第三章人力资源规划ppt课件.ppt

第三章人力资源规划 人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统 人力资源规划是人力资源管理上的航标 开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商 企业最初从来不定什么计划 缺人了 就现去人才市场招聘 企业日益正规后 开始每年年初定计划 收入多少 利润多少 产量多少 员工定编人数多少等等 人数少的可以新招聘 人数超编的就要求减人 一般在年初招聘新员工 可是 因为一年中不时的有人升职 有人平调 有人降职 有人辞职 年初又有编制限制不能多招 而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑 开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理 近来由于3名高级技术工人退休 2名跳槽 生产线立即瘫痪 集团总经理召开紧急会议 命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺 恢复生产 人力资源经理两个晚上没睡觉 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间 最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人 使生产线重新开始了运转 开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理刚刚喘口气 地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了 不能接收前几天分过去的5名大学生 改要一个懂技术有外资企业经验的专家 人力资源经理不由怒气冲冲地说 是你自己说缺人 我才招来的 现在你又不要了 地区经理说 是啊 我两个月前缺人 你现在才给我 现在早就不缺了 由于总部战略决策发生变化 需要一个懂技术有外资企业经验的专家 还要麻烦你 开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理分辩道 招人也是需要时间的 我又不是孙悟空 你一说缺人 我就变出一个给你 人力资源经理感到在这家单位工作压力很大 问题 人力资源经理的压力来自哪里 开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理 当出现职位空缺时 企业是如何应对的 多数企业 被跳槽打个措手不及 在出现职位空缺时 想办法招人填补它 应急性管理 这是不是好办法呢 好的办法 在出现职位空缺之前 就做好填补的准备 人力资源规划 第一节人力资源规划概述 一 人力资源规划的定义 人力资源规划 是指一个组织根据其战略目标和人力资源现状 为满足其在未来环境中对人力资源在数量和质量上的需要 而科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供给状况 制定人力资源获取 利用 保持 开发的策略 以确保组织战略目标实现和个人价值体现的一系列活动 概念要点如下 1 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行 2 人力资源规划应当包括两个部分的活动 一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测 二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡 3 人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行 怎样看待人力资源规划 规划是人力资源管理的基础性工作 规划不是反对变化 是预测变化 应对变化 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施 简而言之 服务于战略 受制于环境 政策作支撑 长远利益是目标 图示人力资源规划的含义 企业人力规划制定的原则 HRP要与企业战略相符 HRP要与企业发展阶段相适应 二 人力资源规划的作用 1 为什么需要进行人力资源规划外部环境的不断变化和运动组织内部各种因素不断运动和变化组织内外各种因素变化日益剧烈影响因素 宏观经济 企业管理层变化 政策法规 技术创新 企业经营状况 企业的人力资源部门人员的素质 二 人力资源规划的作用 2 人力资源规划的作用保障组织发展所需的人力资源促使技术和其他工作流程变革 提高竞争优势提高人员配置和使用效率优化员工队伍结构促进人力资源开发有利于管理者进行科学 有效的管理决策帮助适应并贯彻国家的有关法律和政策 二 人力资源规划的作用 3 人力资源规划工作收集 整理人员档案资料进行人力资源预测制定行动计划实施控制与评价 三 人力资源规划的内容 三 人力资源规划的内容人力资源规划的两个层次 对计划期内人力资源规划结果的总体描述 包括预测的需求和供给分别是多少 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体 人力资源规划的层次和主要内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中 长期内不同职务 部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位 补充人员的数量 对人员的要求 人员晋升政策 晋升时间 轮换工作的岗位情况 人员情况 轮换时间 培训对象 目的 内容 时间 地点 教员 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用变化 安置费 招募 选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出的变化 培训总投入 脱产人员工资及脱产损失 职业计划 薪酬福利计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 薪酬结构 工资总额 工资关系 福利项目及绩效与薪酬的对应 减少和预防劳动争议 改进劳动关系的目标和措施 培养费用 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主要内容 预算内容 一 影响人力资源需求的因素 经济发展水平产业结构技术水平国家总体发展规划 二 影响人力资源供给的因素 目前的人力资源供给状态人力资源流动情况工资因素非工资因素 工作因素 劳动者个人因素 四 人才的获得与培养渠道 一 人才获得的渠道1 内部选拔 内部晋升 员工推荐 轮岗 返聘2 外部招聘 报纸杂志招聘 校园招聘 招聘会 网络招聘 猎头公司 二 人才培养的渠道1 内部培训 岗前培训 在岗培训 自学2 外部培训 三 不同人力资源战略下获得与培养人才渠道的选择 第二节人力资源规划的编制程序与方法 一 人力资源规划的编制程序 预测未来的人力资源供给预测未来的人力资源需求供给与需求的平衡制定能满足人力资源需求的政策和措施评估规划的有效性并进行调整 控制和更新 1 2 3 4 5 人力资源规划业务流程图 二 人力资源规划的编制方法 一 人力资源需求预测方法 二 人力资源供给预测方法 三 编制人力资源规划1 对人力资源状况进行调查 分析和统计人员结构分析素质调查2 调查以人员基本数据为基础 并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行 一 人力资源需求预测方法 一 人力资源需求预测方法 人力资源需求预测方法 定性分析预测法 管理人员判断法 德尔菲法 转换比率分析法 回归分析法 定量分析预测法 适用于短期预测 工作负荷预测法 一 人力资源需求预测方法1 管理人员判断法 管理评价法 由企业高层主管 部门经理 人力资源经理等人员预测和判断企业在某一时段对劳动力的需求 分为上级估计法和下级估计法 主要缺点是容易犯主观错误 影响判断的主要因素是判断依据的真实性与判断者的经验 一 人力资源需求预测方法 2 德尔菲法 专家意见法 预测结果 一 人力资源需求预测方法2 德尔菲法 专家意见法 采用德尔菲法时需要注意以下几个问题 专家人数一般不少于30人 问卷的返回率应不低于60 以保证调查的权威性和广泛性 提高问卷质量 问题应该符合预测的目的并且表达明确 保证专家都从同一个角度去理解问题 避免造成误解和歧义 要给专家提供充分的资料和信息 使他们能够进行判断和预测 同时结果不要求十分精确 专家们只要给出粗略的数字即可 要取得参与专家们的支持 确保他们能够认真进行每一次预测 同时也要向公司高层说明预测的意义和作用 取得高层的支持 一 人力资源需求预测方法3 比例分析法 一 人力资源需求预测方法4 工作负荷预测法 一 人力资源需求预测方法4 工作负荷预测法 一 人力资源需求预测方法 5 回归分析法回归分析法 是研究一个或几个变量的变动对另一个变量的变动影响程度的方法 即根据资料 找出它们之间的关系式 用自变量的已知值去推测因变量的值或范围 任务 确定变量之间的数学关系式 对关系式的可信度进行统计检验 根据关系式和已知变量预测位置变量并给出其精确度 一 人力资源需求预测方法 5 回归分析法 1 一元线性回归分析法仅考虑人力资源需求本身的发展情况 2 多元回归预测法考虑时间或产量等单个因素 还考虑了两个或两个以上因素对人力资源需求的影响 它重视变量之间的因果关系 一元线性回归分析法 假设一个学校对教师的数量影响最大的因素是学生的数量 经过若干年份的积累 得到以下统计数据 某学校学生数与教师数统计数据 回归分析法例题 设学生数量是X 教师数量是Y 假设两者之间线性相关 回归方程为 Y a bX则系数a和b的计算公式为别为 最小二乘法 代入本例中得 a 6 32 b 0 11 则回归方程为 Y 6 32 0 11X 回归分析法例题 如果预测未来学生数量增长为1000人时 即X 1000 代入Y 6 32 0 11X得Y 6 32 0 11 1000 104所以 未来学生数量增长为1000人时教师的需求量为104人 二 人力资源供给预测方法 人力资源供给来源 可控性比较差 可控性强 是预测的侧重点 外部供给内部供给 第二节人力资源预测 外部人力资源供给分析模型 1 人力资源外部供给分析 外部人力资源供给的预测方法 1 相关因素预测法相关因素预测法 是指通过调查 分析和汇总找出影响劳动力市场供给的各种因素 分析各种影响因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度 预测未来劳动力市场的变化和发展规律 步骤 分析影响劳动力市场供给的主要因素 筛选 确定相关因素根据历史数据分析相关因素与劳动力供给变化之间的规律 找出相关因素与劳动力供给的数量关系预测相关因素的发展趋势和未来值预测劳动力供给的未来值 外部人力资源供给的预测方法 2 市场调查预测法市场调查预测法 是指人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查 运用科学的方法和手段 系统 客观 有目的地收集 整理 分析与劳动力市场有关的信息 在掌握最新劳动力市场动态的基础上 预测劳动力市场的发展规律和未来发展趋势 市场调查的程序选择调查方案的类型 普查 抽样调查 典型调查选择调查方法 文献查阅法 直接观察法 询问法 2 内部人力资源供给的预测方法 1 过渡矩阵 马尔可夫分析法 2 人力资源盘点法 人事资料清查法 3 人力接续法 补充 1 过渡矩阵 马尔可夫分析法 马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上 一般为1年 各类人员分布状况的一种动态预测方法 基本思想是找出过去人力资源流动的比例 依此来预测未来人力资源供给的情况 马尔可夫模型示例 2 人力资源盘点法 人力资源盘点法 是指对现有的人力资源数量 质量 结构进行核查 掌握目前拥有的人力资源状况 对短期内人力资源供给作出预测 步骤 人力资源部门策划 设计人力资源登记表在日常人力资源管理中 做好登记表的记录工作定期核查 盘点现有的人力资源状况根据记录数据和历次盘点状况预测组织内部未来的人力资源供给状况 2 人力资源盘点法 3 人力接续法 管理人员接替图 员工替换法 是对企业现有人员的状况作出评价 然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断 以此来预测企业潜在的内部供给 3 人力接续法 3 人力接续法 3 人力接续法 继任卡 员工接续表 三 编制人力资源规划人力资源规划的程序 评估人力资源规划 准备 预测 实施 评估 准备阶段 影响人力资源规划的因素 外部因素 包括政府的政策 法律 相关法规的出台 地区经济的发展状况 人口流动的速度 劳动力市场的状况 文化教育发展的水平 人们的择业观念的改变等因素 内部因素 企业战略的制定和调整 领导层的变化 技术创新引起的产品更新换代 企业的经营状况 企业管理的水平 人力资源部门人员的素质等因素 准备阶段 明确企业的发展战略与目标 企业的人力资源规划应服务于企业的战略目标 例 低成本战略 人力资源规划以严格控制成本作为目标 聘用成本控制专家 分析现有员工需求 合并工作岗位 提高劳动效率 减少劳动成本和费用 解聘多余人员 准备阶段 分析现有人力资源现状 掌握企业现有人力资源库存及职务现状 通过分析企业人事档案或人力资源数据库 了解人力资源管理的基础信息 人力资源库包括 员工的姓名 性别 出生年月 工作年限 技术等级 工作经历 教育背景 培训及证书 外语能力 绩效评估结果 薪酬福利情况等内容 对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种类型员工的规模 变动情况 知识结构 工作能力 技术和经验专长等方面的特点 预测阶段 预测人力资源的需求量预测在某个时期企业需要人员的类型和数量 组织对劳动力的需求受到各种因素的影响 预测人力资源需求就是确定某些因素的变化将对人员产生的影响 预测人力资源的供应量通过分析所需人员的供给情况 确定能向组织提供此类人员的数量与来源 组织人力资源供给分为组织内部和组织外部两方面 组织内外部环境对人力资源的供给都将产生影响 确定人力资源的净需求 制定行动方案根据实际需要的人力资源数量与结构 制订具体的人力资源规划 以实现人力资源供需平衡 评估人力资源规划对人力资源规划做出反馈 以确定人力资源规划的效益 追踪规划的执行 及时修订规划 实施阶段与评估阶段 第四节人力资源规划的管理决策与效果分析 一 人力资源供需的平衡 人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡 因此在预测出人力资源的供给和需求之后 就要对这两者进行比较 并根据比较的结果来采取相应的措施 人力资源供需的平衡 二 人力资源规划的管理决策 一 人力资源短缺时的管理决策1 利用组织的现有人员 岗位调动 培训 提高劳动生产率2 从组织外部招聘短缺的人员 非全时工作人员 全时工作人员 临时工作人员 永久性工作人员3 降低对人员的要求 外包 放弃增加生产 用设备代替 解决人员短缺的措施 培训本组织职工 对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇 进行平行性岗位调动 适当进行岗位培训 延长员工工作时间或增加工作负荷量 给予超时超工作负荷的奖励 重新设计工作以提高员工的工作效率 雇用全日制临时工或非全日制临时工 改进技术或进行超前生产 制定招聘政策 向组织外进行招聘 调动现有员工的积极性 二 人力资源规划的管理决策 二 人力资源剩余时的管理决策1 永久性裁员 解雇 内退2 人员的重新配置 综合运用计划 培训 调配来进行人员平衡3 降低劳动力成本 临时关闭 暂时解雇 减少工作时间 分担工作 削减支付费用 解决人力资源过剩的一般策略 永久性地裁减或辞退职工 关闭一些不盈利的车间 或临时性关闭 进行提前退休 通过人力消耗缩减人员 劳动力转移 重新培训 调往新岗位 或适当储备一些人员 减少工作时间 随之亦减少相应工资 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位 并相应地减少工资 三 人力资源规划的控制 人力资源规划在实施的过程中应进行有效地控制 主要包括 建立完善的人力资源信息系统 人力资源供应控制 降低人力资源成本等 人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集 保存 分析和报告的过程 其作用是 为人力资源规划建立人事档案 通过人事档案对一些概念加以说明 如晋升人选的确定 工作调动 培训等 为领导者决策提供各种报告 人力资源供给控制主要包括以下工作 企业外部的人力资源供给源管理 企业内部人力资源供给源管理 重点 人力损耗的处理 人力资源合理利用 职工年龄分布 缺勤分析 职工的职业发展 裁员 小案例亚特兰大贝尔公司裁员失败 亚特兰大贝尔公司确信公司在1998年所需要的工人数量将会减少 但是由于面临一个坚决反对雇主解雇工人的工会 美国通讯工人工会 亚特兰大贝尔公司制定了一个代价极高的买断计划 所有工人都能够享受这一买断计划 但是他们却必须在雇用合同于1998年8月到期之前履行这一权利 到1998年6月 公司中大约1 3的工会会员 1 4万人 准备好了等待公司履行这一承诺 然而 公司的产品需求预测大大地低估了实际情况 贝尔公司的预测说 铜质配线的需求将会出现低迷 可是 实际上 由于许多产业用户以及家庭消费者为自己的传真机和调制解调器另外增加一条电话线 结果却导致铜线的订单大幅度增加 然而 贝尔公司经过减员之后的劳动力队伍已经无法满足生产的需要了 在许多像纽约这样交通严重堵塞的大都市 要求现有雇员加班加点进行生产的做法根本行不通 因此 一方面 亚特兰大贝尔公司原有的许多有经验的雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了 另一方面 在美国经济中劳动力存在总体短缺的情况下 公司又不得不用缺乏经验的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺 为了扭转局面 公司不得不在已经很慷慨的养老金计划之上再将受益水平提高25 以吸引雇员留下 这一事件的总体效果是 公司无论是对留下来的人还是对离开的人都同样提供了代价过于昂贵的奖励 四 人力资源规划的效果分析 1 评估 人力资源供求是否平衡 组织制定的相关人力资源管理政策与措施是否科学有效2 人力资源供求平衡涉及整个组织的净需求每一个工作岗位的净需求3 人力资源规划的有效性还取决于社会标准和观察的角度 案例 韦尔奇的伯乐 1998年 美国的GE公司以93亿美元的利润 名列世界500强第一位 GE公司辉煌的业绩的主要创造者是执掌GE公司的董事长 总裁要职18年之久的杰克 韦尔奇 那么韦尔奇无疑是千里马了 千里马固然伟大 但如果没有伯乐 千里马能有机会建功立业吗 谁是韦尔奇的伯乐 他就是韦尔奇的前任雷吉 琼斯 雷吉 琼斯花7年的时间物色和考察韦尔奇 这7年 谱写了GE公司历史上最辉煌的乐章 任用韦尔奇 是GE公司历史上最成功的决策 1974年 琼斯担任GE公司的董事长才3年 但他已经着手挑选自己的接班人 这时候他57岁 离65岁退休还有8年 琼斯一直认定 他要找一个与自己风格不一样的 能领导GE公司改革的人 对于继承人 琼斯的脑子里没有一个现成的合适人选 于是 他要求人事部门给他准备一个清单 但他的要求被委婉地拒绝了 人事部门认为这至少是10年以后的事情 但在琼斯的强烈要求下 人事部门提供了一个有96名候选人的名单 这时 琼斯发现名单上少了一个应该有的人 那就是负责塑料企业的杰克 韦尔奇 人事部门的人却看法不同 他们说韦尔奇好闹独立 为人特别 琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的圈子 经过筛选 候选人减少到11人 韦尔奇就在其中 经过多年的考察 各位候选人在琼斯心目中的形象也清晰了 后来 经过多次面试和各项测试 不仅琼斯 GE公司其他19名董事都同意推举韦尔奇为下一任的董事长 案例引进 鲶鱼 培育竞争 日本本田公司对许多企业考察时发现 企业人员由三种类型构成 一是不可缺少的干才 约占20 二是以公司为家辛苦工作的人才 约占60 三是终日游荡 拖后腿的 蠢才 或 废才 如何使第三种人减少 使第一种 第二种人增加呢 本田公司从挪威人运输沙丁鱼时放入鲶鱼的做法中得到了启发 挪威人捕沙丁鱼时 抵港时 如果鱼活着 卖价要比死鱼高出许多 渔民们千方百计地让鱼活着返港 几年后 他们总算解决了这个难题 办法很简单 在水槽中放入一条鲶鱼 受到威胁的沙丁鱼为了避免被鲶鱼吃掉 迅速游动起来 这样一来 沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地运到海港 这种现象被管理界称为 鲶鱼效应 案例引进 鲶鱼 培育竞争 本田公司根据 鲶鱼效应 原理 重点从外部 中途聘用 一些精明强干 思维敏捷的25 55岁的生力军 甚至着意聘请常务董事一级的 大鲶鱼 让公司上下的 沙丁鱼 都有 触电 的