学习地图类搜集

对于许多主管或经理来说 是当了经理后才学习当经理的 一 项权威的研究表明 有 56 的经理人 是在上任后才开始学习管理 和领导力 实践证明这种被动式的学习方式的效果不佳 如何避免这种被动的人才培养方式 使员工能够从容应对轮岗 或晋升呢 在我们看来 指引是非常重要的工具 公司的组织结构 往往错综复杂 每个岗位所要求的能力技能各有所不同 员工在其 间工作和寻求发展 就如同开车一般 需要一个详细的指引 并时 时刻刻进行加油充电 维持不断前行的动力和能量 这就是学习地 图的关键意义 什么是学习地图什么是学习地图 学习地图 Learning Maps 是指以能力发展路径和职业规划 为主轴而设计的一系列学习活动 是员工在企业内学习发展路径的 直接体现 在这些学习活动中 可以包括传统的课程培训 也可包 括其他的诸多新兴学习方式 如行动学习 在线学习等 通过学习地图 员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企 业开始 直至成为公司最高领导人的学习发展路径 学习地图中拥 有不同的学习路径 如业务线条学习路径 管理线条学习路径等 在学习地图中 除了给不同层级 不同岗位的员工提供具有针 对性的学习内容外 有两个关键要素是值得特别关注的 晋级包 和轮岗包 晋级包 职业生涯纵向跃迁的晋级学习包 当员工的职业发展 走向更高层级时 帮助员工更快 更好地适应新的工作 为员工提 供晋级学习与发展课程 例如 当基层员工需要晋级成为管理人员 时 将得到从专业到管理的学习内容 帮助员工提升从专业能力到 管理能力 学习管理技巧及工具等 轮岗包 职业生涯横向转换的轮岗学习包 当员工在不同的岗 位 不同的部门之间发生职业生涯转换时 将为其提供转换目标所 需要的必要的学习和发展内容 以求得在较短的时间内能快速掌握 新岗位的工作内容 简言之 学习地图整合了岗位能力模型 职业发展通道和企业 中的学习资源 从而为员工在企业中的学习发展提供导航 为什么需要学习地图为什么需要学习地图 高度决定视野 角度改变观念 尺度把握人生 这是 CCTV10 的著名广告词 也对应着为什么需要学习地图三个最好的理 由 一 尺度 为员工职业发展提供动态的能力标尺一 尺度 为员工职业发展提供动态的能力标尺 传统上基于能力清单的课程体系 可以让每个岗位的员工明确 自己的学习与发展内容 但是 这仅仅是一种静态的框架 没有根 据员工的职业发展通道形成具体的路径 没有在员工岗位转换 跃 迁的时候给予相应的学习支持 而学习地图可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整 从新 员工到转正后成为普通员工 员工的学习与发展是单线条的 当成 为骨干员工之后 员工需要面临是走专家路线或是管理路线的抉择 学习地图在这里分叉 即进入 Y 型发展通道 学习地图为员工的职业生涯发展提供不同的通道 让企业中不 同特点的员工都能尽其所能 学习地图具有很强的适用性 针对每 一个岗位或者是每一个亚职位族 学习地图均能提供 Y 型发展通 道 当员工职业生涯发展意愿或工作安排发生变动时 还为这种选 择和安排提供不同岗位的轮岗包 同时 根据企业发展的不同需要 管理培训生及储备干部的学 习发展路径也可以在学习地图上有所体现 因此 学习地图具有很 强的适用性 二 角度 不仅方便企业 更有益于员工 二 角度 不仅方便企业 更有益于员工 学习地图是培训管理的指南针 将为培训部门提供培训管理的 统一视角 学习地图清晰地指出了学习的内容及先后次序 培训部 门只需要将这些内容与员工的现状进行对比 就能够得到相应的培 训需求 从而建立系统 科学的培训规划 学习地图有效地整合大 量学习资源 无论是传统的课程资源还是更新颖的行动学习 e Learning 等等 从培训部门的角度看 员工在各个阶段进行学习内 容的选择 而培训部门可以根据年度培训资源的情况 培训经费的 多少等具体条件 确定适合的学习方式 从而提供相应的学习活动 从员工角度来看 学习地图是员工在企业中学习发展的导航系 统 学习地图能清晰地告诉员工 在能力发展的每个阶段应该学习 什么内容 努力的方向和目标是什么 晋级和轮岗应该具备什么样 的能力 一名新员工 在刚刚加入企业时 往往不辨方向 不识路 途 借助学习地图中的 学习发展手册 员工可以看到自己成功 的终点以及通向成功的路途 在路途中 应知 应会 应用的学习 内容被清楚有序地标识出来 同时 根据学习内容的特点 也标注 了最佳的学习方法 资源配置和测量标准 以及不同学习阶段的里 程碑 在学习地图背后可以构建一个 评价中心 员工通过评价中 心可以测评出自我的 能力曲线 可借助学习发展部门或者直线 上级经理的指导 拟定出个人学习发展计划 即 学习路线 三 高度 超越通常意义上的课程体系 三 高度 超越通常意义上的课程体系 学习就是去上一堂一堂的培训课程吗 显然不是 学习地图关 注的核心内容大大超越了通常意义上的课程体系 能从一个更高的 视野来审视对员工学习的支持 课程在这里仅仅是诸多学习内容的 载体之一 上课也仅仅是一组学习活动中的一个环节而已 员工能力的提升需要丰富的 营养套餐 这些学习内容需要 做到针对性和多样化 并和能力需求紧密匹配 根据不同的层级涉 及到的不同技能知识点 为学习者配备丰富的餐点 是决定学习地 图 导航性能 的关键因素 在学习地图的理念中 以学习者为中 心的学习最好是 自助餐 的形式 在学习地图中 员工可以自选适合自己学习偏好和学习需求的 学习活动 学习活动是旨在完成特定学习目标而进行的各种学习操 作的总和 是采用一种或多种学习方式 学习一种或多种学习内容 的行为 设计 组合 与一个知识点或技能相匹配 我们可以在学 习地图中为员工提供多种学习方式 去教室上课 或在网上自学 也可以去参加一个行动学习 或者加盟一个针对性的实践社团等等 如何绘制学习地图如何绘制学习地图 根据企业中学习地图覆盖范围 学习主体的不同 学习地图可 以分为以下三种类型 1 整体型 针对公司全员的学习地图 如 Sanofi Aventies 和东莞移动的学习地图 2 群体型 针对公司中的关键群体 如核心管理层 后备干 部或新员工等 如西门子卓越领导学习地图 3 重点岗位型 针对公司中的重点岗位 重点序列建立的学 习地图 当公司中的培训资源 培训费用有限时能够有的放矢地投 入 如在安利公司 进行学习地图建设时重点考虑的就是人数众多 对于公司发展极为重要的销售队伍 无论是何种学习地图 其绘制方法的关键步骤都是一样的 包括 四个步骤 岗位梳理 能力分析 内容设计以及体系建立 四步骤 的成果分别是岗位库及职业发展路径 能力地图或能力模型 学习 内容及学习活动 最终统合为学习地图以及员工学习发展手册 步骤一 岗位梳理步骤一 岗位梳理 通过岗位梳理 合并工作职责相近的岗位 划定职位族 将大 大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度 同时结合公 司员工的职业发展路径 明确各岗位族的职业发展通道 步骤二 能力分析步骤二 能力分析 针对不同的工作岗位进行能力分析 通过行为事件访谈 战略 研讨会 能力分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图 的关键支撑 能力分析包括能力识别 能力分类以及能力分级三部 分 基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目 而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求 优异的企业学 习地图需建立在良好的能力模型基础之上 而良好的能力模型应当 具备以下四个特点 可衡量或可观察的 全面的 独立的并且具有 清晰的描述 在这一过程中 能力地图的构建将解决困扰诸多培训管理者的 问题 是不是一定要有能力模型才能建立课程体系 答案是显而易 见的 有能力模型无疑能成为学习地图的有力基石 但没有能力模 型 培训部门也可以通过对能力地图的梳理构建出切合实际需要的 学习地图 并且能力地图也可作为将来企业进行能力模型建设的参 考依据 步骤三 内容设计步骤三 内容设计 学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段 基本步骤依然 有三 学习内容获取 学习内容分类以及学习内容分级 学习内容获取主要完成能力的学习内容映射 针对所建立的能 力模型 一一建立对应的提升措施 可以是传统面授学习内容 也 可以是在线学习学习内容 亦或是更广义概念的学习活动 例如内 部研讨 读书会等等 在选定能力后 首先应分析能力描述信息 挖掘该能力的关键 要点 其次 确定学习内容的听众对象 不同培训对象所需求的学 习内容差别很大 例如面向管理层可提供一些抽象 深层次的理论 阅读材料 而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形 式 分析能力描述信息并确定培训对象后 可检索已有的培训资源 包括企业内部 合作伙伴以及市场供应 若已有成熟学习内容 则 可直接购买 若无 则可考虑进行模块化的学习单元的开发或者设 计 指模块化的学习材料 如某学习内容的某章节 最后 组装 形成所需的学习学习内容 完成学习内容映射 学习内容获取后 应当依据前阶段能力的分类与分级 相应地 对学习内容进行分类与分级 形成各职位族的专业技能类学习内容 以及较通用的管理培训类学习内容 步骤四 体系建立步骤四 体系建立 汇总所有的学习内容 根据员工不同职业发展路径的要求 将 学习内容分为新员工学习内容 普通员工学习内容 管理路径学习 内容 专业路径学习内容 并按照职业发展路径形成相应的晋级包 依据岗位核心工作要点形成轮岗包 至此 可形成清晰完整的企业 学习地图 学习发展手册是学习地图在员工层面应用的最佳方式 基于学 习地图 学习发展手册通过更为直观化 生动化的形式和更丰富的 阅读内容 将员工在企业中的学习路径娓娓道来 帮助员工不断明 晰自己所处的位置和未来发展方向 不断激发员工的学习兴趣 将岗位能力 学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图 对于企业学习发展以及培训管理工作而言 不仅可以在运营层面上 进阶提升 更可以在战略层面上发挥卓越的功效 透过学习地图方 法 可以将公司的战略地图转化为能力地图 再将能力地图转化为 学习地图 从而把公司战略发展和员工能力提升紧密关联 案例一 西门子案例一 西门子 卓越领导卓越领导 项目项目 西门子卓越领导 管理培训 Siemens Leadership Excellence 是西门子人才培养体系中最有特色的一部分 该项目 是在学习地图方法的指引下 以领导力模型为基础 以职业生涯发 展规划为主轴 为管理人员设计开发了与发展节点相对应的学习活 动 该项目由五个级别组成 Sl S5 各个级别的管理培训课程与 受训员工的职能级别一一对应 例如接受 MC 课程的员工 其职能级 别也在 5 级 对管理培训课程的效果评估与考察该员工是否符合晋 升标准的工作是同步进行的 如果员工得到晋升 其职能级别得到 提升 自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训 各级均以参 加前一级所获得的技能为基础 如 S5 面向具有潜在管理才能的员工 目的是提高被培训者的自 我管理和团队建设能力 培训内容包括企业文化 职业计划 自我 管理 客户服务与战略技能 S4 面向高潜力的初级管理人员 培训 目的是使被培训者具备初级管理的能力 内容包括质量与生产效率 管理 金融管理 流程管理 组织建设及团队行为等 从 S5 到 S1 所有的学习活动是混合式的 包括研讨会 远程教学 多媒体 教学及参与实际项目等多种形式 持续时间为 5 10 个月 案例二案例二 Sanofi AventiesSanofi Aventies 的学习地图的学习地图 Sanofi Aventies 美国制药业的巨头之一 16000 名员工分布 在美国 14 个不同的地区 该公司 2006 年运用学习地图方法 将专 业能力模型 职业生涯和学习活动有机整合在一起 为员工提供了 一个自我学习的导航系统 借助学习导航 员工只需要明确自己的 发展方向 就可以在学习地图上自主选择适合自己的 营养套餐 学习地图中整合了 700 门以上不同学习形式的学习资源 如教材 视频 在线学习 课堂授课 学习社区等 可以充分满足员工的发 展需要 该公司因为该项目而成功获得了 ASTD 2007 年度的最佳实 践奖 学习地图不仅成功地帮助公司达到它的销售目标 它也增强 了学习对于支持业务发展的力量 学习地图的实施让学习和个人发 展建立了比以往更紧密的联系 也是我们进行学习型组织建设的宝 贵经验 Mike Capaldi 销售培训与领导力发展副总裁 案例三案例三 东莞移动 东莞移动 在东莞移动 该公司人力资源部为员工绘制了清晰的学习地图 围绕学习地图 东莞移动的员工可以以 职业发展生涯 为目标 以 能力提升 为导向建构自己的 个人学习发展计划 安排自 我学习进程 首先 东莞移动的每一个员工从学习地图中的学习发 展手册中了解自己在企业中的学习发展路径 经过评价中心分析能 力短板 或者通过绩效分析明确重点提升能力 然后 员工与上级 领导 人力资源部一起 从学习地图出发制定当年度的个人学习计 划 培训部门汇总后形成公司全年的培训计划 最后 员工参与学 习后 获得必要的能力 同时在学习地图上往前迈进一步 成为下 一次学习开始的起点 当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时 他们切身感受到自己离成功越来越近了 对于学习的激情和热情也 自然能被不断激发 整个过程不断循环 在东莞移动营造了持续学 习的学习文化氛围 案例 四 周大福 1929 年创立于香港 经营珠宝首饰已经有近 80 年的历史 从 1998 年进入中国大陆至今 在短短的 11 年时间里 该公司取得了令人称 道的业绩 分店数量突破 900 间 员工数量超过 15000 人 品牌价值及 综合市场占有率在国内珠宝业界均首屈一指 为了打造 华人第一珠宝 品牌 周大福在企业运营管理稳步发展的同时 于 2008 年启动了筹建 周大福管理学院 的工作 周大福方面表示 周大福管理学院 的首要工作是如何在支持实 现业务目标的同时解决员工发展现状中 人力素质 的短板问题 提高 员工能力与岗位的匹配度 因此该项目在运作之初就围绕 学习地图 确立了两个核心重点 即 以能力模型构建与优化为基础 适需打造员工发展学习地图 以学习地图为核心完善员工学习培育体系 推动学习型组织的发展 进程 能力模型能力模型 构建学习地图的基石构建学习地图的基石 周大福学习地图的制定是以公司的岗位能力模型的构建和优化作为 基础的 据周大福人力资源部介绍 该公司现有岗位能力模型根据职位 所承担职能和专业分工的不同 划分为品牌线 营销线和综合线三个线 条 每一个线条对应公司组织结构设置的特点 相对区分出岗位职能的 稳定性和人员职责的独立性 即体现出一个线条涵盖不同具有关联性的 部门 科 如品牌线则涵盖品牌管理科 品牌工程科 客户服务科 视觉 管理科和市场推广科 每一个科代表着在一个线条下相对稳定和独立 的职位族 而根据能力发展要求和工作职责 周大福方面对每个职位族再次进 行了梳理 从而呈现出不同的工作岗位对应不同的亚职位族的态势 如 客户服务科职位族可以拆分出会员资料 会员礼品 会员活动 项目管 理 呼叫中心五个亚职位族 据周大福人力资源部介绍 该公司的每一个亚职位族都具有典型的 职责 也就是职能模块 如 呼叫中心 亚职位族就包含接收顾客反馈 情况跟进解决 致电调查及回访收集信息整理等具体工作职责 不同 的工作职责要求具备相应的技能 能力 如接待顾客反馈情况的处理就 要求具备一定的投诉处理技巧的能力 由此映射出各能力所对应的学 习内容 在这三个专业线条之外 周大福还专门针对企业管理人员设置了一 条管理规划发展路线 在总结了作为管理人员所具备的核心能力后 提 炼出适用于所有管理人员的学习 提升能力指引 并配合提供相应的培 训及学习 据周大福人力资源部介绍 主要措施有以下三方面 1 与国内顶级知名高校携手 对企业管理人员做培训需求调查后 有针对性地聘请知名教授 学者 行业专家做专项培训 2 鼓励管理人员重视自我价值提升 加快并带领学习型团队的形成 公司制定 长青计划 提供资源 经费让管理人员深入高校进行学历进 修 3 对于高层管理人员晋升的考核采取实践项目管理的方式 即给定 管理人员综合任务和项目 通过管理人员项目策划 执行 跟进 协调 促成目标实现等过程全方位对管理人员综合能力与素质进行考核与评估 学习地图的制定学习地图的制定 为员工设计进步的阶梯为员工设计进步的阶梯 在岗位能力模型的基础上 周大福得以开始构建整个公司的学习地 图 周大福方面表示 学习地图绘制的过程实际也是员工学习发展体系 规划完善的过程 这一过程以工作分析为出发点 结合企业的发展目标 与规划及对员工能力素质的要求 重新对不同部门 不同职位人员的岗 位职责进行分析与整理 该公司将 职位族 依据专业分工进行划分 对 亚职位族 重新进行梳理 整合 职能模块 提炼员工核心能力 要求 最终归纳出适合全体员工适用的 公司通用能力 适用于专业 性质相近的 线条通用能力 与 专业能力 以及适用于不同亚职位 具体岗位 的能力 并且将这些能力细化到不同级别不同职位及工作 操作的流程中 周大福学习地图绘制的具体步骤依次为优化职位族 整合职能模 块 梳理能力模型 优化课程体系 建立学习地图 制定个人 计划 其中前四步为关键步骤 不同阶段的学习地图不同阶段的学习地图 促进个人与企业方向的融合促进个人与企业方向的融合 周大福方面强调 学习地图的设置体现了员工在企业所经历的不同 发展阶段 同时与公司现有的职位设定相接轨 不同阶段员工所接受的 培育不同 学习的课程 所锻炼的能力及提升的素质也不同 因此其职 业培养的目的也就不同 以纵向晋升的学习规划路径为例 周大福的设计目的是进一步完善 规范企业人员晋升选拔及考核 使员工晋升渠道透明化 学习提升关键 能力透明化 同时能力模型和学习地图可为员工晋升机制提供更科学系 统的参考 为优化组织管理人员结构提供依据 而对于横向轮岗的学习 环节的设置 其主要目的是配合晋升与转职调职前先行增进员工对新职 位能力要求 职责基础认知的过程 以提升晋升与转职调职后人岗匹配 的适应度 降低人事调整的风险 周大福人力资源部强调 纵向晋升和横向轮岗这两个不同的关键环 节可以成为部门主管人事调整决策前的试剂 确保人事调整前员工训练 辅导贴近变动后实际工作的要求 同时也为员工申请调职前自我考量提 供指引参考 引导员工正确看待职位工作 从而有针对性地 更明确地 确立个人职业选择与路径发展 使个人职业规划与公司一致 实施效果实施效果 完善现有管理完善现有管理 推进公司蓝图推进公司蓝图 提高员工招聘选拔适需度提高员工招聘选拔适需度 周大福方面透露 能力模型与学习地图的构建 使得各部门 科负责 人对于人力需求的能力选拔有了更清晰的认识 不再局限于选拔适合岗 位工作的员工 而将选人用人的眼光放在了寻找具有更大潜力的新员工 上 通过学习地图中所体现的不同职位 岗位的能力素质要求将部门 科 用人的标准形成规范化 在员工招聘之时统一员工入职的能力水准 以 统一的测试标准验证能力素质 从而使 人力素质 的短板问题从源头 得到了有效控制 提升部门 科自主学习参与度提升部门 科自主学习参与度 此外 学习地图的使用不仅明确了周大福部门内部不同职位学习的 规划路径 同时增进了不同部门之间对职能定位以及对能力要求的了解 对部门之间相互合作与工作认同起到了促进作用 同时 透过学习地图 的使用 周大福的部门主管在了解内部员工 明确岗位发展能力与素质 要求后 可以自行开展部门内部 跨部门的学习 交流 辅导 分享提 升活动 提升了组织学习的氛围及员工参与度 周大福中国营运管理中心品牌部品牌管理科副经理曹丝丝表示 作 为品牌管理人员 学习地图的使用帮助她对公司整体品牌线的职位族及 与品牌管理息息相关的其他部门 科的亚职位族有了清晰的认识 她所带 领的团队在开展工作 如 确立品牌管理项目并作可行性分析 以及在 制定品牌管理标准 时 相同或不同线的部门 科所反映出的岗位职 能与要求及人员能力素质都带给他们更多 更周全的考量因素 一定程 度上提升了品牌管理标准的认同与有效执行 周大福人力资源部认为 部门 科之间彼此了解清楚对方的具体工 作职能与人员能力素质要求 可以更方便于日常工作事宜的沟通 加快 沟通信息的有效传递 从而降低了沟通中的不确定性 在提高工作效率 的同时增进了部门 科之间的合作默契 对于培养下属 也有效避免了同 一亚职位族培养过程中方式 内容 考量标准不统一的问题 这对于如 何在组织 团队内部复制优秀员工提供了参考指引 周大福中国营运管理中心行政副经理邱尔 表示 实施 周大福管 理学院项目 是公司内部发展战略的决策 也是外部竞争环境驱动下的 长远规划 管理学院的建设需要 一个坚持 两个保持 才能帮助公司 实现 打造华人第一珠宝品牌 的目标 这其中的 一个坚持 就是坚 持让全体员工明确在公司自我学习发展的规划路径 并最大限度地透过 培育 帮助员工实现规划 体现在现阶段就是坚持推行并有效使用 学 习地图 发现员工的技能差距发现员工的技能差距 发现组织需要在哪些领域提高能力 这是任何变革努力中的重要一 步 这种技能在削减开支 必须用有限的培训资源来缩小在竞争力方 面妨碍企业实现业务目标的重大差距的时期特别有帮助 然而 许多培训计划没有产生所希望的结果 其中一个原因是 通 常人们在推出这些计划时 并不了解员工现有技能中存在的差距 我们 发现 准确了解这些学习需求的一个好方法是对员工进行调查 让他们 对自己同行当前的技能水平以及其团队要取得成功所必须达到的技能水 平进行评估 这种让员工参与的做法有一个额外的优势 它强调雇员对 自己学习需求的意识 并有助于克服对学习新技能的任何抵触情绪 一家实现了重大绩效转变的制造业企业意识到大规模提高能力的计 划所需的费用 它选择了对现场领导 中层经理和一线主管进行调查 该公司采用热图 heat map 对调查结果进行了形象化的展示 他们发 现 一个地区的中层经理需要提高业务能力方面的培训 而另一个地区 的中层经理却需要弥补领导力方面的差距 调查结果使该企业认识到 他们可以针对每个团队最亟需提高的能力 推出有针对性的培训计划 从而节约资金 并提高自身成功的可能性 李智 陈烨 绘制学习地图李智 陈烨 绘制学习地图 2008 09 17 15 09 57 来源 中国人力资源开发网 简称 中人网 作者 李智 陈 烨 跟贴 0 0 条 分享到 QQ 空间 新浪微博 开心网 人人网 有句广告词这么说 我是当了爸爸之后才学习当爸爸的 同样一句话 也适用在许 多主管或经理身上 对他们来说 同样也是 我是当了经理后才学习当经理的 一项权 威的研究表明 有 56 的经理人 是在上任后才开始学习管理和领导力 如何避免这样的人才培养不力 员工如何才能从容应对轮岗或晋升 公司的组织结构 往往错综复杂 一个个岗位所要求的能力技能又有所不同 员工在其间工作和寻求发展 就如同开车 一般 需要一个详细的指引 并时时刻刻进行加油充电 维持不断前行的 动力和能量 这就是学习地图的关键意义 一 什么是学习地图一 什么是学习地图 学习地图 是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动 是员工 在企业内学习发展路径的直接体现 在这些学习活动中 可能包括传统的课程培训也可包 括其他的诸多新兴学习方式 如行动学习 研讨会等 通过学习地图 员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始 直至成为公司 最高领导人的学习发展路径 如图表 1 所示 学习地图中拥有不同的学习路径 如业务线 条学习路径 管理线条学习路径等 在学习地图中 除了给不同层级 不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容外 有 两个关键要素是值得特别关注的 晋级包和轮岗包 晋级包 职业生涯纵向跃迁的晋级学习包 当员工的职业发展走向更高层级时 为了 帮助员工更快 更好地适应新的工作 为员工提供晋级学习与发展课程 例如 当基层员 工需要晋级成为管理人员时 将得到从专业到管理的学习内容 帮助员工提升从专业能力 到管理能力 学习管理技巧及工具等 轮岗包 职业生涯横向转换的轮岗学习包 当员工在不同的岗位 不同的部门之间发 生职业生涯转换时 将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容 以在较短的时 间内能快速掌握新岗位的工作内容 在我们的协助下 一汽大众绘制了清晰的学习地图 以岗位能力模型为基础 在明晰 职业发展路径的前提下 给于员工系统的学习规划 先进的学习方法和丰富的学习内容 使员工从进入公司开始 到成长成为一名优秀的管理人员 在这一过程中的每一阶段都有 相应的学习支持 二 为什么需要学习地图二 为什么需要学习地图 高度决定视野 角度改变观念 尺度把握人生 这是 CCTV10 的著名广告词 也是为 什么需要学习地图三个最好的理由 一 尺度 为员工职业发展提供动态的能力标尺 传统上基于能力清单的课程体系 可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容 但是 这仅仅是一种静态的框架 没有根据员工的职业生涯通道和职业生涯发展形成具体 的路径 在员工岗位转换 跃迁的时候没有相应的学习与发展节点予以对应 而学习地图可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整 从新员工到转正后成为普通 员工 员工的学习与发展是单线条的 当成为骨干员工之后 员工需要面临是走专家路线 或是管理路线的抉择 学习地图在这里分叉管理通道 分别进入专家路线和管理路线 即 Y 型发展通道 学习地图为员工的职业生涯发展提供不同的通道 让企业中不同特点的员工都能尽其 所能 学习地图具有很强的适用性 针对每一个岗位或者是每一个亚职位族 学习地图均 能提供 Y 型发展通道 当员工职业生涯发展意愿或工作安排发生变动时 还为这种选择和 安排提供不同岗位的轮岗包 同时 根据企业发展的不同需要 管理培训生及储备干部的学习发展路径也可以在学 习地图上有所体现 因此 学习地图具有很强的适用性 二 角度 不仅方便企业 更有益于员工 学习地图既满足员工个人发展的需要 又便于培训部门管理实施 从培训部门的尺度看 员工在各个阶段进行学习内容的选择 而培训部门可以根据年 度培训资源的情况 培训经费的多少等具体条件 确定适合的学习方式 从而提供相应的 学习活动 例如 对于轮岗非常频繁的企业来说 学习地图中轮岗包的设计应以岗位标准 化课程为主 提供给员工 2 3h 的在线学习课程 能够迅速掌握新岗位的工作要求 而对于 晋升成为管理人员的轮岗而言 轮岗包的内容应更为具体 多个内容组合成为一个大的行 动学习项目更适合 从员工角度来看 学习地图能清晰的告诉员工 在能力发展的每个阶段应该学习什么 内容 努力的方向和目标是什么 晋级和轮岗应该具备什么样的能力 同时 也能让员工 深入理解到学习内容和学习目标之间的关 性 并以 职业发展生涯为目标 以能力提升 为导向 建构自己的 个人学习发展计划 如图表 2 所示 在众多课程中 拟定出最适当 且最佳的课程修习路径 养成 自主学习 的能动性 安排自我学习进程 个人学习发展计划让员工从被动等待公司安排培训 变为是主动要学习 从公司培训 部门要为员工的培训负责 变为员工本人要对自己的学习成效负责 从公司提出培训要求 变为员工根据工作需要自己制定学习目标 三 高度 超越通常意义上的课程体系 学习就是去上一堂一堂的培训课程吗 显然不是 学习地图关注的核心内容大大超越 了通常意义上的课程体系 能从一个更高的视野来审视对员工学习的支持 课程在这里仅 仅是诸多学习内容的载体之一 上课也仅仅是一组学习活动中的一个环节而已 员工能力的提升需要丰富的 营养套餐 这些学习内容需要做到针对性和多样化 并 和能力需求紧密匹配 根据不同的层级涉及到的不同技能知识点 为学习者配备丰富的餐 点 是决定学习地图 导航性能 的关键因素 在学习地图的理念中 以学习者为中心的学 习最好是 自助餐 的形式 在学习地图中 员工可以自选适合自己学习偏好和学习需求的学习活动 与一个知识 点或技能相匹配 我们可以在学习地图中为员工提供多种学习方式 去教室上课 或在网 上自学 也可以去参加一个行动学习 或者加盟一个针对性的实践社团 等等 学习活动是旨在完成特定学习目标而进行的各种学习操作的总和 是采用一种或多种 学习方式 学习一种或多种学习内容的行为 设计 组合 在进行学习活动设计时 从不 同活动阶段入手 分析参与人群的需求特点 进行有针对性的体验杠杆设计 将有效提升 学习兴趣 但随着学习发展领域理论与实践的发展 各种新的学习方式层出不穷 引入多种学习 方式 不仅能让学习收到更好的效果 学习方式的多样化也是激发员工学习兴趣的重要手 段 但这时 如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式就变得更为复杂 以学习内容 的分类和学习方式的分类 进行某类学习内容最适宜的学习方式的分析与匹配 就可以得 出其对应的最佳学习方式 这是在绘制学习地图必须细细考量的关键因素 三 如何绘制学习地图三 如何绘制学习地图 学习地图的绘制方法包括四个步骤 工作分析 能力建模 课程设计以及体系建立 如下图所示 四步骤的成果分别是岗位库 能力库 学习内容以及学习地图 一 步骤一 工作分析 在企业学习地图绘制过程中 需要首先进行工作分析的原因在于 工作分析是基础性 的人力资源工作 如果对企业的组织结构 岗位说明未有全面清楚的了解 则在学习课程 的提供上将会出现偏差 工作分析也是岗位能力建模的基础 可靠有效的能力模型必须是 与企业特点紧密结合的 而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关 通过工作分析 合并工作职责