柳传志管理日志

柳传志管理日志 本书是“中国著名企业家管理日志”系列丛书的第一本。本套“中国著名企业家管理日志”丛书，旨在全面研究、总结中国企业家的管理思想及其管理理念、管理模式、管理方法、管理成果，将中国优秀的企业家在长期实践中形成的管理成果恰当的整理归纳，辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”，形成了一套有价值的“中国式管理思想丛书”。本套图书后续还有任正非管理日志张瑞敏管理日志王石管理日志马云管理日志郭台铭管理日志等。 柳传志作为中国最具影响力的企业家之一，他的管理思想和理念已经被业界 广为学习和借鉴，柳传志的管理思想最值得借鉴和学习的是，他每每能领先时代一步，不断有效升级。学习柳传志用于推动企业前进的理论和方法，成为中国乃至全球企业管理者的切实需要。本书第一次以“管理日志”的形式，将柳传志的管理思想按阶段分为 12 个主题，从多个角度对柳传志的成功管理之道做了准确的归纳和睿智而又精辟了论断。 本书由中国著名高校十大商学院院长联合推荐 厉以宁（北京大学） 钱颖一（清华大学） 张维炯（中欧商学院） 项兵（长江商学院） 陆雄文（复旦大学） 徐飞（上海交通大学） 王重鸣（浙江大学） 白长虹（南开 大学） 蓝海林（华南理工大学） 李光金（四川大学） 中国企业家的管理实践植根于中国的经济实践和文化土壤，具有鲜明的中国特色。中国著名企业家管理日志就是从企业家的实践出发，理论结合实际，注重实用，对于全国企业具有借鉴和参考价值。挖掘、研究、总结、整理、传播这些优秀管理思想，使之薪火相传，发扬光大，是一件很有意义的工作。 厉以宁 著名经济学家 北京大学光华管理学院名誉院长 正文 1 月 1 日 愿景非常重要 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景对于战略设计非 常重要，企业愿景如果不明确，肯定是不行的。很早之前我到北戴河看火车站边上有一个卖馅饼的老太太，馅饼样子很好看，可吃起来皮很厚，吃完之后觉得下次再不买了。老太太本来卖馅饼养家糊口，你走了人家还会卖给下一拨旅行者。你无从指责卖馅饼的老太太，因为她是不需要愿景的。 2006 年 6 月在中欧商学院的演讲：联想的战略制定和执行 背景分析 愿景这个词，在中国的词典里是没有的。“愿”就是心愿，“景”就是景象。对组织来说，它是一种意愿的表达 ,愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值 ,是组织哲学中最核心的内容 ,是组织最终 希望实现的图景。 简单地说， 愿景是一个预见未来的美景， 这个美景给人动力去做一件事情。 愿景不等同于目标，但包括柳传志在内的众多中国企业家更愿意用做到什么样的规模来给企业定目标，并在很长一段时间内把这一宏伟目标想当然地当成愿景。当然，数字对于做成一个什么样公司的愿景能有比较量化的描述，也符合许多中国企业家心目中的规模情结。以联想为例，曾在很长一段时间内把进军 500 强的目标自觉不自觉地混淆为自己的愿景。 行动指南 设立一个愿景，让其成为你或你所在组织走向成功的开始。 1 月 2 日 真心相信你的愿景 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 很多企业不太注意愿景，实际愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真的往这方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。 20 世纪 90 年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。 回顾联想的发展过程，虽然时间过了将近 20 年，营业额和市值都翻了成百上千番，但这些愿 景一直没有变化，一直激励和鼓舞着联想人。 愿景一定是企业发展的追求，是非常重要的。 2006 年 6 月在中欧商学院的演讲：联想的战略制定和执行 背景分析 概括地说，柳传志对联想的愿景的描述是：百年联想、国际化的联想和高科技的联想。随着成功改制、分拆交班和收购 C 业务这些大手笔的进行，柳传志提出的三大愿景中，前两大愿景开始变得可信。即便是目前还距离较远、争议最多的高科技联想愿景，也还是在努力地接近。至少在柳传志看来，这三个愿景是他和联想人的追求，是他真心相信的。 相比国际化的联想和高科技的联想的提 法，百年联想相对较空，很显然柳传志的这个愿景更多是希望联想能长久做下去，做成一个没有家族的家族企业，尽可能长地承载他的个人意志，换种说法，百年联想的背后是柳传志企业家精神的具体体现。 行动指南 愿景好比个人的长期志向，真心做未必能做得成，但不真心肯定做不成。 1 月 3 日 埋伏一支奇兵 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 记得曾茂朝所长是这样跟我讲的，他说，院里要削减事业经费， 5 年之内要削减为 0，成还是不成，现在都说不清楚，不如咱们先埋伏一支军队，你们先做这件事情，不行我再把你们接回来。万一这条路能走通，将来 我们所也不至于没饭吃。当时我们这些人，包括比我们年岁大的人，毕业以后一直在一个单位工作，没有换工作的，换工作比离婚还难，人人到一个地方就扎下去了，那时不要说出来办公司，连离开这个事业单位，也根本不敢想。所以回想起曾所长说的这番话和我们当时的实际行动，觉得是一种壮举。 1989 年 12 月在联想集团成立大会上的讲话：创办走向世界的计算机产业 背景分析 1984 年 10 月 11 日，计算所 (中国科学院计算技术研究所，简称计算所。 编者注 )向中科院提交成立“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”的报告，在公司宗 旨中提出：通过办公司可以摸索出科技成果转化为生产力的路子，同时也可以支持工资改革，稳定科研队伍。 11 月，公司正式成立，提出了“信誉和效率”的口号，标榜的任务是“开发推广国外先进的计算机技术和计算所的科研成果，培养和造就一批掌握先进计算机科学技术的人才，促进我国计算机事业的发展，为社会主义四化建设贡献力量”。 时任计算所所长的曾茂朝当时承诺，如果公司办不成可以回计算所，但出去的每个人都明白，回去之后什么都没有了，在中国当时的科研晋升体系中，资历所占的比重很大，比人家差两三年，提职、提薪什么都要排在后面。正是有 这样的一些顾虑，最早参与联想创业的 11 人中多为在计算所不得志的一些研究人员，至少在当时看来，这不能算一支很强悍的队伍，最多算一支奇兵。可谁也不曾想到，这支奇兵日后能发展壮大成为计算所、中科院乃至中关村、中国高科技产业化的一支主力军、排头兵。 行动指南 千里之行，始于足下。 1 月 4 日 我们希望能造出机器来 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 我们三年来所做的工作只是一个开局，周光召院长明确向我们提出了开创外向型高科技产业、形成规模经济的奋斗目标。而我们全体同志的想法和愿望是：我们希望能造出机器来，能造出我们 真正的国产机器来，能造出我们放在世界任何一个地方都能从性价比上和国外机器相竞争的机器来。 在联想第一期试刊（ 1988 年 6 月 17 日）上的讲话 背景分析 在那个时代，企业还没完全摆脱计划经济的束缚，诸如生产品牌电脑是需要得到政府管理部门的许可的，简单地说，是需要有牌照的。 1988 年的联想，还没有拿到政府允许其生产品牌机器的批文，不过，这并没有打消柳传志想造出机器的念头，他之后通过进军香港，生产 286 主机板，逐鹿海外市场，并占据足够大的市场份额，回头来让电子工业部等主管部门领导重新认识自己，最终曲线救国。 1988 年前后，敏感的中国人都知道计算机时代一定会来临，但应该选择从什么地方进行赶超，人们有着不同的意见，当时日本人主攻的智能机器人在学术领域有很强的支持者，在业界，信通的金燕静认为小型机是方向，万润南领导的四通公司则认为电子打字机会成为领导者，联想内部一批有大型机经验的人则认为可以搞大型机，不过，柳传志认为个人计算机（也就是常说的微机，俗称电脑）是未来的方向。 行动指南 确立可行的目标，义无反顾地前进。 1 月 5 日 高科技跨国公司的梦想 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 我们工作的动力是什么，目标是 什么？公司创建的时候是为了求生存；基本能站住脚时，我们希望能成为科研成果转为产品的桥梁，同时我们以为得到了难得的机会，也想施展一下，看看我们到底能挑多重的担子，使个人的事业心得到满足。1988 年香港联想的成功，使我们的动力有了质的飞跃，大增了我们外向战略的信心。我们开始有了实现高科技跨国公司的梦想，我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。 1989 年 4 月柳传志给周光召的一封信 背景分析 柳传志什么时候有了高科技跨国公司的梦想，肯定不是在 1984 年 ，那一年，柳传志的目标是成为一个年销售额 200 万元的“大公司”，此时的联想还停留在求生存的阶段；肯定不是在 1986 年，那一年虽然联想汉卡卖得很火，但柳传志和他的同事更多地是沉浸在转化科研成果的快乐之中；也肯定不是 1987 年，那一年，联想刚开始代理 牌电脑和惠普绘图仪，柳传志想的是把更多的机器卖出去；不过，一旦柳传志开始有了把联想做成高科技跨国公司这个想法后，并认定自己能把这个梦想实现的时候，什么都阻挡不住他了。 行动指南 有梦就去追。 1 月 6 日 创办走向世界的计算机产业 林军 作者 : 书名 :柳传志管 理日志 我们走过的创办产业之路，已经得到各级领导、国家各大机关、部门和广告用户的承认和赞扬。我们对这条道路充满信心，并决心坚定不移地走下去，争取几年创办出全国第一流的外向型计算机产业，为国民经济做出更多的贡献。 1989 年 12 月在联想集团成立大会上的讲话：创办走向世界的计算机产业 背景分析 此时的联想刚刚在名字上成为一个准公众公司：就在这次会议前的 1 个月，中科院计算所新技术发展公司的名字让位给联想这个响亮的名字；此时的联想才刚刚得到官方的首可，这一年，国家有关部门也同意给予联想微机生产的许可，虽然只有 5 000 台的数量，但对于联想来说，这已经是很大的突破。 柳传志这里说的外向型计算机产业，用当时他的讲话描述如下：从 1984 年到现在，联想累计营业额达到 5 5 亿，固定资产超过了 5 000 万。联想现在拥有360 名员工和 16 个国外的子公司和 2 个研发中心、 1 个培训中心、 3 个生产基地和 1 个位于新加坡的销售服务中心，以及遍布全国的 34 个维修站。 行动指南 取得越多的支持，越能增加成功的把握。 1 月 7 日 在国际市场抢上一块地皮 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 我们过去总以自己瘦弱的小马，去追赶人家膘肥体壮的 快马，结果距离越拉越远。286 主机板从技术上说属于中马、下马的范畴，但我们一定要拿出上马和他们对阵，就是说，公司拿出较为充裕的资金，拿出一流的人才，在认真分析了国际上各种类型的 286 主机板之后，我们运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使我们设计出的机器成为上乘产品，性能远优于同类产品。这是我们的研发策略。 在市场策略上，考虑到我们在国际市场上毫无地位，因此，要挤进去必须优质低价。由于国内劳动力便宜、生产成本低，可以做到这一点。现在联想 286 主机板可以达到汾酒的质量，但我们卖二 锅头的价。这就是我们的产品在海外具备竞争力的原因。现在我们用优质低价的产品已经在紧闭的国际市场大门上凿开一条缝隙，并且插进去了一只脚，最后一定会抢上一块地皮。 1989 年 12 月在联想集团成立大会上的讲话：创办走向世界的计算机产业 背景分析 在日后的表述中，为了更好地达到效果，上面那段话中的汾酒变成了茅台，茅台的质量，二锅头的价格也成为联想制造最形象的描述。联想这一市场策略无疑是成功的，据当时的记载，联想 产的 286 主机板能占据全球 10%的市场份额， 这使得联想赢得了官方的极大认可，在那个时代，有 什么比赢得国际市场的认可更能提升国人士气呢？ 很多人把联想 机板进入国际市场当做联想进军国际化的开端，但这个开端仅仅是个开端而已，柳传志在之后的一次台湾考察之行后发现，整机市场远比主机板市场竞争激烈很多，而以联想的实力，最多能做到在主机板市场以上马对人家的中马，而在整机市场，当时的联想只是一头瘦弱的下马，田忌赛马式的研发策略也无从下手，于是做出了收缩的决策。 行动指南 等在机会的门口，抢占先发位置。 1 月 8 日 海外三部曲 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 我们在香港成立了联想电脑有限公司，开业时 仅仅投资了 90 万港元。香港联想公司现在拥有 102 名员工，营业面积达 3 000 平方米。香港联想的发展速度已经超过我们的估计。 这是我们的第一步。第二步是建立起一个包括研发中心、生产基地和国际营销网络的跨国公司，计划在 1991 年内完成。我们现在处于第二步的中间阶段，其中最重要的事件是 1988 年香港联想并购了 司， 司与北京联想仅用半年时间就研制出 4 项新产品，并在汉诺威世界计算机博览会上一炮打响，拿回不少订单，现在 司正以每月 3 500 套的生产量将我们自己设计的 286 机器（主机板）销往欧美市场，在这个基础上，我们计划在香港筹建研究中心，将贸易、生产、开发三个部分合为一体，称为香港联想集团。联想集团的第三步则是形成规模经济，努力跻身发达国家计算机产业行列之中，三部曲将于 1993 年完成。 1989 年 12 月在联想集团成立大会上的讲话：创办走向世界的计算机产业 背景分析 1988 年 1 月 8 日，受柳传志的委派，联想副总裁张祖祥来到香港。那时的香港对于内地人来说，就和后来的硅谷一样，让人着迷，而殖民地的纸醉金迷，更让人有些心慌意乱，加上张听不懂当地人流行的广东话和官方通用的 英语，不免有些胆怯。不过，张祖祥肩负着柳传志的宏图大志，也就是上文提到的海外三部曲。 海外三部曲听上去多少有些豪迈，不过，其最初的动机却出于一种相当实惠的考虑：公司卖电脑，从代理商那里拿机器，代理商要 15%的利润，他们再加价 15%卖出，那总利润就超过 30%。如果在海外办一家公司，那么 15%的利润可以由这家代理公司获得，联想的总利润就可扩大。 行动指南 脚踏实地，分步实施。 1 月 9 日 10 年 10 倍 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 用 10 年的时间，达到台湾宏 碁 电脑集团现在的水平，宏 碁 电脑现在的营业额为4 5 亿美元 ,正好比联想多 9 倍。我们认为 , 10 年左右达到 4 5 亿美元这个目标是实事求是的，是可以实现的。 1989 年 12 月在联想集团成立大会上的讲话：创办走向世界的计算机产业 背景分析 联想创办之初，柳传志曾经发下豪言壮语，说联想未来要做一个年销售额 200万元的大公司，可第二年的 1985 年，盘点下来一算，联想年销售额达到了 300万元。联想的首战告捷让柳传志开始把目标往高的方向定，也开始逐步考虑设立阶段性的目标，上述所说的 10 年 10 倍是他第一次比较明确地给自己定了阶段性目标。 这一目标当时除了柳传志外 ，联想其他的创业者和干部都认为，这多少是不切实际的。事实证明，柳传志的眼光是超前的，到了 1995 年，联想内部把 2000 年的目标修正为 20 亿美元，而当时间真正到了 2000 年，联想的营业额达到了 30 亿美元。这一切的一切，回头看来都恍然如梦一般。 行动指南 志当存高远。 1 月 10 日 鲤鱼跳龙门 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 我们把自己比做鲤鱼，这个比喻确实不错。说鲤鱼是什么意思？说鲤鱼是龙种，跳过龙门就成龙了。我们的运行机制，我们现在的这个班子，说明我们是鲤鱼，不是胖头鱼，那些鱼个儿再大也跳不过龙门 去。另外，我们现在身上带有金鳞，个头也够大，不是一般的小龙种。如果我们开出一条新路，跳过了龙门，我们谦虚地说，我们确实是小龙崽；跳不过去金子就会慢慢褪掉，水再一干，鲤鱼同样会枯死。 如果我们把自己认为是龙的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。 1992 年 3 月在联想干部工作会议上的讲话 背景分析 联想当时有到深圳上市的机会，这也是柳传志提的龙门。柳传志明白，一旦联想在深圳上市，其知名度会远远大于广告所能达到的效果，在当时来说（现在也是 如此），上市公 司的公众影响力是一笔巨大的财富。柳传志曾说：研究成果再好，如果公司没人知道，人家就不信你，产品就卖不出去。除了能提高知名度，促进销售外，柳传志还希望通过上市进行股份制改造，更好地实现柳传志在联想内部提倡的将个人利益和公司利益相互结合起来的做法，柳传志管上市后带来的股权激励叫核聚变。 不过，历史这时和柳传志开了一个不大不小的玩笑， 1992 年那一年，深圳股市发生了著名的认股权证风波，整个股市受到重创，联想在深圳上市的计划被搁置。之后，联想辗转到香港上市，最终也没有成为外向型企业的标杆，但其对中国计算机事业和高技 术产业的贡献却远超乎柳传志的想象。 行动指南 珍惜跃龙门的机会。 1 月 11 日 我们要走 过的路 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 现在大家可能知道了，联想公司在香港和 司已经签订了 1 000 万美元的合同，要买 3 000 台机器，这些机器是向着国内和海外市场的，这一下子等于把器全部控制在我们手里了。 司是由两个香港人和一个巴基斯坦人一起创办的，三个人把自己名字的头一个字母组合起来，就成了 家创办于 1982 年的电脑公司，到今天在全球有 1 500 名员工，每年大概有十几亿 美元的销售额。 我们要走 道路。 1988 年 10 月的内部讲话 背景分析 谁，今天已经很少人知道，但在当时，这是一家很有名的公司。这家公司因是第一批能生产出能兼容 其他品牌电脑的主机板的公司而赢得全球声誉和市场，之后，他们也开始生产品牌机，并借助联想等公司在内地市场的推动，在 20 世纪 90 年代中期，红极一时。 柳传志还真按照 发展路线去设计联想的道路，他先是买下了一家叫公司，开始作为联想的制造基地，开发计算机板卡，并逐步推出了自己的品牌电脑。而 为整体策略的 失误以及市场竞争环境的加剧，逐渐走下坡路，最后卖给三星，退出历史舞台。 行动指南 确立适合自己的发展路线。 1 月 12 日 联想 1+1 家用电脑 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 让每一个中国家庭都拥有一台电脑。 1993 年联想 1+1 家用电脑的行动口号 背景分析 直到今天，联想 1+1 家用电脑的推广和策划都是中国 上最成功、最具影响力的推广策划之一。其让每一个中国家庭都拥有一台电脑的提法直到今天都因为其浓郁的济世情怀而打动着世人。不过，当 1992 年联想开始筹划家用电脑这个概念时，却遭到了行业的非议 。因为在美国和欧洲，电脑并无家用和商用的区别，它们统称为个人电脑，但联想却信誓旦旦并倾注足够的心血使“家用电脑”在中国大行其道。 行动指南 创造新概念，占据新市场。 1 月 13 日 微机做不好公司没退路 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 实际上公司已确定没有退路。如果微机打不好，后边的所有战术动作就都做不出来。今年的各个事业部都能上缴利润，香港联想也做得不错，但如果没有自己的机器，其他一切都不行。两三年以后我们要有高难度动作，有大的举动，争取在国内计算机界也要有一个很重要的位置。如果微机做得不好，后边 就很难说发展成什么形势。 1994 年 3 月联想微机事业部成立大会上的讲话 背景分析 1994 年杨元庆领命微机事业部不仅仅意味着联想开始尝试事业部这样一个方式来拓展业务，以使联想的组织结构更加现代化，也不仅仅意味着联想又多了一个能增加销售额和利润的业务方向；更具备决定性的意义在于，联想开始有了自己的品牌，开始从中关村那些买卖机器的公司中显露出来，开始接近柳传志等联想创业者科技报国的理想；正是由于有这么多的意义价值蕴涵其中，杨元庆也借此逐步掌握了联想的权杖。 行动指南 退无可退，往往是重生的开始。 1 月 14 日 扛起民族产业的大旗 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 我们已经开始考虑所谓撤退的问题。如果确实挣不出利润，我们只有忍痛放弃联想国产微机的品牌。这当然是非常痛苦的事情。我们已经注意到生产整机的几个大厂家从去年到今天，为形势所迫，基本已经放弃了原有的品牌，通过和外国公司合作的方式打出了新的品牌。我们自己是企业，所以非常理解这种企业行为，但是如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。 去年微机营业额是 2 亿元，用了 1 2 亿元贷款。一年周转 1 66 次，而今天是 3 亿元的营业额，贷款是 6 000 万元，一年周转 5 次，仅此一项，贷款利益就节省了 1 000 万元以上。每台机器的组装成本也从 150 元降到 38 元。去年联想微机的价格和 相上下，再降就亏本了，今天我们 86/40 比 档次的机器便宜 1 200 元， 86/25 比康柏同档次机器便宜 2 100 元，还有利润。 我们的具体想法是： 1 要求政府关注我们，当我们做得好时为我们叫好。只强调民族工业是会引起反感的，老百姓要求用“好货”，而不是“国货”。我们希望电子部组织宣传舆论部门监督、检查我们的质量，检查我们的服务，做得不好时，向我 们发出警告，我们立即改正。做得好时，为我们叫好。 2 希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策，在性价比相同的前提下，优先购买国产商品。 1994 年 9 月给电子工业部领导的汇报讲话 背景分析 用柳传志的话来说，这番表白一是想领将令，一是想拿给养。柳传志这番一半表决心一半要条件的话，让当时电子工业部的部长胡启立很是受用。当时中国的电子工业在胡启立的主持下进入了一个相对繁荣的时期，但同时，整个行业也存在着危机，那就是海外品牌大举进入，同时国产品牌在市场缺乏竞争力，不少品牌因此采取了与海外品牌合资的方式以确保自 己的市场，在这种情况下，联想的举动无疑让包括胡启立在内的政府官员感到欣慰。 媒体也对联想的举动表示了支持，人民日报在头版报道了联想高举民族工业大旗的行为让联想这个品牌得到了广泛的认可。 行动指南 充分利用大势，为自己的市场行为扫除障碍。 1 月 15 日 局部服从全局 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 要站在更高的高度，以昂扬的态度、进取的心态、务实的态度去对待这次整合；要站得高，主要是高角度，一定要局部服从全局，个人服从整体。从自己的当前利益出发考虑大局，是不允许的，而且自己非碰壁不可。大局看清楚 以后，一定要识大体，有的部门的负责人还是不能理解，但你非做不可，要不然只会给自己添麻烦。有时候我们以为是利益的，其实未必是利益，有时反而是泥坑。 1997 年在京港整合前夕的内部讲话 背景分析 1997 年 2 月 3 日，联想公司全体董事在北京联想总部大楼 505 室召开会议，当场做出决议如下： 把香港联想与北京联想合并为中国联想。 具体做法是，把北京联想业务的主要部分通过资产评估，以该部分资产购买香港联想股票。 整合后的北京联想将成为香港联想的绝对大股东，所占比例由原来的 42%上升到 60%。 将北京联想 与香港联想进行合并，正处于当时香港联想刚经历巨额亏损之时，此举更多地被认为是为了挽救香港联想这艘即将沉没的船。但至少柳传志不这么认为，他认为中国信息产业的第一拨倒买倒卖潮流之风已经过去了，正在蓬勃发展的内地市场的纵深发展将为联想提供发展的原动力，正是这种对产业前瞻性的判断，让京港整合成为联想发展的又一个向上的拐点。 行动指南 树立全局思想。 1 月 16 日 我们是血性男儿 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 美国一个著名的杂志在夸我们的时候，说联想怎么怎么了不起，后面又说了一句：当然，这在美国公司看来是微不 足道的。确实这还是伤了我们中国人的自尊心。外国人认为中国人是聪明的，但即便是把香港、台湾与中国大陆合起来，还是没法和外国人比。我们联想集团是血性男儿，一定要做出个样子给他们外国人看。我们这样做不仅是为了联想，为了中科院，也是为了国家，为了民族。 在联想 1998 年誓师大会上的讲话 背景分析 有这么一个故事，美国记者问杨元庆，联想在中国之所以能取得成功是不是受到政府的保护，如果不是这样，那为什么所有的美国 牌对美国的媒体都保持众口一词，被问急了的杨元庆回了一句：那是因为他们不这么说，无法向自己的老板交差 。这个故事的背后说明，对于中国人的成功，当时的美国人还是戴着有色眼镜来看的。你可以很理性地认为这是两国的文化差异，也可以很感性地希望 对方能发自内心地尊重我们的努力，但不论如何，我们都不会因为对方的评价，而放弃我们向上的努力。 行动指南 用实际行动赢得他人的尊重。 1 月 17 日 历史像一本书 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 在联想的队列里已经开始出现 1978 年出生的年轻人了。历史像一本书，是一页一页装订成的。在新的页面上出生长大的人很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。 1978 年出生的这些联想 队伍中最年轻的成员充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新款汽车的讨论，他们无法想象他们的父母在 20 年前，为孩子添置一条棉毛裤都要提前一个月做出预算的窘况。联想集团的创业者们无论如何都没有想到， 15 年前他们起家创业的那间中国科学院计算所的小传达室竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。 1999 年 12 月在联想成立 15 周年大会上的讲话 背景分析 柳传志提到的小传达室是联想创办之初计算所给的免费办公场地，这一只有 20平方米的方寸之地与联想日后自己盖的联想大厦、融科大厦远远不能相比。可这间阴冷潮湿的小 传达室却曾经承接了联想人当年的创业梦想和温馨回忆。 柳传志在 2001 年年底有一次回忆说：“小平房是寒冷的，张总（张祖祥，联想创始人之一）的那条腿就是在那里冻坏的；但小平房又是温暖的，因为注定要成长出中国计算所的参天大树。” 不论柳传志是怎么对历史进行生动而传神的描述，但正如他所说的，历史像一本书，是一页一页装订成的，新的页面上出生长大的人很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。这也许是他喜欢在联想内部重大时刻搞历史追忆的出发点，也许只有这样，作为创业者的他才能通过这种方式强化一代又一代的新加入者对联想在 情感上的认同。 行动指南 理解上一代人的喜怒哀乐。 1 月 18 日 为振兴高科技产业永存 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 我衷心地希望， 5 年之后， 10 年之后，联想的成绩更加出色，中国的信息产业将一片繁荣。为了这个，联想人应该发出誓言，我们为振兴中国高科技产业、振兴中华民族的信念永存。 1999 年 12 月在联想成立 15 周年大会上的讲话 背景分析 柳传志总是把联想的未来与中国的信息产业、中国的高科技产业、中华民族的振兴联系在一起，你可以认为这是柳传志的一种策略，正是靠这种策略联想获得了国家上下广泛的支 持。 你也可以认为这是柳传志那一代人的梦想，因为就柳传志那一代人经历过“文革”，受过振兴中华的教育。 行动指南 赋予自己的行为以使命感。 1 月 19 日 在竞合中取胜，屹立于世界民族之林 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 中国需要开放，需要向外国企业学习，今天 业的一片繁荣正是改革开放的结果。联想积极欢迎外国企业进入中国市场，大家共同把饼做大。有了外国企业进入，我们才有对人才、对管理、对技术的深刻认识，才有对市场经济的深刻认识。我们要认真向外国企业学习，更要认真和外国企业竞争，在竞争中促进中国市场 的繁荣，在竞争中取胜，为中华民族屹立于世界民族之林贡献力量。 对联想来说，和海外企业既有全面合作，也有竞争，应该讲更多的领域是合作。中国企业该合作的合作，该竞争的竞争，完全按市场规则办，当然要竞争就要认真向人家学习。 1999 年 12 月在联想成立 15 周年大会上的讲话 背景分析 柳传志说的与海外企业的合作，主要是指当时联想的代理业务（后来代理业务和系统集成业务分拆出去成立了神州数码），竞争则是指联想的品牌电脑业务。在联想创办的很长一段时间内，联想一直用多条腿走路。 行动指南 与狼共舞。 1 月 20 日 率先圆 梦世界 500 强 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 中国的实业型企业冲入世界 500 强已经是中华民族有能力屹立于世界民族之林的一个标志，它成了中国老百姓的一个梦。联想在努力，同行在努力，其他领域的企业也在努力，大家都在争先。希望联想集团能率先为中国人圆这个梦。 在联想 2000 年誓师大会上的讲话：联想大旗永远飘扬 背景分析 2007 年世界 500 强最后一名 加拿大的庞巴迪年收入为 148 亿美元，联想集团在并购 C 后成为千亿俱乐部成员，加上“联想系”的其他公司，联想控股的整体规模已经无限接近这个数 字，相信在未来的两三年内联想将成为中国第一家以非垄断身份进入世界 500 强的公司。 在国家大力支持的冲击 500 强的 6 家种子选手中并没有联想，不过，最终却极可能是联想率先撞线，为国人率先圆梦。柳传志不可能有未卜先知的能耐，但他却有着造梦并圆梦的能力：他梦想联想可以造自己的电脑，梦想联想可以成为中国计算机产业的领袖企业，梦想联想可以走出国门、走向世界，梦想联想成为一家百年老店、一家长久性的公司 行动指南 有梦才能成功。 1 月 21 日 15 年后把炮艇变成航空母舰 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 各位同仁， 2000 年联想业务的分拆整合将成为联想发展中的一个重要里程碑。有人将我们现在的规模和国外巨型企业相比，说成是小炮艇对航空母舰。这一点都不过分；而如果将联想自己 1985 年的 300 万营业额与今年相比，那就是个小木盆了。我们能用 15 年的时间把木盆变成炮艇，我们就一定能把炮艇变成航空母舰，而且也用不了 15 年的时间。 在联想 2000 年誓师大会上的讲话：联想大旗永远飘扬 背景分析 2000 年联想的业务分拆是联想历史上一个很重要性的事件，但很难成为联想发展的里程碑，这种因人而分拆的决定要成为拐点的话也是一个向下走 的拐点。 当然，从今天的情况来看，在度过最开始的混乱后，这一分拆开始显现出效果，联想开始逐渐专注于 业，而神州数码虽然没有彻底转型成为一个 务巨头，但两家公司都在分拆的 5 年后成长了 5 倍，这至少是个能交代过去的成绩。而随着柳传志开始在投资领域的发力，基本杜绝了两家子公司在其产业之外的多元化可能，让两家子公司不得不往自己专业化的方向行进，这一切，都在朝着把炮艇变成航空母舰的方向努力着。 行动指南 即便从头开始，勇气也断不可失去。 2 月 1 日 感谢邓小平 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 第一个要感谢 邓小平。年轻人都不会知道，因为你们一开始接触社会，就面对一个相对已经比较开放、信息比较通畅的社会，但是 20 年之前、 30 年之前是什么样子，你们根本不知道。 2004 年在联想控股成立答谢会上的讲话 背景分析 柳传志 1967 年大学毕业就遇上“文革”，他曾用虚度光阴这样的词汇描绘“文革”给他带来的影响。这是他们那一代人的不幸。 幸运的是 1984 年，柳传志 40 岁的时候，历史给了柳传志人生纠错的机会，他和计算所的 10 位同事一起下海创办了联想，如今柳传志已经成为改革开放的最直接受益、最成功的企业家之一。对邓小平的感谢 ，应该是柳传志和他同龄企业家发自内心的声音。 行动指南 时抱感恩之心，从容面对人生沉浮。 2 月 2 日 一院两制 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 当时的历史背景是，“一个中心两个基本点”基本国策的确立，科技体制改革的深化，科研经费划拨制度的变革，民办科技企业的兴起，继而是中科院一院两制的实现，曾茂朝所长提出两个拳头出击的口号。曾所长召集几个骨干组成一个班子，赋予我们经营、人事、财务三个自主权，要求我们开辟一条新的生路，于是，中科院计算所公司成立。 1989 年 12 月在联想集团成立大会上的讲话：创 办走向世界的计算机产业 背景分析 联想最开始的名字不叫联想，全名是中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，既然是计算所办的公司，中国科学院计算技术研究所自然是要有的，开公司的都是研究人员出身，开公司的目的就是推广新技术，新技术三个字是要加的，做公司自然要求发展，于是加上发展二字，就这样，一个长长的、多少有些拗口的公司名字就诞生了。 联想能诞生乃至以后长大直至今天壮大，与柳传志上文提到的曾所长不无关系，这个曾所长名叫曾茂朝，至今仍担任联想控股的董事长，是个在联想历史、中国计算机史乃至中国高科技产业化历史上都 留下篇章的人物。曾茂朝 1934 年生于广东，长在上海， 1957 年从上海交通大学电子工程系毕业后，加入了刚组建的中科院计算所，是中国第一代计算机科学家中的一员，因表现杰出而升任计算所所长，可就是这样一位计算机技术的顶尖专家，真正被人记住的不是他出了多少成果，培养了多少硕士、博士，而是其为技术怎么转换为商品所做的巨大推动工作，当然，这其中最大的推动就是主导创办联想并持续给其创造一个良好的环境。 行动指南 顺应潮流。 2 月 3 日 所办公司 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 公司不设董事会，在所领导直接关怀和 领导下开展工作，这就保证了公司的一切行动纳入全所的统一发展轨道。 一年来，公司取得了不错的业绩，其中为公司带来利润的业务，大多数都与计算所的支持是分不开的： 型计算机，本由计算所单独承担，计算所将其中存储器、扩存、应用软件的部分转交公司，又以公司名义对外签收 25 个合同，获得利润 60 万元。 中科院购买 500 台 算机，把其中验收、维修和培训的环节交给公司，公司得以收取服务费 70 万元。 为 京中心代理若干项目，获取毛利 7 万美元。 最后也是最重要的一件事，副研究员倪光南兼任 公司总工程师，并把计算所的研究成果“汉字系统”带到公司。 1985 年 12 月在联想年度总结大会上的讲话 背景分析 在公司成立一年之后，很多人都希望公司能够在独立的轨道上走得更远，比如建立起董事会以使公司完全摆脱计算所的控制。但柳传志坚决不同意。在以后的二十多年里，公司内外无数人提及这个话题，至少有一种意见认为：计算所掏出20 万元后便每年坐收渔利数千万元，实在是占了天大的便宜。 但至少在柳传志看来，计算所对联想的支持不光是用 20 万元来衡量的。对一个创办初期没有知名度的公司来说，计算所的经历为公司增加了信誉， 并在计算机的早期制造中提供了无法估价的经验，这些经验后来帮助联想将所有竞争者远远甩在后面。在融资方面，计算所的金字招牌让公司受益多多，比如公司早期从银行贷款，全部以中科院计算所为合同的申请借款单位，又以中科院开发局为担保 单位。又比如当时的中科院副院长周光召在 1985 年 1 月 21 日将科学院拥有的外汇额度的 20 万美元，批给这家公司使用，令周围大小企业羡慕不已。 行动指南 滴水之恩，当涌泉相报。 2 月 4 日 国有民营 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 联想在创办初期的时候，虽然我们中科院计算所所长只给了我们 20 万元钱，但是给了我们 3 条非常重要的政策，即人事自主权：不管什么时候，所里绝不塞人进来；财务支配权：这使得我们可以做内部的激励，大大突破了国企的约束；经营决策权：所里对公司的经营决策绝不干预。这 3 点非常好，使我们能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自，即“自筹资金、自由组合、自负盈亏、自我审查”，联想是完全符合这 4 条的。其实 20 万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”。这意味着公司是国家所有，但经营权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，但是管理是由自己决定。虽然这本身也是不完善的，但在当时已经是一个很大的进步了。 在清华大学的演讲：怎样做一名好总裁 背景分析 计算所当时除了给公司三权以外，还给了一个容易被忽视，但当时来说意义重大的承诺：那就是公司可以不受限制地招纳计算所的人员，也可以把任何一个不适合在公司工作的人退回计算所来，又比如所有为公司工作的人，可以不必脱离计算所的人事名册，继续由国家财政拨付工资；再比如公司员工可以在计算所内继续享有专业技术职务和工资方面晋升的权利；还比如计算所的技术人员可以带走他们的研究成果，供公司无偿 使用；他们甚至可以使用他们在计算所的办公室、电话、传真设备以及所有资源。 这样的承诺使得联想充满了强烈的所办公司的味道。 行动指南 利用传统制度中的资源，营造一条新兴之路。在新旧制度犬牙交错的环境中，找到一个反抗旧制度但又不立即与其分裂的方法。充分利用两者的长处 旧制度的稳定和新制度的机会，而又避免两者的短处 旧制度的僵死和新制度的风险。 2 月 5 日 受益于国有身份 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 同志们有没有想过一个问题，如果联想集团不是国有的，而是私营的，赚取的利润是归私人的，大家还会有这 么强的凝聚力，还会有这样远大的奋斗目标吗？大家会说国外的企业都是私营的，不是一样有凝聚力吗？中国目前的环境和国外是不同的，人们的思想方法也不同。可以肯定地说，如果联想是私营的，联想不会得到国家银行如此规模的贷款支持；联想海外发展的策略不可能得到港澳办和香港新华社的支持；我们的人根本派不出去；联想不会有今天在民众中的声誉；不会得到国家各部采购政策的支持；还会有各种各样的麻烦。总之，绝不可能有今天的规模。但即使不是私营的，是国有的联想就能发展吗？答案显然更是否定的。如果国家所有者把联想卡得死死的，把每年所有的利 润都提上去不允许企业发展，把联想应有的经营权力也全部收上去，不鼓励联想进行股份制改造，不支持实行符合市场经济的激励方式，那联想就谈不上存活，更谈不上发展。 1997 年 5 月 19 日在联想全体干部大会上的讲话 背景分析 柳传志已经成为中关村、中国 至中国商界偶像级的企业家，不过，在柳传志刚刚进入商界的时候，中关村、中国 至中国商界偶像级的企业家却是四通的万润南，可惜的是，如今已少有人知道万润南，对于万润南的失败，与政治走得太近，甚至有把办企业作为政治跳板之嫌是一个大家公认的原因。具体到四通的体制上 ，一开始就到处宣扬四通是无上级、无主管的自有产权公司无疑是犯了大忌。在这一点上，柳传志则显示出足够的政治智慧，始终认定中科院计算所的国家股东地位，同时又不放弃对创业者权益的追讨，最终皆大欢喜，解决问题。 行动指南 承认历史才能赢得未来。 2 月 6 日 开明的“婆婆” 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 科学院就是我们的“婆婆”，而且是一个非常开明的“婆婆”，周院长非常理解，跟我们说院里非常支持我们进行股份制改造。 但由于当时联想隶属于中科院，不是由国有资产管理局管辖，致使员工持股的想法还是落了空。虽然没有实 现，但是院长认为我们做了这么多工作，所以给了我们分红的权利。这是联想做的第一步。 2001 年，企业股份制改造的风气又起来了，当时准备拿联想做试点，由财政部、科技部、北京市牵头进行改造，财政部认为不能让国有资产流失，让我们拿钱买 35%的股份。后来，经过评估，联想当时的净资产在打 7 折之后是 4亿 5 亿元。哪个企业的员工也买不起，我们买得起的原因是分红一直没有动，当时就想拿这笔钱买下我们的股份。 2006 年 11 月接受中国经济周刊的采访 背景分析 柳传志提到的院长就是著名科学家，当时的中科院院长、后来担任全国 人大委员会副委员长的周光召。周光召不仅是计算所的直接上级，而且多年来这位大科学家本人就是那些大型机的使用者，对于计算所的弊病和问题了如指掌。正是他的最初推动，促使联想成为第一家由科学院直接推动、面向市场自救的公司。在以后联想的若干转折关头，都是这位强势的科学家为联想遮风挡雨，中科院也成了联想这个媳妇的开明“婆婆”。 行动指南 管理你的上司，让其成为你的推动者，而不是阻碍者。 2 月 7 日 有钱也不能发 林军 作者 : 书名 :柳传志管理日志 在加入 前，在把计划经济部分转向市场经济时，老的规章政策不适 合生产力发展的要求，但它存在着，违法的事情本身有的时候就是符合形势需要的，如果你完全按照法律的规定，企业也就不能发展了。比如 1987 年的时候发奖金，当时凡是奖金超过月工资 3 倍的，就交 300%的税，我们后来采取了“和稀泥”的做法，没有交，要不然公司没法发展，但后来还是被发现，被罚了 9 万多， 1987年做的， 1988 年被发现。我没有感到什么惭愧的，因为没过几年就变成所得税了。 2006 年 12 月接受中国企业家的采访 背景分析 柳传志的回忆与实际略有出入，这件事情在联想身上发生过，但是在 1989 年年底发的奖金 ，被发现则是在 1990 年。联想是从 1988 年开始进行大额现金奖励的，为什么是从 1988 年起，一是因为从当年夏天起大批新人进入公司，二是香港联想成立后销售链条形成。重赏之下必有勇夫， 1989 年公司达到了 2 2 亿元的销售收入，总经理室欣喜之余，指示财务处兑现奖金，可财务处呈送的报告却让柳传志大吃一惊，如果按当时奖金税 300%的税负，那么，公司当年的利润基本所剩无几。 柳传志不肯失信于部下，又不愿意交税，最后则采取财务到银行开现金支票，然后让财务到南方取现，最后给部下发奖金的方式解决。不过，这一当时两全其美的处理 日后事发，经多方斡旋后，最终以罚款而平