44个 3、品质改善设备：7个 (老化试验箱/轴承游隙测量仪/充电机/里程表检测台/可燃性气体检测仪 共5种各1个、三爪千分尺2个),投资分析,2013 非生产性投资计划,1、空调：3台 2、相机：3个3、其它：1个,投资分析,2013 IT类投资计划,1、电脑： 15台 2、打印机：8个3、其它： 4个,投资分析,投资分析,3、 2013 技术支援计划,1、本田二轮品改部对出口日本机种QIC一次解析费是依据2009-12-3日HMCI-s会议议事录进行计划准备的.2、2013年计划的本田二轮品改部QIC一次解析费608万元是依据2012年实际发行的QIC数量测算.3、2013年计划的三包支援依赖项目预计费用16万/RMB包括SDH派出解析人员到HM品改部共同参加解析差旅费.,合计435万,合计624万,实际未发生,实际未发生,HMCI-s品改部撤销，HM对出口日本市场机种QIC解析开始收费,虽然NBC110、50新机种保修台数增加40349台;但品质安定化上升;预计QIC发行数量保持12年水平,品改部支援费用调整议事录,目的：针对品改部业务的对价支付进行调整,2009年12月3日於：HMCI-S第一会議室SDH関口総経理中川品質総監HMCI-S堀池副総経理生産支援部飯尾部長輪品改部武藤室長中国品改部岩本,、量产以后所发生的制造品题的解析费用关于委托品改部解析的费用，SDH同意负担。但要明确以下内容，让合资伙伴可认同的内容。日本品改部解析的必要性以及费用（正当的经费）是恰当的。、关于费用的送金（支付）SDH负担的打算从2011年1月开始。费用的支付，为了能对应中国外汇管理局，内容要明确化。协议书协议或签订后开始。、商检行驶耐久费用有必要明确段确以后的实走耐久的目的。（合资伙伴对段确以后的耐久目的没有理解）考虑到今后向据点移管耐久业务，认为向现地置换模式这个手段是恰当的。此项支付支援费用。（现地模式置换、支援、指导仅支付段确，之后移交给JV)、中国品改部的经费费用对效果明确后再判断。（如果是对应据点需求的活动，同意的方向。例：人材育成）,HM对出口日本机种QIC解析费提出依据,投资分析,2013 技术支援投资计划,投资分析,1、专项支援： 2种 2、解析支援： 3种,投资分析,一、内销部分（三包费用649万元，净损失253万元）,1、摩托车：三包费用589万元，净损失203万元,2、电动车：三包费用60万元，净损失50万元,电动车12年销量较少, 现处于摸索阶段，故暂时参考行业其他品牌并结合SDH摩托车经验设定数据；保修期内辆车三包费用1.5（元/台/月）-市场调查新大洲派乐及爱玛电动车大约是2.5元,考虑我司品质控制优势,取他们的60%，全年月均保修数量3.33万台（保修期按1.5年计算），故全年费用：3.33*12*1.560（万元）；三包索赔率16%-根据截